管控载体与平台塑造之总部建设概论
　　集团总部建设既是战略的一需要，也是管控的需要，甚至可以说它是集团战略与管控之间的一个扭结点，一个枢纽。
　　集团的建设主要有集团的组织设置、集团各个部门设置、部门的责权利、部门的岗位设置，以及集团各部门的协作管理来实现。
　　中国企业集团总部的职能一般趋向两个极端，一是高度集权的大型集团总部，一是权力下放的小型总公司。在管理运作中人们发现，传统的“强化指令与统一管理”的大型集团总部固然会束缚业务革新，但只靠“放任与转让权限”的“小型的集团总部”也不能促进业务生长。
　　中国企业集团总公司现行组织体制，大多存在严重弊端，难以真正“行动”起来。这主要表现在以下三个方面：企业集团总公司尚未建立健全以资本为主要联结纽带的集团管理体制，导致总公司职能定位不清，集权过度往往与失控并存；企业集团总公司尚未建立科学、合理、健全的法人治理结构，决策民主化、科学化水平有待提高；集团总公司组织机构设置部门林立、职能重叠、层次繁多、内向闭锁、刚性极强，未建立起责权利统一和激励与约束并重的运行机制，组织体制运行成本高、运行效率低。
　　集团总部的功能和定位是建立在集团管控模式已确立的基础上，因此是选择“强干弱枝”还是“诸侯林立”，取决于与集团发展战略相匹配。因此需要对企业进行深入调研分析，梳理发展经营思路，明确集团总体战略规划，通过构筑组织架构来执行战略。
　　一个企业在发展的过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一种业务变成做上下游业务，权力下放的问题是无法避免的。这会给集团公司的管理提出新的挑战：如何在有效监控的前提下加以授权？哪些权力可以下放，哪些权力绝对不能下放？权力下放后，如何做到不至于一放就乱，这是所有大企业面对的共同问题。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）