学习了

单身女贵族金跃决定在今年的11月11日光棍节期间，重重犒劳自己。她一直希望能从网上淘到一款单反相机。现在时机到了，她浏览了淘宝、京东、当当、易讯和苏宁易购等网站，除了购买到相机之外，她还需要比对一下哪家促销力度更大。最后，她决定选择其中一个网站，但却出现了订单异常现象，好在最终还是实现了成交。

　　1天以后，金跃没有等到这家网站的送货。于是，金跃联系客服，结果被告之因仓库缺货，无法送达，接下来在与客服你来我往争议中，金跃痛苦不堪，她最后决定通过微博、该网站社区和互联网投诉平台进行投诉。

　　以上事例，仅仅是当今B2C行业诸多问题中的冰山一角。

　　热闹背后的尴尬

　　以垂直型B2C排名前两位的京东、苏宁易购为例。在光棍节促销期间，京东日订单量超过了40万单，同比增长超过290%；根据alexa网站数据，苏宁易购在光棍节前后的一周内，日均PV浏览量（日均页面浏览量）达到了空前的350万人次。

　　热闹的背后，京东、苏宁易购均难掩在客户体验上的尴尬。根据中国电子商务研究中心的“中国电子商务投诉与维权公共服务平台”显示，仅在6月至10月涉及京东、苏宁易购投诉数量上，就分别达到了228起和46起，与他们各自的市场份额大致成配比关系。

　　为什么长期浸淫于零售市场的公司，会出现如此高密度的客户投诉？“现在的电商都是投资驱动型，都只盯住网站转化率。”国药控股电子商务战略专家鲁振旺说。

　　订单转化率是B2C的运营生命线，是网站综合运营实力的结果，它是吸引外部投资、创收的核心数据。

　　京东、苏宁易购的订单转化率是多少？我们无法从两家公司直接获得数据，从艾瑞咨询和银河证券的相关报告中反映，京东是1.9%、苏宁易购约为1.1%至1.2%。参考美国B2C行业的转化率水平，两家都还有很大的发展空间。

　　问题是，提升转化率靠什么？降低利润，甚至亏本促销成为当下B2C行业最集中的策略。然而，贯穿B2C整个经营始终的问题—网站用户体验，却没有得到有效提升。我们从京东、苏宁易购的投诉案情结构对比上，能看出当前中国B2C的突出问题，以及这两个企业各自竞争上的优劣势。

　　京东：扩张和售后服务的矛盾

　　提升转化率，本质上就是提升客户体验，驱动用户从进入网站浏览到最终订单购买的过程。从B2C网站角度，影响消费者的因素，包括网站品牌、商品吸引力、网站系统、物流配送、客服等5大环节。

　　先看京东的投诉结构（见第34页图”）。超过10%以上的核心投诉点，分别是物流配送问题、退款难、商品质量、订单异常，其中物流配送投诉占据53%，在这个最集中的核心投诉点上，细分开来，主要是发货难、无法送货或送错地、货不对单、退换货效率低等四大问题。

　　中国电子商务投诉与维权公共服务平台，有涉及京东的两个典型案例：

　　第一个案例涉及物流问题。“黄先生称2011年10月17日在京东下单购买的商品至今未收货，直至11月3日电话投诉多次，客服说货物在库房丢失，找不到，只能撤单重新下。但11月7日仍未收到货，再次电话投诉，客服这次的理由是信息出错，但订单仍一直处在‘正在出库’。”

　　第二个案例涉及退款问题。“张先生说在京东一次性购买图书12本（订单号为106666289），其中有一本书发错，客服称只能退货不能换货。申请换货后不成功，按原价返还金额；但返还金额不够原价，且少于原价50%。”

　　前一个案例几乎涵盖了涉及物流投诉的大部分细分问题，后一个案例表面上是客服问题，但实际却触及各单品成本的控制。

　　从客户体验流程来看，主要有三大环节：上网浏览的系统性售前体验、决定购买的流程性售中体验、配送和保障性售后体验。而京东超过一半的问题集中在售后体验上。

　　售后的突出性问题如何解决？按照刘强东的说法，“中短期目标依然是继续投资物流，扩大订单和售后处理能力”。但对于B2C企业现状来看，急剧扩大订单和售后处理能力本身是一对极大的矛盾，两者经常处于冲突和协调中。

　　易购：扩张和系统化的矛盾

　　苏宁易购的问题，与京东正好相反（见第34页图）。

　　从苏宁易购的投诉结构分析，超过10%以上的核心投诉点，分别是网站系统问题、退款难、发货慢，其中系统性问题占据67%，在这个最集中的核心投诉点上，主要是能下单却实际缺货、订单异常、电子优惠券无法使用、无法支付等四个细项。

　　我们也取两个典型案例。第一个案例取自苏宁易购社区网站，涉及网站系统问题。

　　“2011年11月2日，本人（投诉者）于苏宁易购购买《百年孤独》一本，网页显示现货。本人当时下单，收到苏宁易购短信提示将于11月7日收到货；11月3日，本人又购买书籍《1Q84 BOOK3》及《牧羊少年奇幻之旅》各一本，下单后收到苏宁易购短信提示将于11月8日收到；现在是11月8日，我却只收到1本书，时间有延迟我是理解的，但苏宁易购方面另外2本书根本还没有配货，短信提示我将于11月16号之后才可以收到。我与客服联系，对方说没发货是因为现在没有货，并说网页当时显示有货，是说短时间内可以调配到货，今天距离我下单已经快1周了，却还没有配到货。逻辑如此混乱！”

　　第二个投诉案例取自中国电子商务投诉与维权公共服务平台，涉及因发货慢导致的一系列售后问题。“2011年9月4日，孙先生在苏宁易购上购买了宏笔记本及电脑包，通过易付宝（苏宁旗下第三方支付工具）支付成功。9月5日，孙先生嫌送货速度太慢，想取消订单，在网站申请退货。5日上午，苏宁易购南昌的客服联系他，称已经取消了订单。中午，孙先生在网上看到订单并没有取消，再次联系客服，对方称无法取消，叫孙先生拨打400电话客服，对方告知他已经取消了，孙先生坚称网站显示未取消，对方称一个小时后联系他。半小时后，南昌的客服打电话告诉孙先生订单早就取消了，叫他不要再打电话，随后直接挂断。孙先生表示，现在苏宁易购网站上他的订单还是显示支付成功，没有取消。”

　　看上去，第二个案例涉及服务态度，但本质上和第一个问题如出一辙，是网站的系统问题。因系统的前后台的衔接不畅，导致售后的衍生问题。

　　苏宁易购新任总经理李斌在接受《经理人》采访中表示，“每天困扰的核心问题，就是如何把苏宁零售20多年培育起来的服务价值，移到线上。”为此，每天的晨会上，李斌团队讨论的焦点就是客户的各种投诉，在他看来，这是增加网站转化率，乃至增加客户重复购买率的出路。

　　但苏宁易购的问题，不是在于如何勉为其难地去维护消费者利益，而是在网站系统各模块之间的无缝畅通。这一问题不能彻底解决，即使李斌提出“建立500人的用户体验中心”进行数据挖掘和“最后一公里”物流配套得到落实，但也不能在本质上解决苏宁易购的现存问题。正如李斌自己谈到：“我们现在力求对整个流程进行优化。”

　　3年后再下定论

　　根据京东、苏宁易购在艾瑞咨询今年Q3报告中自主销售型B2C的排名，京东以37.8%市场占有率超出苏宁易购5.5倍，但是从投诉量统计，涉及京东的投诉，也超出苏宁易购的5倍，难道在B2C行业中，客户体验争议是随着市场份额水涨船高吗？

　　1号店董事长于刚此前接受《经理人》采访时表示，如果网站系统与物流配套，以及相关的消费者需求深度挖掘不到位就可能产生这种问题。1号店就坚持只在上海市场做实验性探索，不战全国市场。现在1号店在引入平安、沃尔玛战略投资后，也谨慎性控制规模发展，仅仅将市场边界拓展到江浙两省。

　　《经理人》从互联网投诉平台上，查涉及1号店的投诉情况显示，上半年在被投诉网站上，1号店排在第7位，而根据艾瑞排名，1号店市场份额排名在第8位，看起来，B2C行业的高速发展与带给消费者体验之间的巨大落差，需要有新的扭转。

　　张近东、刘强东会是清醒者吗？

　　在最近京东与苏宁的两场供应商大会上，两位大腕开始正视自己的短板问题。张近东表示：“我们不应该关注销售量，应该关注有没有真的打造一个互联网平台，有没有真正地运作起来。”而此前曾就B2C未来方向上，提出“中国电商才刚开始，3年后再下定论”的刘强东，则为京东提出了从采销、运营、信息三个途径入手的全新企业发展战略。具体来说，在采销方面通过锻造一体化的供应链、在运营方面将投资数十亿打造核心的物流体系、在信息方面实现精准营销。

　　由于京东没有展示具体的运营细节，因此京东的未来也许是在其IPO兑现以后，才能看出端倪。

　　相比之下，张近东为苏宁易购给出了一揽子计划。首先，张近东提出了开放性思维：“苏宁易购将开放供应商平台，建立更多的B2B2C品类门户、品牌窗口，着力提高服务供应商的能力。”这一战略，将一改苏宁易购目前的垂直电商模式，成为“垂直+联营商户”的复合平台模式，以解决自己转型网上中在采购品类、消费者研究、数据整合等方面的不足。

　　其次，张近东与此前合作的IBM成立了“电子商务创新共同体全球战略联盟”。根据计划，苏宁要在3年内投资8～10亿，与IBM建成3个研发中心和2万人的IT团队，并联合在硅谷建立实验室，研究电商模式和前沿技术。

　　“目前易购的商业模式不够成熟，面对海量的访问和分散的物流，在平台硬件支持、系统架构、客户体验、盈利模式等方面还存在诸多亟待解决的问题。”苏宁集团副董事长孙为民表示，这次联盟希望彻底解决系统和运营问题。

　　然而“垂直+联营商户”模式，京东也已经在实施，另外IBM最终能否给予苏宁易购完全解决方案，从竞争模式和技术性解决上，苏宁易购的后继发展仍然需要实证。

　　刘强东“3年后再下定论”，与张近东的“新3年投资计划”都将在2014至2015年见分晓。

　　文/沈伟民

　　附文：

　　B2C四巨头在思考

　　对零售业而言，有没有盈利的杀手级品类是企业价值的关键。而烧钱/巨亏买销售规模一钱不值。

　　—11月8日，来自新浪微博（当当网络联合总裁李国庆）

　　中国B2C企业：没有上市前一片繁荣，而上市后就萧条；风投刚投入时风光，不到二年就出问题。因为零售企业经营回报的基础是业绩，是要沉淀和积累的，过度的资本因素不利于企业的发展。投资性驱动必将面临着大问题。

　　—10月31日，来自新浪微博（苏宁易购总经理李斌）

　　近期多家电子商务公司相继倒闭！令人唏嘘！很多人看电商行业都是仰视，看到的都是几个比较突出光鲜的，其实往下看看：尸骨一片！还是那句话：电商行业依然存在机会，但是必须做好10年以上创业准备，还要有足够多的钱去烧！

　　—10月24日，自新浪微博（京东董事局主席刘强东）

　　未来电子商务的竞争是顾客体验的竞争。得民心者得天下，得顾客体验者得市场！

　　—8月28日，来自网易微博（1号店董事长于刚）

牛人啊

我想说的是，苏宁进入了电子商务市场，是担心电子商务未来会占领甚至代替传统3c企业？
如果是如此，那么传统3c市场的投入那么大，不能够及时抽身该怎么办，（当然这是不可能的）
如果他在电子商务上烧钱烧的厉害的话，那么传统的门店的服务，扩张，沉淀，该怎么办
总之，感觉苏宁很奇怪，大家都不盈利，眉目没有清楚之前搞这么大动作，
就想当年的微软急匆匆的搞bing，yahoo稀里糊涂的放走了搜索
或许他们的真正的分析很好吧，但是从直觉上觉得苏宁比较险

怎么比

苏宁易购在3C数码、传统家电上的议价优势还是很明显的，只有国美较之差不多。京东由于过分强调自建物流，资金占用量太大，导致在商品的采购方面议价能力有所短板。不过苏宁是上市公司，对于电子商务平台已经影响传统销售卖场的市场，转型困扰存在。加上供应商对于未来电子商务的的市场容量无法估计，供应商对于电子商务B2C平台的供应价格也是有所优惠。总之价格是市场份额的博弈产生的，同时也影响着市场份额。

学习了

消费习惯  议价能力 资金实力

物流方式布局不一样，苏宁的实体店既是经营场所，也是物流节点，京东商城需要建立独立的自物流体系。京东网购名声响于苏宁，网购体验目前优于苏宁！但大家电仍是苏宁优势。