前情提要

    昔日母婴用品第一品牌的红孩子，曾经创造300%增长率的辉煌战绩，如今只能存在于人们的记忆之中。红孩子已被低价收购，热议的原因基本上都是外因，如竞争对手抢夺，管理层分工不明、内部意见不和，股权转让随性。

    Cas今天想跟大家说说孩子王自己身上的问题，除了之前说的盲目多元化的问题，Cas今天带来的，是其他方面关于红孩子品牌管理的思考。

“婴儿”红孩子，硬件配套维护品牌

    2004年创立的红孩子，在2005年就着手自建物流体系。其中一个重要原因是，当时电子商务市场并不成熟，很多人对B2C模式持观望态度，尽管红孩子在垂直细分领域一炮打响，但市面上销售最多的商品仍然是光盘和图书，这些产品的配送难度不大，对时效性的要求相对也不高，因此物流的配套服务也不健全。

    红孩子的主营业务是母婴商品销售，用户对配送服务的要求比较高，如配送的及时性、货物的完好性等。最重要的是，由于当时的线上支付还没有普及，加上对产品信任度不高，母婴产品的用户群体大多数希望采取货到付款的模式进行购买。在当时，市场上找不到一家能够承诺限时配送与结算的物流公司，所以早期红孩子每进入一个城市就会建仓，这是适应当时的目录销售的需求。

    这一做法现在看来是符合B2C的基本路线的，电商们对物流配套的判断从来都是“兵贵神速”，这不仅是应对后悔时间、增加购买的一种手段，也是给品牌加分的好办法。

    在红孩子做大之后，继续自建物流明显无法满足需要，同时，单一地区的配送体系又显得流量不足。于是，红孩子一方面用自己的物流体系为其他企业服务，一方面依托新开发市场上成熟的落地配公司。

    问题就来了，成熟的一线落地配公司眼里，红孩子就是个“毛孩子”，红孩子的业务并没有得到足够的重视，发货时间和服务质量都没有保障。于是，开始有人抱怨红孩子发货周期非常长，往往是在其他网站的货已经到了，红孩子还是显示“配送中”。

    另一个问题是，快递企业的野蛮生长的本质（Cas在之三中说了当当野蛮生长），粗狂加盟的基础，导致快递业只能不断满足区域扩充和时效尽量提升的要求，但是对电商配套物流的服务意识和包裹无损只能有心无力。这无疑是在给红孩子的品牌减分。

    Cas觉得，这个问题还算好解决。

    最典型榜样，就是台湾电子行业的代工模式，当然这是跟鬼子学的丰田模式。厂商制定严格的技术标准，代工厂按照标准完成生产加工，甚至厂商可以派出驻厂管理人员监督整个生产过程。代工厂研发出新的产品，也会优先邀请厂商来选型。

    丰田能在二战的一片废墟上迅速成长成为世界汽车巨头，背后是众多厂商的支持。这个支持就是持续+深度的战略合作。这是一个良性的合作和互动。让红孩子的物流服务提供商也和红孩子形成这样的良性的合作和互动，才能确保红孩子物流配套对整体品牌的贡献度为正。

    肯定有朋友会说，上文不是说了一线的落地配公司不拿红孩子当回事么，怎么规范这帮地头蛇呢？

    Cas认为，未必非知名的落地配公司不可。找个当地正在起步的公司，谈好条件，包年多少钱，多不退少补，但必须用标配的模板，就齐了。这个方法在供应链合作管理上可以说得通，因为在一条链上，主角只能有一个。物流前辈要是当主角，幼小的红孩子肯定就受委屈。

    说到这Cas想到一个题外话，华为和伟创力合作，伟创力明明是供应商身份，华为是供应链的核心企业，但在这一条供应链上，伟创力作为“史上最牛电子元件供应商”，为太多知名企业服务着，所以伟创力也是最不“听话”的一个供应商。其实这两件事，原因是一样的。

    扯远了，说回来，红孩子不仅想在物流上给自己加分，在销售业务上，也增加了呼叫中心。应该说呼叫中心技术对于目录直销公司而言，在当时比网站销售更具有杀伤力。用户打一个电话，需要订某个产品，他关心的是产品的品质、包装、送货时间、售后服务、结算方式和重要的价格。鲜有人在别人面前来炫耀说我的奶粉是“燕莎”买的……

    但随着身边呼叫中心越来越多，红孩子的这个亮点慢慢也暗淡了，尤其是在售后方面，当客户一遍一遍的打电话问题还是解决不了的时候，消费者开始不买账了。“我们打电话不是为了听你说抱歉的，我们是要你们解决问题的”。

    其实众多电商们多多少少都存在这样的问题，最典型的几个问题无外乎是货不对版要求退货，客服只会一遍一遍宣读规范流程。不是他们不想帮你，是他们真不知道怎么办，而且他们也没这个权利。于是，本来应该加分的业务，反倒让消费者更加不舒服起来。

    客服培训是个普遍问题，尤其是客服的权限设定，就是接电话，叫什么“服务”。

    这一点京东一开始做的还不错，小问题客服解决，大问题快速反馈解决。比如Cas遇到京东平台销售的其他商家的产品迟迟未到，一个电话打过去，1分钟确认丢件，2分钟货款返还账户，让我过半个小时查询。当然现在看来这个太没技术含量了，但在几年前，还是让Cas有种做上帝的感觉的。后来大家也都学会了。PPG非不这么做，拒不认错，不肯退货，于是PPG在骂声一片中黯然退场……

“幼年”红孩子的品牌透支

    在《红孩子之殇（1）——市场细分成就曾经的红孩子》中曾提到红孩子在市场延伸上的战略误判，面对诸多竞争对手和潜在市场份额，红孩子并没有将自己的品牌做成金字招牌，而是开始从品牌储蓄的银行中匆忙的提取硬通货来消费，这是很短视的商业运作表现。这个时候的“红孩子”品牌，被当成了一个筐，什么产品都往里面装。

    物流配套没有当当京东们扎实，消费者满意度响应没有孩子王来的及时，产品价格和质量都没有特别之处，于是走到2010年，“红孩子”这个品牌，头顶的光环，只剩下“全国首家”母婴用品公司，市场份额的急速缩水，称自己是“第一品牌”未免有些底气不足。

    对销售企业而言，最本质的产品就是能够被消费者感知的优质服务和所销售产品的高性价比。

剥离红孩子品牌的外衣，产品的同质化暴露无遗——你有呼叫中心，我们都有；你有自建物流，我们也有；你有电商平台，我们比你早；你那边进驻了什么牌子，我们可以拉过来；你做了什么促销，我们还可以再便宜一点……

    其实，早期的红孩子，作为垂直细分领域里具话语权的企业，完全可以根据自己的需求筛选产品和要求供应商。这方面的做法可以参考京东的品牌保卫战——2008年4月， LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉：京东上销售的LG某款液晶电视产品比线下便宜，冲击线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。刘强东则提出与LG共享销售数据，不缴纳进场费、装修费等费用。免去各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多。此外，国美给厂商的返款周期为3个月，京东提出可以缩短到20天。结果，LG没有给京东压力，反而在5月就和京东达成战略合作协议。（有案例库试用权限的老师可以进库查看《京东商城：品牌战略造就电商巨人》中的详解内容）

    双赢的做法巩固了供应商的合作，也巩固了自己的供应链品牌，形成品牌壁垒，比起用出让股权的办法防止竞争对手的市场介入，这一招从根本入手，显得更高明。

品牌其实是个结果

    品牌与消费不构成充要条件，消费达成的一个前提是他必须能买得到这个产品。

    大众认知的红孩子的品牌形象，就是母婴童产品，在你这连这些个都买不全，那品牌还有什么用，不就成了单纯的知名度了么。

    再比如消费者平时就喜欢去家门口的超市，但这几个超市只卖可口可乐，没有百事可乐，那他就不会购买百事——因为没法买。

    对于同质化严重的产品来说，企业万万不能迷信所谓的品牌忠诚度，消费者忠诚于品牌不假，但并不会只终于某一个品牌。

    没有百事就可口嘛，都差不多。所以，红孩子没有就去当当嘛，当当的信誉又不比红孩子差。

    品牌也不等于商标，前有唯冠和苹果的ipad争夺战，后有广药和加多宝的硝烟弥漫，唯冠拿了3000万破产了，广药抢回了“王老吉”，但却没法快速超越加多宝，甚至现在看来都没能维持当年“王老吉”曾经的辉煌。

    品牌其实就是一个结果，一个软硬件共同搭建起来的结果。

    有品牌，就意味着你有定价权，当当上的雅培比你便宜，但大家还是买你的，你就有定价权。

    有品牌，就说明你销售运作能力，不靠促销获得销售量，而是靠促销提升销售量。

    消费者看的是“买的放心、用的省心”。

    商家要做的是，售前考虑周详、售中产品过硬、售后服务配套。

    除了客服和物流，对垂直细分领域来说，特质产品消费需求的响应是非常必要的。

    有个小例子，孩子王在推出伊始，曾邀请一些孩子的妈妈到店里聊天，其中一位妈妈无意中提到，当打开家门接收送货上门的商品时，如果面对的是一位男快递员，会感到不适。这一反馈促成了“妈妈后援团”的诞生，让有过育儿经验又经过妇幼保健专家培训的妈妈们去送货。她们一出现，就给顾客很大冲击，因为“妈妈后援团”不仅仅是送货员，让女性顾客感到舒适，还是园丁，能辅助提供很多育儿的专业知识。

    集团总裁汪建国这样看待这件事——“很多顾客和我们的“妈妈后援团”成为朋友，不仅让我们的商品销量增加，还让我们感受到了这份事业给社会带来的价值。”

    看到了吧，品牌持续认同度在于顾客的感知提升。

    说的抽象一点，一个品牌的树立，可能只是因为你是先驱，品牌的维护，则需要将产品本身和产品周边有机的结合起来，从产品认知到销售反馈形成闭合的回路，通过不断提升消费者满意度，螺旋式提升企业形象。PDCA循环从来就不曾过时。

    说到底，品牌升一级，销售就应该进一步，销售进一步，品牌也应当能升一级。

    让时间倒回2009年管理层的分歧之前，在判断这个品牌是否可以多元化上，我们给红孩子做个诊断——

    1. 我们有定价权吗？如果我们能把价格定高，消费者还认可么？会流失多少？能留住多少？

    2. 我们的销量高吗？我们跟竞争对手想比，我们卖产品卖得过他们么？

    3. 我们的产品是否是同质化的？我们有什么是别人没有的？我们有什么是比别人强的？

    写了三篇“红孩子之殇”了，这一篇零零碎碎的把红孩子其他方面的问题也都捡了捡，也算查缺补漏做个总结，看过之前的三篇，估计大家也都对这三个问题的答案，已经很清楚了。

前三篇：

红孩子之殇（1）——市场细分成就曾经的红孩子

红孩子之殇（2）——VC绑架创业者

红孩子之殇（3）——后起之秀大战红孩子

【案例中涉及到的名词解释】

1. 后悔时间
顾客从下单到放弃订单取消购买的时间。这一项是电商销售的大敌，从下单到消费者拿到手之前，消费者都可以取消订单。电商快物流的初衷就是为了降低后悔时间给销售带来的副作用。

                    
2. PDCA
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

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