逐渐消失的民族品牌乐百氏：成败达能

透视

　　成败达能

　　达能在中国扩张的脚步一刻不停。这家来自法国的食品饮料界大佬，批量并购着中国著名饮料企业。娃哈哈、光明乳业(行情 资讯)、乐百氏、梅林正广和、深圳益力、汇源乃至最近的蒙牛，数家中国家喻户晓的食品饮料品牌，蓦然间，无不与达能扯上了资本关系。

　　在中国战场上，达能像一头饥饿的雄狮，凭借强大的资本实力，四处伺机吞并。那些被并购或合资的企业，已布满在达能全球化的“棋盘”上。

　　达能的并购逻辑

　　如果你被达能并购，不要指望达能与你同心同德。

　　这家成立于1966年的法国公司，最初是一家玻璃制品公司，名为“BSN”。自从转入食品和饮料行业后，并购就成为其战略和经营的手段，包括凯旋啤酒、依云矿泉水，甚至连它今天的名字“达能”，都是当初并购的企业。

　　短短二十多年时间，通过并购，达能成为了欧洲饮料巨头之一。

　　“并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲究成为当地市场份额的第一名。”达能集团董事长、首席执行官弗兰克·李布在接受本报记者专访时曾透露，其终极目的是不断累加很多区域性第一，形成全球的第一。如果并购的是区域市场第二、三位的企业，那也是为了达能能够进一步争取成为当地市场份额的第一名。在此目标下，并购的原则除了投资回报，另一个重要的考虑是让被并购的企业与达能形成协同效应，包括文化的相互适应、融合。“我们并购之后要开展共同的计划。” 弗兰克·李布说。

　　在达能的全球战略版图中，希望做到份额第一的主要集中于三个核心业务：奶制品、饮料和饼干。对达能来说，奶制品和饮料的核心，就是酸奶和矿泉水，在中国，达能的每一个并购无不围绕上述三大业务展开。

　　为了当地市场份额第一，达能与娃哈哈合资，也并购乐百氏，并全资控股深圳益力；与光明合资6年，但也会闪电般地与蒙牛“联姻”。对达能来说，并购的企业只不过是其业务布局的一个个棋子。

　　这场全球战役始于1996年，弗兰克·李布担任该公司CEO，他的梦想就是带领达能走出经济发展缓慢的欧洲，去真正的“全球化”。那一年，达能也来到中国，与娃哈哈第一次合资。

　　外资经营权的道路选择

　　十年期间，达能在中国迅速布局。但是，局面却一直微妙。

　　娃哈哈的掌门人宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，达能曾派驻研发经理和市场总监，都被宗庆后驱赶。尽管达能在娃哈哈的50多家子公司拥有大量股份，但是，宗庆后从不让达能在娃哈哈集团持股。宗的说法是，“在中国人的地盘就要用自己的方式”。宗做到了这一点，一个典型的案例发生在娃哈哈推出的非常可乐，这宗被达能论证为不可能的业务，被宗用农村包围城市的手法，漂亮完成。

　　而被达能控股93%的乐百氏，则失去了自己的控制权与经营权。其结果反而是衰退。批评者认为，其根本原因在于，达能既不懂中国市场，也不懂中方员工。达能曾把深圳益力与乐百氏纯净水进行整合，结果市场失控。

　　“大家都考虑自己的产品怎么做，根本没有互动起来。”在乐百氏，各品类业务反而像是孤军作战。在脉动销售好的时候，乐百氏的其他员工感觉与己无关。“不告诉你，你能看出脉动是乐百氏的产品吗？”脉动的产品推广，几乎不提乐百氏，更像是达能的，而不是乐百氏的另一个品牌。脉动在盈利时，也不会考虑将赚来的钱投入乐百氏。

　　乐百氏与娃哈哈两种不同的命运，形成了鲜明对比。此后，光明和汇源在与达能的合资过程中，均引以为戒。谁都不希望自己重蹈乐百氏覆辙。而宗庆后对自己的做法，底气也更足。

　　六年来，达能悄悄地将对光明的持股增加到20.01%，但是，达能想控股光明始终如水中望月。

　　与此同时，公众对外资并购的警惕与日俱增。对一个有梦想的品牌来说，谁不介意被外资“蚕食”？

　观察

　　乐百氏大不幸：资本化吞蚀自主权

　　哀怨的，一声叹息；凄情的，江湖两忘。难道，这就是那个曾经煊赫一时的乐百氏的终极命运？

　　追忆乐百氏的似水流年，充溢着苦涩味道浮想翩然。知情人士的爆料唤回了对于乐百氏过往荣光依稀残存的片段旧影，毕竟，今天的乐百氏不再主流。

　　两个月以来，我们动用北京、广州两地记者深入踏访调查，一旦隐秘示外的资本面纱徐徐袒露，不由得一时惊觉，时下的乐百氏俨然已是伤痕累累、面目皆非。当此之时，又该如何置评达能这六年以来对乐百氏随心所欲的把弄？不必裹杂经济民族主义情绪，也不必将达能比做凯雷，二者终究不同，凯雷是资本博资本，达能以资本博实业，遗憾的是，包含“乐百氏案”在内的诸多实例已经证明，擅玩资本的达能在实业领域大逊风骚。通览、综观达能与乐百氏的资本乱局，我们得出这样的基本结论：当并购投资演化为值得炫耀的公然财技，当自主品牌被强势资本硬性挟制，自主的失却、品牌的沦丧便成为不可回避、无力挣脱的厄运与宿命。

　　闻知乐百氏今日之窘迫，变身“投资人”何伯权还有心思倒腾“久久丫鸭脖”吗？2001年，“何伯权们”将乐百氏出卖给达能、对他们来说，让度品牌是无风险的高收益。品牌与企业家精神深切关联，何伯权未能实现企业与品牌的平行进化，也没有倾注激情追逐品牌的可持续价值。理性的企业主应该具备实现品牌最大化自主的审慎与理性，以达到品牌基因的极大化播扬、传承。绝对点说，有浓重责任感的企业家甚至应成为“品牌中心论者”，以品牌的高度自主、可资持续来度量前程、测度未来。记得那是2005年年初，全国两会召开之前，我赶赴杭州专访宗庆后，话题自然绕不开何伯权。宗庆后坦称：“乐百氏一卖，我就不停地自问，娃哈哈的优势可以持续多久？”继而，宗庆后悟出，老板缺乏自主控制力企业必定不妙。

　　资本主控下的品牌自主与存续，需要非凡的经营智慧，卓然的胆识胆略。“乐百氏案”的警示意义赫然醒目：品牌自主是最可珍视不容轻言舍弃的“企业主权”，对内它高于一切，对外则意味着捍卫独立自主的固有权力。

　　再度布局、资本逞强。联手蒙牛，达能又在搞酸奶了，乐百氏的梦碎了。

　链接

　　达能中国攻略时间表

　　1987年，成立广州达能酸奶公司。

　　1994年，与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。

　　1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。

　　2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权。

　　2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。

　　2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。

　　2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。

　　2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。

　　2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。

　　2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。