海底捞你学不会

我花了两天时间，看完了这本书。整本书的前半截几乎就是在描述共产主义，没有什么实际意义。耗费了半本书的功夫其实就为了说明一句话：你真心待人，人们必将也会真心待你，突出了一个关键字“信任”。书的后半截，从“流程与制度的弊端”（P177）开始，讲述的一些东西还算有点意义。后半截从海底捞模式引申到了一下流程化管理和制度化管理。

先看下海底捞模式，按书中所描绘，真的是学不会。海底捞模式无法被复制，主要是像张勇这样的人无法被模仿，概括来讲就是：老板敢于放权，会真心待人。人都是会思考的动物，有感情的动物，你是否坦诚相待一定能感受到的。也许由于你的高超技巧会被蒙骗一时，但路遥知马力，时间一久，都能明白你的真正意图，大家都不是傻子。从文中描绘所看，张勇貌似真的做到了这一点。

有这么一句话，人最值钱的是他的大脑，但是很多时候企业往往只雇佣了员工的双手。其实只有当员工充分把企业当做是自己的事业的时候，员工的价值才能得到充分的发挥，创新能力才能体现的淋漓尽致。我之前接触过互动百科公司的企业员工培训，至少看得出，他们对这一点起码认识的不错，他们的企业培训就是直接告诉员工，“我们是来创业的”，试图让员工抱着创业的心态来工作。文中描述张勇所做到的就是，让员工把海底捞当家了。当做自己孩子了，家对于人们的重要性我想就不言而喻了。同样的，像华为公司的全名持股政策我想在初期所起到效果我猜想类似的。

但是海底捞的这种模式也注定了它的局限性。

首先，一个以农民工为主的企业，从基层员工到高层管理的文化水平普遍不高。在中国，“物以类聚，人以群分”这句话还是很有道理的。那些高素质，受到过良好教育的人才，很难或者说并不能够完全融入这样的一个团体。农民思想的局限性自古以来就有历时教训。

其次，海底捞模式主要是靠人。如何保证企业能持续拥有这么多优秀的员工呢？有一句话叫做“3岁定80”，中国教育这么多年来，优秀人才的成功率似乎并不太高。要想培养出这么多符合海底捞的优秀员工谈何容易。海底捞是以师傅带徒弟的培养模式为主，效率并不高而且走样的也不少，没有合适的人才，海底捞如何保持发展？人是世界上最可变的因素，完全靠人，你可以风光一时，但一旦出现换届呢，或者思想的动荡呢，恐怕离夕阳就不远了吧。

从海底捞模式看管理。放权，放权管理是一种艺术，我有所体悟，当被感觉充分信任的时候，人的能力会得到充分的发挥，应该来讲，任何一个人，在你能力范围内被充分放权后，可能会取得超出预计的效果。话说回来，真放权还是假放权，这一点还是很容易被察觉出来的。放权的艺术在于如何保证放权之后，权利不会得到滥用。这就是一种不能被量化，无法被模仿的管理了。

再看看管理这回事。

管理，说白了就是在管人做事，管理其实是一张太极图，太极图的左边是艺术的管理，右边是科学的管理。

在管人做事的时候，即需要把人当做机器人，让他按照一定的标准流程把某件事情完成。又需要用艺术的方法，让人保持创造性、积极性以及对于计划外的事件灵活应对的能力。让员工在做事的时候能够不走歪路。PS：管理的过程中，永远不要忽视众人的智慧，即使是小学没毕业的人，也不行。

做管理需要兼备艺术性和科学性。都需要有一个度。太过于艺术化管理，容易产生混乱，各自为政，难以协调。太过于科学化管理，会死气沉沉，缺乏创新，而且走向歪门邪道。那么如何做到两者之间的一种协调呢？我又看了一遍书中几个不同职位的人对学完海底捞模式后的感悟，都没能具体的说出个1、2、3来。的确，管理这个东西是无法被具象化的。所以我给出的答案是，无解，这个只能靠长期以来的摸索、调整。至少我目前是这样认为的。

大部分公司现在都会推出绩效考核、KPI、平衡计分卡等管理手段。的确，它能激发员工对完成一件事情的潜能。但是这些太过于以结果为导向，绩效考核里面就有一句话，“企业考核什么，员工就关注什么”。我个人认为：标准流程一定要有，但是不能太具体，太死板。因为有些流程是不能被标准化的。尤其是对于服务行业来说。

前一段时间，我打电话给114查询一个号码，客服人员在查询号码的时候会需要等待一段时间，在这期间平均3-5秒客户会说一声，“对不起，让您久等了”，第一遍听的时候，心里暖暖的，但是听多了就开始觉得烦了。我相信这是因为公司将这句话纳入了标准考核流程里面去。但是这样反而取到了一个反效果。

不同的企业对管理的需求点不同。麦当劳、肯德基他们的企业定位绝不是做餐饮行业服务最好公司，它们快速扩张，定位在于快捷，口味，适合于年轻人有时候追求方便快捷、干净、口味也还可以，能够简单迅速的解决吃饭问题，或者偶尔吃点零食这种。很少有谁会说请客吃饭在这些地方。所以麦当劳和肯德基他们会特别注重标准流程，食物品类等来确保能够满足这一需求，也同时能够满足公司的快速扩张而保障每家门店基本不走样。