四、可贵的转变
特别值得一提的是生产副总经理和营销副总经理。
前面提到，当考核指标定完的时候，生产副总经理很苦恼，很担心，没有思路，但是这只是开始的时候，后来，他找到了方法。这个方法很简单，就是通过指标分解把这个压力分解到部门负责人身上，把老板和高管讨论指标的方式用到了自己和部门负责人的身上，经常在下班之后讨论指标，讨论完成指标的工作计划，甚至还专门对部门负责人进行知识和技能的培训，通过这些手段，李总的心情一天比一天好，因为他发现，他所担心的问题，现在有人帮他关注，他和下属聊天的时候，下午的思维在转变，所以，他的担心逐渐变成了动力。把自己从老板那里学来的面谈方法用在了下属身上，帮助下属转变，他开始逐渐享受这个过程。
后来，在项目组和他交流的过程中，他会自豪地说，“赵经理，不是和你吹，现在看岗位说明书能一眼就看出问题在哪里，项目刚开始的时候可不行，现在经过战略和绩效，我觉得我看问题的角度不一样，对岗位的要求也就发生了很大的变化，谢谢你们，我觉得绩效考核是个很好的工具”。
笔者听到这个话，心里倍感欣慰，也十分相信这是他的真心话，从最初的担心害怕到中间的努力挣扎到最后的轻松自由，他经历了一个很大的心理转变历程，也从中获得了很多。
再说说营销副总经理。营销副总经理刘总开始对项目工作根本不关心，项目组需要找他讨论的时候都是追着跑，很长一段时间，他都没能投入进来，这也许和营销工作的特点有关，他更关注业绩指标的完成，对于长远的战略规划和绩效考核则不甚关心。
但是在老板的强压下，他开始慢慢转变，从最初的不管不问，到后来的被动配合项目组工作，到后来主动和销售经理，大区经理，业务探讨战略导向，探讨考核指标，也慢慢进入了良性循环。
其实，老板特别关注营销系统的绩效考核，希望通过绩效考核把他对重点盈利产品和新产品推广的思路贯穿下去，为此，老板对这两种产品给予高比例提成，特别新产品的提成比例比老产品翻了一番，为的就是激发营销团队的工作热情，按照公司的战略导向做事情。
实际上，老板的这种战略思想也得到了落实，通过强化销售经理、大区经理和业务的考核，重点盈利产品和新产品的销售业绩实现了快速增长。
而且，营销副总经理也开始从关注具体的业绩指标转向了关注战略和绩效考核，经常和下面的经理开会，探讨营销策略和渠道布点。在后续的绩效考核面谈中，也开始注意向销售经理灌输战略思维，比如“不要一直抱怨，要结合公司的战略导向做计划，只有结合了公司的战略，你才能和公司要到资源，才能实现你的目标”，比如“你想一下，如果你的销售计划不准确，会影响到什么？是不是会影响到生产计划，生产计划不准确又影响了谁？很直接的就是你的销售业绩吧，客户要的货交不了，做出来卖不出去？对吧？所以，动动脑子，不要一提到考核，就认为是扣钱，考核销售计划准确率其实是在帮助你提升销售业绩。这个一定要搞清楚了。”
通过持续跟踪了三个月的考核面谈，深刻地感受到绩效导向文化的作用，当老板全身心地投入到战略和绩效中，和高管进行面谈，帮助高管梳理思路，进而通过高管把这种思路传递下去，逐步形成了整个公司的绩效导向文化，当老板各个办公室走一走，发现大家都在正式地做绩效面谈的时候，这个企业的绩效落地就有了根基，绩效管理致力于帮助企业落实战略，帮助员工和企业一起成长的目标和定位就是实实在在的行动而不是一句口号！
原文链接:
http://wisdom.chinaceot.com
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