驱动产业竞争的力量

1.1

  五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格能力和现有竞争对手的竞争。反映的事实是：一个产业的竞争大大超越了现有参与者的竞争。

   这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业的利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。

进入威胁

进入一个产业的新竞争对手会压低产品价格或导致守成者的成本上升，利润率下降。

对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。

进入壁垒

存在六种主要壁垒源：

规模经济。

规模经济表现为在一定时期内的单位成本（或者说生产一件产品的操作或运行的成本）随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为他迫使进入者要么一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，要么以小规模生产而接受产品成本方面的劣势。

规模经济可能与整个职能范围有关，比如在销售力量方面，也可能仅存在于一个职能范围中的摸些特定操作或行动。

产品差异化。产品差异化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚度上的优势。产品产异化建立了进入壁垒，它迫使进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠诚。这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且常常要经历一个延续阶段。这样建立一个品牌的投资带有特殊的风险，因为如果进入失败，他们就会血本无归。        

资本需求。竞争需要大量的投资构成了一种进入壁垒。，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等。

转换成本。转换成本的存在构成一种进入壁垒，即客户由从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到一次性成本。转换成本包括雇员重新培训成本、心得辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本，由于以来供应方工程支持而产生的对技术帮助的需要、产品重新设计，甚至包括中断老关系需支付的心里代价。如果这些转换成本很高，则新进入者为使客户接受这种转化，必须在成本或经营方面有重大改进。

获得分销渠道。新的进入者如要确保其产品的分销，这一要求也构成进入壁垒。在某种程度上产品的理想的分销渠道以为原有的公司占有，新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受产品，而这些方法的采用均降低了利润。

显然，对于一种产品，批发或零售渠道越少，现有竞争对手们对他们的控制越多，则产业进入就越艰难。

与规模无关的成本劣势。

以立足企业具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势，主要有：

l  专有的产品技术。通过专利或保密的方法保持独特独享性的产品专有知识或设计特性。

l  原材料来源优势。已立足企业封锁了最优资源来源，并且很早掌握了可预测的需求。

l  地点优势。已立足企业可以在市场竞争促使提价直至实现其产品的全部价值之前已占据了优势地点。

l  ZF补贴。

l  学习或经验曲线。即在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随着公司累积的经验的增加而下降。成本的下降是由于工人们改进了他们的工作方法并提高了效率（典型的“学习曲线”）、布局的合理化改进、专门设备及工艺的开发、设备的更好运转、产品设计上的改进使之更便于制造、经营的衡量与控制方式的改进等。

注意！规模经济与产品随经验增长而下降是不同的，规模经济依赖于每一阶段的产量而不是累积产量，而经验是随累积产量增加而增加，这个对降低成本的影响是有差别的。

ZF政策。ZF能够限制甚至封锁对某一产业的进入。

预期的报复

     潜在的进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响。

     下列条件标志着对进入存在强烈报复的可能：

l  一种对进入者勇于报复的历史

l  已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击，包括富余现金、剩余借贷能力、能满足未来所有可能需要的过剩生产能力，或者在顾客及销售渠道方面有很强的杠杆。

l  已立足企业深深陷于该产业，并且在该产业中使用流动性很低的资产

l  产业发展缓慢，这使在不降低已立足企业的销售与财务业绩的条件下，产业吸收新公司的能力受到限制

   

进入扼制价格

       产业进入的条件，“进入扼制价格”，即指当进入者设想其克服结构性进入壁垒及承受遭到报复的风险时的代价恰好为进入带来的（进入者所预测的）潜在报酬所平衡时的现行价格结构。

进入壁垒其他的一些特点：

1.      进入壁垒会随着条件的变化而变化

2.      尽管有时进入壁垒变化的范围大大超出公司所掌握的范围，但公司的战略决策仍能产生重要的影响。

3.      有一些公司可能具有某些资源或技能，使他们在克服壁垒进入一个产业是所付出的成本比其他公司少的多。

现有竞争对手间争夺的激烈程度

      现有竞争对手争夺地位的方式主要有：价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修。

    激烈的竞争是大量结构上的因素相互作用的结果：

众多的或势均力敌的竞争对手。当行业内存在众多的公司时，愿意各行其事的公司往往很多，有些公司或许习惯地认为它们可能采取行动却不被察觉。

产业增长缓慢。缓慢的产业增长对于那些寻求扩张的公司而言，竞争的内容就成了一场争夺市场份额的竞赛。

高固定成本或高库存成本。当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所有企业产生的巨大压力，要求其充分利用生产能力，由此往往迅速导致削价行为的升级。

差异化或转换成本欠缺。在产品或服务属于日常消费或近乎日常消费的产业中，顾客的选择很大程度要看价格与服务，因而产生了由价格与服务的节烈竞争所带来的压力。

大幅度增容。在有些产业中，规模经济性要求必须大幅度增容，却会造成茶叶供需平衡的长期破坏，特别是具有大幅度增容风险的产业。

形形色色的竞争对手。竞争对手的多元化表现在战略上、起源上、个性方面及与母公司的关系上。它们对于竞争有各自不同的目标与战略，并且在竞争过程中你追我赶。

退出壁垒大。退出壁垒包含经济上、战略上以及情感上的。其主要来源：

l  专用性资产：资产涉及具体业务或地点的专用性高及其清算价值低，或者转移及转移成本高。

l  退出的固定成本：这方面包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等等。

l  内部战略联系：指某经营单位与公司其他经营单位在市场形象、市场营销能力、利用金融是藏及设施共用等方面的内部相互联系。

l  感情障碍。管理层不愿从纯经济角度公正地做出撤退决策，原因有与某具体业务的融洽、对雇员的忠实、对自己事业的担忧、骄傲及其他原因。

l  ZF及社会约束：ZF处于对视野和对区域经济影响的关注而对撤出的否决与劝阻。

替代品压力

  替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品所提供的价格-性能选择机会越有吸引力，产业利润的上盖就压的越紧。

客户价格谈判实力

         客户的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。

下列情况可以说明某一客户集团在价格谈判实力方面是强有力的：

l  相对于卖方的销量而言，购买是大批量的和集中进行的。

l  客户从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大的一部分。

l  从产业中购买标准的或非差异化性的产品。

l  客户转换成本低。转换成本使客户依赖于卖方。

l  客户盈利低。

l  客户采取后向一体化的现实威胁。

l  产品对客户产品的质量及服务无重大影响。

l  购买者掌握充分的信息。

供应商价格谈判实力

供应商实力的强弱是与客户实力相互消长的。具备以下特点的供应商集团将更强有力：

l  供应商产业有几个公司支配，且其集中化的程度比客户产业高。

l  供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争。

l  该产业并非供应商集团的主要客户。

l  供应商产品是客户业务的主要投入品。

l  供应商集团的产品应经差异化或已建立起转换成本。

l  供应商集团表现出前向一体化的现实威胁。

于此同时，劳动力也必须要视为供应商，有许多经验证据表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。在估计劳务供应方实力时，关键一点补充是其组织起来的程度，以及短缺种类的劳动力的供应是否会增加。