集团公司与单体公司在经营管理上有着巨大的区别，因此集团公司的风险管理比单体公司要复杂得多，其难点主要表现在以下几个方面：

1.治理和跨层次治理带来风险管理的巨大挑战

集团治理结构及其复杂，集团有集团的董事会和监事会，子公司作为独立法人，有子公司的董事会和监事会，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委托传导，委托关系越长，就有越多的代理成本，风险也就容易被相应地放大。

2..容易出现总部空心化风险

在中国存在一种怪现象，就是子公司的牛人不愿意到总部来工作，因为总部的薪酬体系其实是不够合理的，没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子公司相应岗位上的人拿的工资高，为什么？子公司的人在相应岗位上，哪怕他表面上拿的工资低，最后他的职务消费综合下来就可能会比总部高，那么这就出现一个悖论，优秀的人在子公司干得有声有色，但是，把他提拔到母公司，他的业务线条断掉了，社会关系断掉了，专业能力断带了，把他沦为一个管理者，那么怎么去补偿他，怎么用股权跟基金去补偿他？很多集团公司里都没有相应的补偿(在风险管理中称为风险补偿机制)，这样就势必导致母公司有能力的人往子公司跑，实在跑不下去，就辞职，最后剩下一些兢兢业业，能力超强的高管层和能力有待培养的中层组成的一个母公司或者总部。总部的空心化导致了总部能力的缺失，成了集团管控之大弊。

3.母子公司间、子公司之间的利益博弈，导致集团无法协同

这主要表现为以下三种情况：

其一，由于母公司当初对子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必须自己去开辟江山，自己找客户，自己做市场，自己来搞运作，自己搞关系，母公司到最后只是一个出资人，对子公司的发展作用不大，在这种情况下，子公司天然与母公司的情感交流少了，母公司就沦为了一个简单的出资人。

其二，在子公司小的时候不去管控，觉得小的时候不用管控，等慢慢大了，诸侯化了，母公司再想把管控线条搭下去，就会非常的困难。子公司也知道，一旦把线条拉下来，可能把一些内部利益破坏掉，而母公司也不注意方法，老是大张旗鼓喊，要把采购集中起来，营销集中起来，所有财务资源集中起来，搞得子公司非常害怕，甚至抵触。

其三，各子公司为了发展都伸手向公司要资源，但母公司的发展是有取舍的，难免会厚此薄彼，这就造成了各子公司之间争夺资源和母公司之间相互博弈的格局，这样的格局发展下去，会造成子公司间的内部资源竞争，甚至反目成仇，而母公司难以协调。

4. 环节多、速度慢造成的信息传递风险和决策风险

相对单体公司而言，集团公司层级多，部门多，这样导致信息的传递和决策速度更慢，信息传递的准确度更低，多部门、多子公司构成不同的利益团体的可能性也会更大，相互博弈造成协调成本增加的风险也会加大，这一系列风险又有交叉放大的可能性。

5. 协同陷阱

集团公司很多时候不能从过去的收购或重组中取得协同效益，于是不得不进行业务剥离。仔细分析协同失败的原因，有些时候完全是因为经理们盲目地追求其实并不存在的协同效益而造成的。他们总是试图把根本不是竞争优势来源的业务或技能联接起来或是实现共享，错误的分析判断或低劣的实施手段是导致失败的主要原因。某些情况，尽管潜在的协同效益是显而易见的，甚至公司上下也都对此形成了共识，但是这些协同效益似乎是可望而不可及的，公司总是无法真正地实现它们，这就是所谓的协同陷阱。

6. 产业组合和外部环境导致风险复杂化

集团公司大多都是跨行业经营，经营的行业经验不会完全相同，甚至会完全不同，这将导致面对的外部环境更复杂，对环境的控制能力会更弱，同时因为母公司需要在既定的资源条件下经营更多的业务，往往会面临资源在每个特定的业务被摊薄的风险。

7. 风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求

由于集团管控体系的实施，集团公司内部有联通性，风险就有联通和放大的危险，故而对实施管控的集团来说，风险管理尤为复杂，风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求，需要进行以母公司为主导的涵盖集团总部及子公司的跨层级风控体系运作，同时要求母公司派出足够的专业人员来牵头进行该体系的建设、运作与监督。

北京思鹏瑞作为专业企业风险管理，企业风险控制，企业内部控制的咨询服务公司，为各企业提供企业危机管理的指导。