近年来，谭旭光领导的潍柴集团始终坚持科学发展观，秉承“包容、沟通、责任”的文化理念，确立“以集团文化为主导，战略驱动、主动融合、打造特色，推进母子公司产业融合，提升企业软实力”的企业文化建设总体思路，构建企业文化体系，宣贯企业文化理念，打造职业化团队，实现了以文化育人，以文化强企，推动产业整合，助推企业在转型升级的大道上快速奔跑。
　　“公司归根到底是人的组织，在制度和理性之外要想调动人、激励人、凝聚人，唯有文化。”谭旭光认为，只有那些善于汲取先进文化并创造出自己独特新文化的公司，才可能成为时代的佼佼者。
　　目前，潍柴集团潍柴动力的高速大功率发动机产销量稳居世界第一位，公司已成为全国最大的通用动力提供商，并一举成为全国最大的装备制造企业之一。
　　回望过去，谭旭光认为，公司一切成绩的取得都根源于集团“包容、沟通、责任”的新文化理念，文化融合引领了企业发展。
　　包容：有容乃大
　　包容，是心态与行为。用包容的心态博采众长，用包容的行为合作共事。
　　
　　培育统一语言，提高员工对文化理念的认同度。潍柴集团在进行提炼总结集团文化理念的同时，把推进六西格玛管理理念在全集团的实施，作为实现集团文化融合的总抓手。一方面分层次对集团各类人员进行培训，大力宣传和推进六西格玛理念的认知学习;另一方面，将六西格玛作为公司管理工作的统一语言，要求各单位按照统一规范的推进模式和进度，加快导入六西格玛管理工具，使广大员工通过日常工作交流实现文化的融合统一。
　　  汉德车桥开展丰富多彩的文化宣贯和研究交流活动，保证企业文化落地;有效利用企业内部媒介，搭建文化交流平台，通过一系列措施的实施，进一步促进、保证了集团文化融合，集团的管理协同和文化协同功能日益显现。2008年，潍柴动力企业文化研究会在北京成立，成为我国内燃机行业首家成立这一组织的企业。研究会成立以来，广泛开展企业文化研究和交流活动，举办了多期企业文化现场交流会、座谈会、研讨会、企业文化专题报告会等，加强了内部文化的沟通交流。另外，集团通过召开年度企业文化现场交流会，让各子公司齐聚一堂，畅谈各自在企业文化建设中的经验做法和大量鲜活案例，为宣贯集团文化建设的重要性及具体的实践做法提供参考，就促进文化融合提出意见和建议，并在沟通中，不断渗透集团文化的优秀因子。
　　通过大型文化体育活动，这一开放性、竞争性、合作性与融合性的传播载体，形成了无障碍的创新沟通文化，即“内部协同文化”，为集团旗下各子公司相互沟通、交流和学习提供了机会。北京奥运会之后，由潍柴动力主办、陕重汽承办的潍柴动力第二届职工运动会于2008年10月10日在西安隆重举行。此次职工运动会在西安这一极具文化底蕴的十三朝古都举行具有十分重要的意义，它为潍柴各子公司提供了相互沟通、交流、学习的机会，成为企业文化交流的一次大展示和精神文明建设的一次大检阅。
　　“交流拓宽思路，沟通产生价值，潍柴集团与子公司间在一次次的交流、碰撞和竞争中产生的火花，不断完善并融合了集团的新文化。”谈及公司目前融洽的文化氛围时，谭旭光非常满意。
　　责任：使命为先
　　责任，是胸怀与激情。潍柴集团上下同心，牢记使命，以为振兴中国装备制造业做出最大贡献为己任，同心同德、共同发展，自觉地承担起打造世界重卡、动力系统及汽车零部件驰名品牌，建设国际化集团的重任，立志使公司成为中国汽车工业的真正代表走上世界舞台。
　　与一般国有企业的重组不同，谭旭光领导的潍柴集团是由几大企业组建而成，不是规模上的简单物理叠加，而是基于重卡产业链上的优化组合，追求的是“1+1>2”的化学反应。正是各子公司在产品、技术、市场、人才等方面的产业协同，才带来集团的超速发展。
　　为保证集团内产业协同目标落地，潍柴集团对下属企业坚持“授权到位、责任到位、考核到位”的管控思路，以及“战略统一、资源共享、独立运营”的治理原则，充分发挥各公司的传统优势和公司间的协同优势，打造潍柴集团不可复制的核心竞争力。
　　战略统一原则.没有统一的战略，就没有统一的执行力，也就不可能实现集团的发展目标。在统一的集团战略指导下，集团公司战略和子公司战略相辅相承、互为补充，形成了子公司战略服从集团战略，集团战略支持子公司战略实现的良好格局。
　　独立运营原则。在集团战略的指导下，各子公司根据自身情况，发挥各自的优势和特点，坚持各个业务板块的独立运营。无论是集团产业链中的重卡板块还是发动机、变速箱、火花塞业务等，在企业内部的评价标准为：一是看其在国内同行业里的排名是否第一，二是看与国际领先企业相比有多大差距。不是比自己过去，而是与竞争对手去比，与世界最先进的企业去比，这样比较才有动力去推动集团快速、高效发展。
　　资源共享原则。吸收合并重组之后，集团拥有了中国重型装备制造产业的优势资源，具备了独特的深层次竞争力。潍柴集团充分利用、整合集团内资源，做到资源共享，优势互补，最大限度地发挥协同效应，建立统一的竞争优势，构建起了集团的核心竞争力。
　　目前，谭旭光领导的潍柴集团在商用汽车和动力系统均堪称翘楚，潍柴发动机、陕重汽重卡、法士特变速器、汉德车桥等集团内产品均已成为中国名牌产品。潍柴集团所经营的资产横跨山东、陕西、重庆、湖南、江苏、黑龙江、上海、湖北等八个省市，并已在美国、法国、新加坡三个国家设立了分公司。
　　海纳百川，有容乃大。一个民族拥有海一般的气度才能繁荣昌盛;一个国家拥有宽阔的胸襟才能长治久安;同样，一个企业只有怀着“包容、沟通、责任”的气魄才能在日益激烈的市场竞争中不断做强做大!
　　创新贯穿始末动力促进升级
　　回顾近几年的发展历程不难发现，创新始终是潍柴快速发展的推动力。
　　多年来，潍柴通过不断深化改革，建立健全了自主创新机制。潍柴高度重视研发投入，特别注重技术创新能力的提升。随着销售额的增长，潍柴的科研投入也逐年递增，企业科技投入已占整个销售额的5%以上。经过多年的努力，潍柴已建立起国家级的技术中心和产品试验室，实现了产品设计和试验的信息化、自动化;在奥地利、美国相继建立了研发分中心，使企业的技术开发工作站在了世界内燃机技术的最前沿，为打造企业核心技术、从战略上赢得竞争优势奠定了基础。
　　在产品创新方面，2005年潍柴在国内率先推出了具有完全自主知识产权的满足国三排放标准的“蓝擎”动力;2006年成功推出国内惟一的12升大功率商用发动机;2007年推出了国四排放发动机……目前，潍柴符合欧Ⅴ排放水平的柴油机已经通过国家认证和标定试验。依靠发动机系列产品超群的性能、先进的指标、高可靠性和超长寿命，潍柴产品已经不仅在国内市场赢得先机，在国际市场上也渐露头角，实现了中国内燃机从“中国制造”到“中国创造”的飞跃。
　　在产学研结合方面，潍柴充分利用高校、科研院所的人才优势，构筑了产学研密切合作的技术研发平台，不断提高企业的技术创新能力。潍柴率先在企业内部建立了博士后工作站，先后与天津大学、同济大学、山东大学、浙江大学、天津内燃机研究所等国内著名的大专院校、科研院所建立了长期战略合作关系，并与上下游30多个企业建立了“潍柴产品研发共同体”，集产业链的技术资源为我所用，协同开展技术创新研究，实现技术共享、市场共赢。
　　在科研体制与模式上，潍柴在行业内率先提出了“以我为主、链合创新”的技术创新模式。以我为主——企业在科技创新过程中，按照自身的市场定位、技术需求，确定科技研发的方向和进度，并坚决保证拥有自主知识产权;链合创新——在集成知识的基础上，在产业供应、经营管理、品牌运营等价值链环节以满足市场及消费者的需求为核心，通过集成、联合和整合等形式，形成各价值链环节优势资源的深度嫁接和交互链合，达成共赢和利益最大化的创新战略经营模式。
　　在企业战略联合方面，2005年8月，潍柴动力以10.2338亿元成功收购湘火炬集团股份有限公司，成为其最大的股东。2007年4月30日，潍柴动力创造性地实施“HtoA”的吸收合并，回归A股市场，构建起了中国最具潜力的汽车产业链。通过吸收合并原湘火炬公司资产，使潍柴实现了多赢的战略效果，实现了产业的快速扩张，构筑起了中国最具发展潜力的潍柴动力发动机、法士特变速器、汉德车桥、陕西重卡一条已成现实的“汽车黄金产业链”。
　　近年来，随着法士特变速器潍柴蓝擎系列最新产品产销量突破12万台大关，以WD615、WD12和蓝擎各系列产品为梯队的潍柴动力，支撑了卡车产品的升级换代，迎来了中国重型汽车产品持续快速发展的新时期。
　　近几年，潍柴的创新改革得到社会各方的高度评价，认为潍柴抓住了提高自主创新能力、加快科技进步这个关键环节，通过引进先进技术、消化和吸收创新相结合，培育出具有自主知识产权的产品品牌，把民族品牌推向国际市场，实现了“绿色动力，国际潍柴”的企业理念。