华为坚信将军是打出来的。任正非也反复谈道：“上甘岭不能自然产生将军，将军要通过自己努力学习，全面提高自己的素质，以适应公司全球化的需要。”“将军实际上是打出来的，没有艰苦的战争磨难，不会产生将军的。”

内容来源：机械工业出版社

01

将军是打出来的

在2015年项目管理论坛上，任正非做了《将军是打出来的》主题讲话。他在此次讲话中指出：

“在华为，必须多产粮食才能拿高工资，多产粮食才能当将军。将军是选拔出来的，不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。

将军应该是打出来的，是选拔出来的。所以大家要积极努力，踏踏实实提高本职工作能力。现在人力资源已经在改革，以责任结果为考核导向，考核表格也会发生变化。

要看是不是攻下了‘上甘岭’，怎么胜利的，还有什么不足。同时我们不要过分讲资历，优秀员工干得好，为什么不能提拔快些？华为正处在大浪淘沙、英雄辈出的时代，‘六亿神州尽尧舜’。”

在其他不同场合的讲话中任正非也反复谈道：

“上甘岭不能自然产生将军，将军要通过自己努力学习，全面提高自己的素质，以适应公司全球化的需要。”

“将军实际上是打出来的，没有艰苦的战争磨难，不会产生将军的。”

“公司鼓励大家上战场，一定是从战场上选拔将军。”

真正的英雄都来自实战，而不是训练场，真正优秀的将军都是来自战场，而不是教室。

真正的管理者必须是通过项目实战从基层一路过关斩将脱颖而出的，而不是通过高层慧眼识才获得提拔的，华为信奉“将军是打出来的”选人理念，坚持以“能打胜仗”为标准来选拔人。

华为建立了在实践中培养和选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中磨砺干部的干部选拔和管理机制。

在选拔干部时，以有一线工作经历和实战经验为基本条件。在选拔干部时“我们学习美军的价值评价体系，首先看是否‘上过战场、开过枪、受过伤’，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的”。

华为坚持向基层一线倾斜的选人导向，以实战中的工作绩效为最重要的衡量标准，坚决抵制论资排辈、平衡照顾等做法，让敢担当、敢作为、敢闯敢拼的员工脱颖而出。

02

烧不死的鸟是凤凰

华为全球技术服务部大多数的管理者来自项目经理，这充分印证了华为的用人理念和导向。在干部管理上，实施干部能上能下机制和末位淘汰制度，使干部部时刻充满危机感以此促进干部担当奋进、带头冲锋。在干部激励上，根据规则充分授权、鼓励担责。

新员工加入公司之后，所有过去的工作经历、工作成就等都清零，所有人都站在同一起跑线上，以进入公司后的绩效为评价和晋级标准。

在工作过程中，只要表现比其他人更优秀，工作态度更积极，更能艰苦奋斗，就能获得提拔与晋升的机会。员工的职业发展道路很宽阔，有四条职业发展通道可供选择：

• 走专有的项目管理者通道，进而成为高级项目经理或项目管理专家；

  
  

• 走技术路线，成为各行的业务专家；

  
  

• 走职能管理者通道，成为各个功能部门主管；

  
  

• 走商业管理者通道，成为各业务领域主管，为产业商业成功负责。

  
  

简而言之，经过努力具备条件后，员工既可以选择成为管理者，也可以选择成为专家，而成为项目管理者就是公司四条职业发展通道之一，而且是极具竞争力的发展通道。

03

仗怎么打，兵怎么练？

管理大师德鲁克说：“一旦每个人的工作都以达到卓有成效为最高标准，一群普通人也可以做出非凡成就。”一个成功的管理者不仅要懂得自我管理，还要懂得管理好下属和项目进度。

“让合适的人做合适的事”的奇妙之处在于能够通过它让一群普通的人做出不平常的事情来。项目经理正是团队中的那个带领一群普通的人做出不平常事的角色。项目经理传承公司核心价值观，通过对项目组织的发展和建设，塑造高绩效团队。

华为在实现了项目经理的职业化发展后，发现传统的项目经理定位和能力要求不能满足为客户创造价值和承担越来越复杂的项目的要求。

为应对千行百业中千变万化的“项目战争”形态和不断升级的项目“作战模式”，华为提出了“以项目为中心”及“班长的战争”的理念，这对整个项目经理队伍提出了更高的要求，在项目经理HEROS角色认知的基础上，公司进一步对项目经理的定位提出了新的理念，即“项目经理要做项目CEO”。

项目CEO作为项目管理的核心人物，与普通意义上的项目经理的显著区别在于：项目CEO不仅仅是协调员或执行指挥员，还要有责任心和使命感，承担起对外代表企业、对内代表客户的价值创造的责任。

要“像老板一样思考”，只有这样，项目CEO才能围绕项目的整体目标，把握项目的整体风险，为客户、华为和其他干系人创造价值。

为便于理解和记忆，华为对组成“CEO”的三个字母重新进行了表达，以此解释“CEO”所应具备的思维方式及应履行的职责：

• 其中“C”代表C-level governance，即客户（干系人）高层治理；

  
  

• “E”代表End to end management，即端到端实现战略到执行；

  
  

• “O”代表Owner of business，即对业务经营结果负责，追求最佳经营结果。

  
  

华为对项目经理除了提出了HEROS角色认知及项目CEO的定位，还清晰定义了其应具备的知识、素质和能力，形成了能力发展模型，使项目经理能够以此为指南不断完善和提升自己，同时还制定了一整套培养和训练的机制，促进项目经理胜任岗位，并转身成为精英。

稻盛和夫用了两年多时间成功地将濒临破产的日本航空公司发展成世界500强，成功的秘密就是阿米巴经营模式，即把扭亏的战略目标分解成一个个小的扭亏单元，每个单元都作为一个独立的利润中心，按照小项目的方式进行独立经营，自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，从而确保了扭亏的战略目标的达成。而华为交付的每一个项目就是一个阿米巴，也都承载着企业的商业与战略价值，项目的成功是企业商业与战略价值实现的基础。

在打仗中学会打仗，从胜利中学会取得下一个胜利，是华为一贯坚持的干部发展和成长路径。华为要求各级干部都要有成功的项目实战经验，懂项目管理、能成功交付是获得晋升的重要条件。用华为公司内部的一句话总结就是：懂了项目管理，你其实当“军长”都够用的。