精益旅程从何开始：5S 或 价值流分析 ( VSM )乔恩·米勒
5S和VSM的确是企业向精益之途转变中比较好的工具,我想不仅要考虑行业和结果,还要考虑其现在的管理水准,组织架构,现在的生产模式等,要全面的考虑后做出找出切合实际的突破点才是重要的.

我的感觉里，5S和VSM关注的不是同一个层次的内容，应该没有先后之分的吧？5S关注现场，VSM关注流程。5S激发员工维持有序的现场，减少人为的变异，形成自律，以减少无谓的浪费。VSM从整个流程出发，识别价值流中的浪费，并制订远景目标，减少现场与现场之间的浪费应该是它的的中心。
精益有许多的工具、方法，我的一点认识是，并不是这些方法的应用、综合带来了精益，而是精益本身促使我们必须要应用这些方法来工作。具体到实施里，我觉得如果走从方法到精益的道路，会比较难，但是反过来，走从精益到方法的路，可能会顺畅些。但是如何先把精益的思想建立起来，却也并不容易。
丰田在短短二、三十年的时间里建立了令世人称道的精益生产方式，发展了我们今天热捧的精益工具、方法，我想不是因为日本人有多聪明、多能干，而是他们面对市场的压迫，找到了正确的发展方向，走上了一条与大量生产不同的、适应现代生产环境的道路，在这条路上，所有精益工具都是顺理成章的出现的，是它走这条路必然要选择的方法，这一点儿都不奇怪。
现在，如果企业不能认识到发展精益生产的内在、外在需求，改变生产的理念和做事的方式，只凭若干精益工具的实施，想实现精益生产，恐怕是困难的。

和本周一样常常有人问起该问题，一个组织应该从哪里开始它的精益旅程。是否应该先做5S来清除一些明显的杂乱，还是先用价值流图分析( Value Stream Mapping )整个流程，找出关键改进区域并制定明确的未来远景？
5S和价值流图分析都是基本精益工具，两者都是很好的起点。 争论的中心往往是建立精益企业应该先用哪一个工具。较形象的比喻是重建房屋。在建造房屋之前你是先想要一张房屋设计图呢，还是先清空原有房屋，去除一些旧的结构，然后再看看是否值得保留原有结构及墙的承重等等。
5S和价值流图分析都是必不可少的。就像重建房屋一样，两者可以同时进行。原有的计划是随你的认识的深入而变化的。随着你了解更多的精益知识，对你的商业环境变化和员工的认识深入，价值流图也随之演进。
但是，5S与价值流分析的讨论缺少了重要的一环，即关键是人的因素（请原谅我呐喊一下）。回到前面重建房屋的例子。如果你只是从价值流分析开始而没有5S,就好像你的建筑工人仅仅站那里旁观建筑师设计，那他们将失去耐心。如果你仅从5S开始而没有设计图（价值流图），那你将面临工人花费时间清除有价值物品的风险。
我们中的大多数都不从事重建房屋的业务。那么这对出于精益之旅的开始阶段的公司有何意义呢？ 根据我们的实践经验，选择5S或价值流分析时需考虑以下两个因素:
第一，要考虑你所在的行业。如果你是炼钢厂、化学工厂或其他属于该种类的行业，那么采用的方式应先着重于5S、全面生产维护( TPM )、全局设备效用( OEE )、一分钟换模( SMED )和其他质量改善工具。这样比采用价值流分析进行作业流动改善更有效。因为该行业的设备可能很难移动，同时设备的有效运行时间比单件流动更为关键。但是，如果你是离散作业的制造商，那么在采用5S之前首先必须使用价值流分析来理解整个价值流中的浪费。否则有可能采用5S改进的区域本来就不需要，或通过建立流动作业可大幅减少作业面积和在制品等。
第二，选择5S或价值流图分析何者作为起点？根据你是想要通过结果来取得管理层支持，还是已经获得管理层承诺但还需要一个实施计划（如果二者都没有，最好进行实践性的精益工厂流动沙盘模拟和培训）。作为精益工具的一部分，二者是不具有可比性的。价值流分析是诊断工具，并不改进任何流程，它可增强识别流程浪费的能力和找出改善的关键区域。而5S可给出直接的结果、可视的效果和激励员工的成就感，但它无法引导企业走向下一步。 所以在你决定从何处开始之前，需要考虑你所要达到的目的。
从5S或价值流分析开始并无对错，而是根据你所处的商业环境。只有在你什么事都不做或在采取行动没有获得适当支持和难以持续时，才是错误的方式。关键在于采用价值流分析、实施5S、进行改善和永不停止。