就在2012年9月25日下午，苏宁电器召开新闻发布会，正式对外宣布以6600万美元并购老牌母婴电商品牌红孩子。

    在过去的9年里，红孩子先后进行了多轮融资，累计超过1亿美元，除账面公布资金外，红孩子创始团队还私下向股东借款9000万美元。这意味着投资人为红孩子已埋单近2亿美元。

    以6600万美元的对价收购红孩子公司的品牌、资产和业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。苏宁副董事长孙为民表示，并购后，采销仍将由红孩子运营；物流仓储则将纳入苏宁体系。

                     

写在前面

    Cas在看到这则消息的时候已经不惊讶了，因为自从今年红孩子被爆亏损时，早在今年7月份就有消息传出，尽管红孩子曾经风光一时，但在他的成长之路上，太多的力量导致了他最终还没成年就被苏宁收编了。

    红孩子的今天，有太多的原因，洋奶粉等核心产品毛利率下滑；北极光等VC操控运营，三位创始人相继离开；环境变化，DM渐成昨日黄花；电商转型不彻底，B2F模式不清，母婴定位模糊，F品类不健全；抛弃了逐渐进行品类扩张的路线，电商群狼绞杀，母婴电商渐成大佬游戏，核心和门槛缺失等等等等，都是造成红孩子今天结局的原因，一个小小的案例实在无法展现太多。

    有坛友希望能够在一家企业或一件事上看到更多角度的内容，所以，Cas将红孩子的成长历程分成几个案例来分析，期望覆盖到更多方面，给坛友们提供更广阔的思路。

    同时，Cas也希望能够抛砖引玉，有更多的坛友能够提供更多的看法。

    闲话少叙， Cas本期为您送上的是《红孩子之殇》的第一篇——市场细分成就曾经的红孩子。

         

红孩子诞生

    2004年初的一个晚上，徐沛欣、杨涛、李阳和郭涛几个朋友下班之后在北京京瑞饭店的咖啡厅聚会，聊起国内的B2C行业。当时，徐沛欣正在做投资，著名的电视剧《乔家大院》就是由他投资拍摄，而他的三个朋友都曾在慧聪担任过高管，也都自己创办过公司。

    2004年中国的C2C、B2B非常火爆，而B2C却陷入低谷。四个人在一番热火朝天的论辩后，一致认为B2C行业的价值被大大低估了，中国的B2C市场广阔，大有前途。四个人谋划着建立一个以目录和互联网为销售平台的商业模式，然而卖什么样的产品却是一个棘手的难题。

    恰巧这四人中有三位当时刚刚喜得贵子，初为人父的他们敏感地觉察到母婴产品蕴含着巨大的商机。虽然这个行业已有一些类似的企业，但都只是区域性的，没到一家或几家独大的局面，为时并不算晚；另外，母婴是个标准产品最多的行业，做B2C只有标准化强的产品才容易被客户接受。

    在对宏观市场和微观市场作了更充分的调研及前期准备后，徐沛欣、杨涛、李阳和郭涛四人拿出自己的家底，共投入120万元。

    2004年3月，红孩子母婴网站亮相，6月，北京红孩子信息技术有限公司正式成立。

      

红孩子的市场细分

    说是“马后炮”也好，“事后诸葛”也好，现在来看从红孩子诞生到迅速成长，当初抓住了细分市场的空白对。

    红孩子诞生之前，并不是没有人意识到B2C的价值低估，但想冲进B2C领域的人都在思考一个问题，那就是“做什么”。图书、音像、软件等市场早已被当当、卓越所瓜分，从头做起，不说做大做强，就是生存下来也非常困难。

    卖服装？当时还没有人意识到如何化解服装类产品的“体验式销售”难题，服装的销售还局限线下试服，线上淘A货的境界。

    卖食品？“进口”的东西总归还是有些禁忌的，保质期过了怎么办，买回来货不对板怎么办。

    卖虚拟产品？携程网作为当时更早出现在虚拟产品行业的领头羊，现在行业的“一哥”，在当时的处境也非常尴尬。

    于是，B2C领域在相当长一段时间被雪藏了。

   但是，就在当时，中国消费品市场上长期存在的一个待解的谜题，只是还没有被揭开。那就是有关母婴用品领域的。看起来，一方面它既不缺乏人口红利基础——中国每年新生儿数量在2000万左右；另一方面，刚性需求又十分强烈——中国的父母们在婴幼儿用品上的支出通常是十分慷慨的。因此，乐观者估计这一市场拥有1000亿元规模。但在当时，这一领域还没出现百亿量级的主导性企业。

    与图书产品相比，单个母婴产品不仅利润高，单价也高。有数据显示，单个家庭在红孩子平台上最高消费额能达到每月3000多元，平均消费也有每月700多元。对于当时一家独大的红孩子而言，这意味着平均每单销售金额就有200元左右，与卓越、当当平均每单销售额只有60元左右相比，红孩子也过得比卓越、当当“舒服”得多。

    在这个时候诞生的红孩子，无疑是填补了这一市场的空白，同时，“客户就是父母，尽一切可能为客户做好每一件事；让客户不仅仅感觉专业，更感到温暖和贴心”，平实的服务理念告白也让初为人父母的客户倍感贴心。

    由此，红孩子迅速地被社会接受，并且在2004年底就宣布盈利了。

           

幼小红孩子的市场运作

    刚起步的红孩子并不算是一家纯粹的“鼠标”企业，因为尽管相信“让商务电子化一定会提高效率”，但是当时在产品销售方面还没有摸清方法和模式，因此，红孩子从目录销售开始做起。

    电话、短信、邮件，甚至“扫街”，这个对电商人并不陌生的销售方式，红孩子也曾用过。

    在市场营销方面，红孩子一直坚持着极低的成本运作。

    就好像硬币有两面一样。从这一面看，卓越和当当这些大佬覆盖了更广阔的潜在用户群，有着更大的盈利机会，红孩子的潜在用户群实在不能与之相敌。

    但从另一面看，在卓越和当当不能明确自己的信息应该告诉谁，谁会接受他们的产品，需要巨大的成本来寻找它们的顾客。而红孩子只需要占领有限的几个地点，比如根据北京几大妇产医院的病例来发放产品手册，或者一年仅需六万元买下医院门前的公交车广告，就能把潜在的用户全面的覆盖下来。

    于是，在2007年，红孩子3岁的时候，创始人之一的徐沛欣就向媒体宣称红孩子当年的销售额可以突破6亿元。而熟悉国内B2C行业的人清楚，这组数字意味着什么———即便是国内B2C领域代表性企业当当、卓越，要想达到这个数字，依然需要一番努力！

    其实，就算没有2007年6亿元的这个数字，创立第一年就盈利的业绩，对于成立近8年的当当、卓越来说，几乎是一个梦。

    在电子商务行业这个一向热衷于炒作的领域，红孩子的存在有些“世外高人”的感觉。

         

市场延伸的误判

    顶着“世外高人”的帽子，红孩子过完了他的4岁生日。

    2008年，红孩子比其他母婴用品零售商更早地来到了十字路口。彼时红孩子几位创始人之间有过激烈的争论：是向电子商务全面转型，还是增加目录销售的力量？是继续专注于母婴用品市场，还是引入化妆品、3C等品类做综合B2C？是坚持创业文化，还是大规模引入职业经理人？

    中国虽然每年新生儿数量在2000万人左右，但真正成为母婴用品市场的“消费者”是在出生6个月后到两岁半之间，这意味着，包括孕妇在内的实际消费群体至多在5500万人左右。而这其中存在的大量农村消费者可能从未听说过可以从网上购买奶瓶或者尿不湿。更致命的是，这些目标消费者谈不上忠诚度，当孩子2岁半以后，他们即离开这一市场，公司就必须寻找新的顾客。另外的问题是，母婴行业一向是制造商品牌强势的格局，因此零售商拿不到后台费用，而且账期很短。

    徐沛欣认为：“红孩子追求的不是高利润，而是重复购买率。”

         

    现实市况也并没有站在徐沛欣这一边。熟知红孩子内情的人士称，2011年红孩子的营收仍只有约10亿元。如果按照徐沛欣透露的母婴用品只占其中4成来计算，红孩子这一传统优势业务的萎缩程度可想而知。

    不仅如此，红孩子还为此付出了相当惨烈的代价——主张聚焦母婴用品市场的李阳被投资方“劝退”。

    李阳的离开，被一些员工视为红孩子由“以业务为核心”输给“以资本为核心”的转折点。而这，其实是红孩子噩梦的开始。

            

            

下期预告：

《红孩子之殇（2）——VC绑架创业者》

     

         

【案例中涉及到的名词解释】

1. DM

目录广告，运用目录作为传播信息载体，并通过直邮渠道向目标市场成员发布，从而获得对方直接反应的营销活动。

   

2. B2F模式

B2F是商务机构按交易对象分类，把各百姓分类于家庭这个单位之中，并以21世纪最为便捷的购物方式来引导消费；一站式服务和高效免费的配送、安全可靠的现金交易来赢取市场位置。即表示商业机构对家庭消费的营销商务。这种形式的营销模式一般以目录+网络销售为主，主要借助于DM和Internet开展销售活动。

     

3. 扫街

业务员术语，在找客户的时候有时候找不到固定目标，就以一条街或一个工业区为限，挨个的拜访。

★ 本案例来源：人大经济论坛案例库《战略管理》子库
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