管理就是让别人和管理者一起去达成管理者的或组织的目的，由于管理者的目的、组织目的以及个人目的在时间、空间、情感以及利益上往往不同步，所以，管理是一件很难做好的事情。管理是一件没有最好只有更好的事情。
    管理者的目的和组织目的的关系如果正相关，则管理的重点是如何让执行者认同组织目标并实施组织目标。认同目标就是让执行者认清目标和同意目标。实施目标就是帮助执行者获得完成任务的时间空间以及主观能力、客观条件等等。
    组织的目标常常体现在组织的显性奖惩机制以及行政自由量裁权力运用过程所体现的领导偏好之中，但是，这种有真正动力的目标与官方文件或领导口上的目标往往并不一致；此外，认清目标的困惑还存在于目标层次的模糊，例如主要目标和次要目标、近期目标和远期目标的不协调。这会导致下属的困惑。所以，执行者要认清目标是很困难的事情。领导有时候自己也会迷失方向，不知道自己的偏好、理性以及先前的规则之间有如此的不协调，因而常常是以其昏昏使人昭昭。当下属说：不知道怎么做或者下属知道怎么做而让管理者觉得不妥的时候，就是目标没有认清的时候。
    目标管理起作用的前提是目标能清晰鉴定。目标不同于效能，例如学生给老师评分是效能管理，老师课程教学要反应最新学术成果是目标要求。目标可理解为完成任务的内容和标准。具体的工作职责以及详细指标评价体系是目标管理的基础工作。360考核等属于效能管理。
    目标同意则取决于目标实现之责权利的分配公平与否以及执行目标的人们的人生观价值观、个性特质是否与工作要求协调等主客观因素。目标同意是一个动力和压力问题。外在的物质奖惩是压力，工作的内在价值是动力。一般来说，年轻人更需要外在的物质奖励，中老年更能体会工作本身的意义。本身枯燥和异化问题严重的工作更需要外在物质奖励，而内涵更丰富精神价值和能力积累意义的工作则不会过于依赖物质报酬的刺激。
    效能管理及其基础工作---工作责任、绩效之记录体系---例如，毕业论文指导记录、调停课记录、听课记录、教学文件的检查等等---本质上属于外在激励。由于效能管理只是达成目标的手段，其最大的缺陷就是人们在追求手段的时候往往背离了真正的管理目标。经常重新评估管理手段的效率是有必要的。
    基于老师的人生偏好与教学工作的趣味之一致性的内在激励是搞好大学教学的根基，基于老师追求真理的人生志向与科学研究工作本身的挑战性、创新性之一致性的内在激励是大学搞好科研工作的根基。不过，领导不能要求老师这么做，只能借助榜样的现身说法和老师自己的体验。荣誉激励往往是物质激励的长期化标注，所以，还属于外在激励。
   我认为，大学目前在管理上的最大问题有2个：第一，管理层目标不清晰，即多目标冲突、主要目标不稳定以及组织目标与个人目标的不一致；第二，执行层是具体任务不清晰、完成任务的条件不完善、老师的能力不健全。因此，在领导目标和组织目标一致的前提下的大学管理的三板斧是：帮助基层认清具体任务、开展过程服务以及帮助解决教职员工的具体困难。
    再呼吁一遍：学校领导（尤其是上层和中层领导）如何从每位老师的具体情况出发、设身处地的理解其工作和生活的具体困难并帮助他们克服困难，是当前高校管理工作的重中之重。例如，年轻老师一来就排几门新课---有的课甚至过去没学过，老师的教学效果就肯定成问题，系主任就要在备课上试讲上组织人帮助他；例如，系主任不知道新专业的验收要达到什么条件，院领导就要和他们一起学习有关文件，组织系室主任进行相关学习和教研活动；例如，实验室建设需要增加投入，学校就要想办法解决；等等。