交易与转换型领导(資料來源:網路)
一. 交易型领导(交换式)(Transactional Leadership)
1.  基本概念
传统的理论被规类为交易式，也就是领导人给被领导人某些东西以交换其被领导。影响力的来源得自于领导者能够使部属相信贡献和报偿是公平合理的。部属对领导者的顺从与忠诚也是建立在交换互惠的基础之上，这种因为交易的公平性所产生的领导权力，并非完全是物质、金钱或利益上的交换，还包括精神情感的交流，所谓「士为知己者死」亦可说是公平交易的一种结果。
Bass、Avolio及Yammarino等学者将交易式领导分为三个层次：
(1)  权变式奖赏：根据表现给予适度的奖励。
(2)  主动例外管理：主动监控成员的行为。
(3)  消极例外管理：被动等待问题发生。
2.  相关理论
交易型领导的理论背景与下列理论有关：
(1)  社会交易理论：Hollander(1969)年提出，认为领导是由情境因素、领导者特质、部属特质及其期望之间基于社会价值所生的公平原则而交互作用而来。
(2)  期望理论：Vroom所提出的理论。
(3)  增强理论：心理学上的学习理论。
二. 转换型领导(变革型)(Transformational Leadership)
1.  基本概念
转换型领导是目前学术上较受到注重的理论，最早由柏恩斯(Burns, 1978)提出。转换型领导是结合交易型领导与魅力型领导，以促进组织变革更新的一种领导理论。转换型领导是一种能结合组织成员共同需求与愿望的组织变革过程，透过领导作用建立人员对组织目标的共识与承诺。这种领导者会激励员工，超越自我。
柏恩斯认为转换型领导是藉由领导者和成员共同成长提升双方道德和动机的层次，并达成目标。在这个过程中，领者必须不断的成长才能透过更高的理想和道德，如自由、公平、和平等来提升成员的共识，使成员能够超越自我以达到更高的层次。贝斯(Bass 1985)认为转换型领导使成员产生信任、忠诚、尊敬并进而改变其价值、信念并开发其潜能，提高组织承诺。罗伯特(Robert 1993)认为转换型领导是产生一种远景以刺激部层。
实务上来说一位转换型领导者应该要建立一个良好的个人典范、加强与员工间之沟通，发展一项愿景和计划、设法激发每位员工的潜能同时创造有生产力的工作环境，提供员工持续性的技能发展，鼓励员工学习以适应新环境。
综合贝斯等学者所述，转换型领导的构成要素及领导者的行为包括
(1)  以理想来影响，并建立共同愿景，以高成就来作期望。以理想、道德及目标来改变成员。
(2)  个别化关怀，提供个别支持，关心个体的差异及个人的需求。
(3)  心灵鼓舞，重视动机的启发与精神感召。
(4)  智力的激发，强调成员自我发展，提高成员对问题的认知及解决的能力。
2.  比较
转换型领导与传统的命令和交易型领导有很大的不同。
(1)  目标的不同
交易型领导强调工作标准和工作导向目标，转换型以提升成员及领导者同时达到目标的导向。
(2)  手段的不同
交易型以官僚权威和合法正当性为基础，希望部属顺从其领导，以赏罚来影响部属的绩效。转换型领导是以崇高的理想和道德的基础来影响部属。由领导者订定一个明确的愿景，而部属也愿意接受这个可信的愿景，并一同努力创造成果。
(3)  组织行为不同
转换型较重视授权、能力培养、创新、组织文化的培养。
(4)  领导者与成员的互动关系不同
转换型领导人需有魅力、重视成员个别差异、协助其完成目标。
3.  相关领导理论
(1)  魅力型领导
魅力型领导是由特质论延伸而来，领导者利用个人所具备人格特质，透过个人的意志与远见来赢得追随者的信赖、影响与服从。这一类型的领导者善于应用沟通技巧将远景传达给追随者、善于充分利用自己的优点，常见的魅力特质包括热情、勇敢、理想等。
(2)  愿景领导
Nanus在1992年在其愿景领导(visionary leadership)一书中提出这个概念。认为组织中的领导者，建立共同的价值、信念和目标，来引导组织成员行为，凝聚团体共识，促进组织的进步与发展。此观念基本上与转换式领导的基本想是很接近的。
Hoyle(1995)提出愿景的三个基本元素是：(1)对远景的描述(2)对任务的描述(3)对目标的描述。
愿景领导主要的目标及功能包括：1.想象组织未来发展图像，以利界定组织目标与任务；2.激励组织成员朝向组织目标迈进，实现组织目标；3.帮助组织的任务与成员工作行为相连接，发挥成员工作效果；4.提升组织核心价值，发展组织特色。