数十年来，许多发达国家的工业产品制造商采取的都是“全球本土化”战略，即先开发出适合本国消费水平的产品，然后根据全球各地市场的情况，对产品稍做改动再销往其他各国，通用电气也是这样的一家公司。如今，随着发达国家的经济增长放缓，发展中国家展现出巨大的增长机会，这些公司开始反其道而行之，采取“反向创新”：在新兴市场开发低端产品，然后推向全球市场。这样做既是出于开拓市场的考虑，也是为了防止新兴国家的巨头开发出类似产品，颠覆自己在发达国家的市场地位。

不过，这些公司不能简单地用反向创新来取代全球本土化，因为全球本土化在可预见的未来仍将是主流战略。两种模式也不可能只是简单地共存共生，而必须相互配合。这是一件说来容易做起来难的事，因为跨国公司的全球本土化之所以如此成功，得益于它们集权的、以产品为中心的结构和管理方式，而这恰恰会阻碍以当地市场为中心、分权管理的反向创新。本文作者，通用电气的CEO伊梅尔特、塔克商学院教授兼通用电气顾问戈文达拉扬，以及特林布尔，分享了通用电气在克服两者冲突方面的一些经验。

以通用电气医疗集团的超声波业务为例。通用电气传统的超声波设备体积庞大、价格昂贵、功能复杂，不适合在最看重价格、便携性和易用性的中国市场销售。于是通用电气推出了售价仅15,000美元的微型超声波设备，这种设备受到了中国农村医院的热烈欢迎，并成为通用电气中国市场上超声波业务的增长引擎。而且，通用电气还开辟出了该产品在发达国家的用途，包括用在事故现场、急诊室、手术室等特殊场合，因此也推动了公司在发达国家的业务增长。

该产品的成功得益于通用电气一种特殊的组织结构：公司在超声波业务上有多个单元并存，各自担负盈亏责任。当微型超声波设备在中国启动之后，公司将该业务独立于其他专注于高端产品的业务单元之外，并采用了本土增长团队的模式。这一模式有五大关键原则。

1. 把权力转移到增长所在地。本土增长团队若没有自主权，它们就会成为全球业务的走卒，不可能集中精力为新兴市场上的客户解决问题。具体而言，它们需要有自行制定战略、安排组织结构和开发产品的权力。

2. 从零开始开发新产品。由于发达国家与发展中国家在国民收入、基础设施以及可持续性需求等方面存在巨大的差别，反向创新必须从零开始，因为这些差别不可能通过改造在发达国家行销的产品来弥合。

3. 从零开始建设本土增长团队。如果不是从零开始对组织进行设计，也就不可能从零开始开发出创新产品。通用电气组织结构中的“软件”，即人员招聘方式、工作汇报结构、头衔、岗位职责描述等，都是为了支持全球本土化而不断调整适应的，因此本土增长团队必须改写这个“软件”，比如实行本地招聘。

4. 确立专门的目标、目标值和衡量指标。创新项目在本质上具有很大的不确定性，因此，与已经走上正轨的业务相比，本土增长团队所使用的衡量指标和标准应该是不同的。

5. 让本土增长团队向公司内高层主管汇报。没有公司最高层的强有力支持，本土增长团队就不可能有很好的发展。负责监督团队的高管必须起到三大关键作用：调和该团队与全球业务之间的冲突；帮助该团队获得全球研发中心等资源的支持；将该团队开发出的创新产品推向发达国家市场。

转自哈佛商业评论网