《圣经》”马太福音“中，有这样的一段话”因为凡有的，还要加给他，叫他有余。没有的，连他所有的，也要夺过来。“之后，在经济学中，我们称之为”马太效应“，表示”强者恒强，弱者恒弱“的情形。

       虽然，圣经原文的故事，更侧重与”资源（钱）“的重要性，以及”资源“背后的心态（创新，开放）”，但是其所反映的普遍问题值得中国企业深思。就像是两个人遇到熊的故事，在中国的商业环境中，我只要比你跑的快一点，我就是那个可以生存进而发展的。“我只要比你快一点”的心态使得中国企业走上了“先做大，再做强”的疲于奔命的发展轨迹。为了跑的快一点，而大肆进行扩张；而了不被别人赶上，而在追求“体量优势”的道路上无力刹车。幸运的，趁势而上，笑傲群雄；但是大多的不幸者，都因为刹车失灵，躲过了熊的追赶，却跌进了侧边的悬崖。

       （1）战略方向：因为我们在高速奔跑（企业做大）的时候，往往遇路开路（战略随意性），忽视了方向的重要性（战略）；

       （2）管理体制：我们因为害怕背后的追赶（竞争对手和熊），而疲于奔命，不晓得换双新鞋（新的体制，新的创新，新的管理），也许会跑的更快；

       （3）融资运作：我们往往在生死的关头向别人求救（资金融资，兼并收购），却不晓得分辨援手背后的面孔（对赌协议），直到后来才发现，我们逃离了奔跑的困境（发展困境），却陷入了新的困境（资本的困境），而在新的困境里，我们连怎么跑都不清楚；

       （4）政企关系：我们在奔跑的时候，会像滥俗的电影桥段一样，躲到路边人的家里（ZF），追求暂时的庇护（体制保障），甚至日久生情，互送秋波（权钱交易），却没想到有一天，我们会被赶出来，出来的时候，我们发现，长期沉迷于性爱，肝肾衰竭，再也跑不过别人了。

       任何一个事物的成长都有两条可能的发展路径：一是先做大，再做强；二是先做强，再做大。中国社会的“乌龟沼泽地”式的商业环境，决定了企业的发展只能以“做大而后做强“的方式存在。没有体量的优势，永远得不到必要的关注、政策的支持、融资的便利性和整个产业链中的话语权，即便你拥有扎实的内功。

       2. 京东商城：高速开往悬崖的列车

       在《吴晓波》所著的《大败局》中，我们已经看到了诸多的企业因为”先做大，再做强“的逻辑而”昙花一现“的企业。在山东大学读书之时，山大北路的”三株口服液“总是让我感叹唏嘘。吴炳新的作战指挥所，最终租给了汉庭，成了快捷酒店。我特意在回济南的时候住过一宿，感受吴炳新当年的意气勃发。太多的企业，在高速发展的时候时候，让我们眩晕，在急剧坠落的时候，让我们唏嘘。但是，这么多年来，我们却看到一个一个的企业重新走上了相同的轨迹。2011年闹的沸沸扬扬的”一茶一座”上市游戏，就是典型的代表。

       我今天要谈的是”京东商城“，在具体分析之前，先给出结论：京东，若不调整，三年内衰落，五年内消失。

       （1）理念偏差：先天不足，脑子有病，奔跑自有局限

       在之前的文章中，我已经做过一些分析。在2011年，当淘宝商城发生动乱的时候，其他电子商务的表态，反映了他们对于”电子商务“的理解。在京东的理解中，这是打破淘宝对电子商务垄断的好机会，由此趁机依据“平台”优势，招揽中小商家进入，开拓POP相关业务。此时，马云虽然就社会舆论“忍”“忍”“忍”，但背后应该是窃笑的吧，京东对电子商务的理解至少落后淘宝五年。在“万物联网”和“云计算”科技革命汹涌而来之前，京东庞大的管理体系和既有的业务模式，将使其战略调整难上加难。

       （2）战略随意：慌不择路，大而不当，前路却是悬崖

        京东商城从3C产品起家，进而借淘宝危机，谋求“大商城”概念。但是这一步棋，却是极其的臭。第一，未来的需求层次，决定了任何产业都将逐渐细分和差异化，“大而全”的概念将在未来十年内失效，易讯商城的坚守倒是令人尊敬；第二，从受众客户来讲，得服装者得女人市场，京东在此方面的劣势，直接决定了其“大商城”战略的难以成行。无法获得女人市场和孩子市场，就不要浪费资源。

       （3）融资上市：踏上列车，自以为快，加速灭亡而已

        阿里巴巴退市，意欲何为？除了获得支付宝的产权，整合电子商业帝国之外，最重要的目的在于产权私有化，进行战略调整。而京东的两轮融资和近期的上市传言，以及2011年《男人帮》和《非诚勿扰》中的轰炸式广告，极大的透露了京东的目的：上市圈钱。在马云调整“淘宝商城”的三步棋背后，京东的追求却只是五年前的淘宝而已。

       （4）组织结构：踢中肥硕，气喘吁吁，减肥减不下来

        虽然京东未曾公布，但我的猜测是，京东的组织结构在近半年发生了大的调整（从京东的物流流程上可以看的出这种变化）。之所以调整，原因在于2011年的疯狂扩张，所导致的管理问题。这反映了几个问题：一是扩张所导致的管理难度；二是管理人才的素质决定了京东必须增加管理层次，减少管理幅度；三是增加管理层次导致了信息传播和工作效率的极大降低，从物流配送速度的逐渐降低，我们已经看得出来；四是人才流失，复旦管院配送人员在近半年已经连续更换四次以上。人才流失除了成本上的增大以外，更重要的是激励机制出了问题。大肆扩张的过程，必然在内部管理有所疏忽。

       （5）物流基础：磨刀不误砍柴工，奔跑要穿耐克哦～

         物流是电子商务的基础。从马云和刘强东对物流的表态，这种差异也是巨大的。马云100亿建物流产业园，正在如火如荼的运营中。而刘强东的两次融资，更多的放到业务扩张、广告宣传上来了，而物流投资只有5个亿而已。巨大的资金差异，其影响会在几年之后凸显出来。

       （6）商业模式：老牛开车，旧瓶新酒，终跑不过未来

         关于零售的商业模式，比较典型的有国美、苏宁的“类金融模式”，百思买的“体验模式”和亚马逊的“电子商务模式”。国美、苏宁的“类金融”模式，正在逐渐消亡；而中国的商业环境由决定了百思买的模式不可行；淘宝的改革：私有化、战略调整、云计算等，都是为了发展未来的“亚马逊模式”。而京东所作的是，只是利用“电子商务”进行“类金融”模式，所以说京东的模式是零售模式发展的过渡模式，等新环境、新技术、新需求形成之后，京东也就只能是被别人“过”了然后拆了的桥了。

        留给京东的时间不多了，若真的上市，受制于业绩增长、股东权益的压力，必定在发展的道路上更快的冲向死亡。若不上市，还有机会。在此关键时刻，看刘强东的了。

          3. 结语

         在被熊追杀的过程中，企业做大就是要奔跑，企业做强就是要搏斗。跑的慢一点又如何呢？打的过就行。

         但是有几个企业有淘宝这样的好运呢？淘宝其实也是“先做大，再做强”，幸运的是，它在做大的过程中，后面没有熊。当有了熊的时候，淘宝已经有了“打的过”的本钱了。京东，就没有如此的幸运了。

         其实，企业很可怜，ZF的体制环境、融资环境，决定了如果企业的生存背后有一只熊的话，企业根本打不过。

         京东的发展，颠覆了国美苏宁，却又被颠覆，世界就是在这样颠覆于被颠覆的过程中前进的吧。