2、重视贡献是有效性的关键

在现实生活中存在的现象是只重视勤奋。一般人常误认为匆忙就是干劲的表现，而忽略成果。也就是只问耕耘，不问收获。有一些管理者总是耿耿于怀：上级是不是亏待了他们？他们总是抱怨自己没有职权，抱怨上级不重用自己。像这样工作，一般总是很难有效，总是没有效果的，因为他不重视贡献，只考虑索取。

德鲁克说，当管理顾问公司到他所服务的单位访问管理者时，通常问：“你在贵公司服务，你认为你应该做些什么呢？”通常得到的回答是：“我主持本公司的会计业务”，或“我负责销售部门”，或者说：“我要管800多人的工作”，等等。只谈职务，不谈职责。

如果是一个有效的管理者，他的回答应该是：“我的任务是对我们的经理提供他所需要的信息资料，使他能做出正确的决策”，或“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品”，或“我要为我们的总经理指出本公司明天将面临什么问题”等。有效的管理者的回答着眼于贡献，而不是着眼于地位。

德鲁克说：“一个人不论他的职位有多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只算是别人的部属，而被动地工作。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对组织成员负责的人，尽管他位卑职小，他还是可以位列于‘高阶层’。因为，他以整体的绩效为己任，胸怀全局，高瞻远瞩。”正如大科学家爱因斯坦指出的：“一个人的价值应当看他贡献什么，而不应当看他取得什么。”歌德说：“你若要喜爱自己的价值，你就得给世界创造价值。”

因此，可以说有效的管理者的基本任务，就是在他的工作岗位上对组织做出贡献。一个管理者重视贡献，他才会凡事都想到顾客，想到服务对象。重视贡献的人的所作所为与一般的管理者是有所不同的。德鲁克举例说，美国有一个比较大的公立科学研究所通过一件事实，使他们懂得了上述道理。这个事实就是：

该研究所的出版部主任，他在20世纪30年代这个所一成立就担任这个职务。他本人既不是科学家，也不擅长写文章，所以他主持出版的书刊常常受到批评，说是不合学术水准。后来他退休了，由一位科学家来继任。从此，这个研究所出版的刊物面貌为之一新，具有高度的学术水平。可是却发生了一件意料之外的事：一向阅读该所书刊的科学团体却从此停止订阅了。什么原因呢？一位同这个研究所联系密切的大学教授发现了原因。他说：“你们的前任出版部主任出版的书刊都是为我们而写的（提供原材料），而现在的新主任却是在写我们（提供产成品）。”

这就是说，前任出版部主任经常问：“我能为服务对象贡献什么？”他是为科研人员提供研究所需的信息资料，编辑的文章适应阅读对象的需要。而后任出版部主任有学问，为了显示自己的学术水平，不顾阅读对象的需要，去报导科研人员的研究成果。前者是有效的管理者，后者是无效的管理者。由此可见，是否以贡献作为自己的工作目的，其工作效果是截然不同的。