根据报告内容，本人梳理一下主要的观点如下，供大家参考。

一如既往，麦肯锡的风格是结构明晰，要拎其观点，非常容易，值得仔细推敲学习。

增长快速但不均衡，盈 利 能力仍待加强

• 到2 015年，中国将成为仅次于美国的全球第二大零售银行市场。
• 到2020年，高净值个人客户（HWNIs）和富裕客户将占到零售银行业务收入的近50%。
• 从产品角度来看，向财富管理和非按揭个人贷款产品的结构转变将进一步加速。
• 地域方面，中国零售银行业过去十年的增长主要是前50大城市所推动的，它们对零售存款增长的贡献率高达46%。
  

尽管增长迅速，目前中国零售银行的盈利能力相对较低。除四大国有银行得益于其巨大的规模效益，其他大部分中国零售银行成本收入比大多在75%以上，相较于国际上其他零售银行不到50%的平均水平高出许多

为什么要改变

在零售银行利润压力日趋增大、市场日益趋于成熟，以及外部环境不断变化（包括竞争加剧、资金成本上升、新技术的涌现、监管压力以及客户行为偏好发生根本性转变等）的前提之下，不惜一切代价“跑马圈地”的传统做法将面临前所未有的艰难境地。

• 银行将不得不更加关注零售业务本身的盈利能力
• 市场增速放缓，需要差异化的业务模式
• 不断变化的外部环境：不断变化的客户行为、逐步高企的存款成本、日趋白热化的同业竞争、逐步升级的监管压力
  

中国的零售银行市场正在进入一个新的时代，面对新的市场环境，中国的零售银行需要建立全新的业务能力。市场发展初期，零售银行依赖发现市场空白、并通过“跑马圈地”成功的获取大量新客户而取胜。而在今后的市场中，他们必须建立一系列全新的业务能力，尤其是在提升客户价值和成本 控 制 方 面 。

未来十年零售银行的制胜之道

建立主办银行关系：高效的交叉销售和卓越的客户体验是建立更多主办银行关系的 关 键途 径

交叉销售，特别是高粘度交易类产品和财富管理类产品的交叉销售，是加深客户与银行关系的非常有效的方式。在中国，我们发现客户对于主办银行的选择高度取决于代发工资、代缴费、股票第三方存管和其他投资帐户等产品关系，而与信用卡和借贷类产品的相关性偏低。

客户体验在建立主办银行关系中扮演另一个关键角色。中国零售银行业的客户流失率通常高达30%- 40%，也就是说，每年有30－40％的客户由于管理总资产缩水而被调低到更低的资产级别。

打造八大转型能力

•   “大数据”指导更为有效的交叉销售。
• “定价2.0”作为一项竞争优势。
• “新风控模式”打造更有效的风险管理模式。
• “端到端流程再造”以提升客户体验和运营效率。
• 提高技术运用的能力，建立“创新型组织”。
• 更加垂直 、专业和灵动的“大零售 ”组织架构 。
• 新型人才观，以实现持续的业绩增长。
• “新一代的资产负债经营策略”为方法，以提高贷款收益，降低资金成本。
  

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