劲霸，您注定不能成为世界五百强
尊敬的洪忠信董事长：
您好！我是×××××策划机构的一名普通员工，看了您致劲霸所有员工的一封信，感触颇深。对于您能够认真剖析企业存在的各种问题，从企业内部以自我检讨的方式分析企业业绩下滑的原因，我由衷的感到敬佩，也更期待您在认识到这些问题后，对企业进行改革所达到的效果。
很多企业在面临业绩下滑的时候，第一反应就是去找寻企业的外部环境因素，或者归咎于竞争对手的过于强大，根本不知道审视自身，不从根本上去寻求解决问题的方式方法，这样的企业，凭什么做强做大！针对您在信中所说的目前劲霸存在的问题，加之对您改革的期待，我谨代表麦剑道(
www.maijiandao.com)向您阐述一些我们不一样的观点。
一、员工问题：
洪董事长在信中非常严厉的指出了您企业员工中存在的各种问题，人的问题始终是每个企业、每个企业家最为关注且最难解决的一个问题。
麦剑道认为：对于人员管理，实则见仁见智，每个经理人都有自己的一套理论和干法，同样，他们也有很多烦恼与无助。人员管理是很容易入门却可能是最不容易精通的一个主题，也是一个无法量化的问题。但人员管理确是至关重要的工作，它可以直接决定企业的成败。所以人员管理难，但又必须做，而且必须做好，那该从何处着手呢？
人员管理是处理人与人，人与事之间的关系，目的是达到人与人关系和谐，人做事更顺畅、高效。从前人的经验与分享中，我们可以将人员管理浓缩为一个词——尊重，您必须给予尊重，也必须得到尊重。这个结论每个人都知道、都同意，但是为什么很难给予尊重和得到尊重呢？这是一个难题。
另外一点就是目前几乎每家公司都在大力倡导的，也是人员管理必需解决的问题——建立团队精神。团队建设离不开尊重。如果一个团队必须一起完成一项任务，此时团队的每个成员最担心的究竟是什么？他们都担心其它人无法如期达成。所以，若想建立团队精神，经理人必须鼓励尊重，不仅是尊重每个人，还要鼓励每个团队成员互相尊重。
人员管理是一项艺术，但也有规律可循，想做好它，就必须下足功夫。反观劲霸，在人员管理上遇到问题后，直接采取了裁员的措施。对于这一点，麦剑道坚决反对！我想问，您究竟是否认真理性地考虑过裁员的后果？对于企业而言，裁员犹如一场大地震，请您相信，这绝对比汶川大地震或者日本大地震还要严重！裁员后，当您想要实施新政策的时候，就会发现举步维艰。因为一套优良的长期战略必须满足三个条件：“现在和未来都赚钱。”、“现在和未来都提供员工安全和满意的环境。”、“让市场现在和未来都满意。”所以，企业的改善不应该从裁员开始。如果员工看不到改善的好处，且对改善感到不安，改善方案推行的阻力，绝对大到超乎您的想象！
二、供应链问题：
“劲霸的供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果却是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止劲霸仍有很多交货的延误。”我们都知道，在时装界，库存就像食品，会很快变质被市场淘汰，我们所做的能做的一切便是减少反应时间。准交率低、库存周转次数低等，都是导致客户流失的元凶。企业如果想固本培元，以备未来之需，必须从（付现金的）直接客户一直关注到最终用户！我们必须抢先行动！我们必须从赢取订单开始下手！
麦剑道一直主张任何行业都要建立自己的决定性竞争优势，建立决定性竞争优势的充分必要条件是在充分竞争行业，利润率长期高于同行业水平。
看看坪效，zara，10万；美邦，2万；劲霸呢？
家乐福，沃尔玛库存周转20-30次；7-11库存周转率 42次，zara11次；劲霸呢？
zara的成功之道中最重要的就是它的极速供应链系统，实现了快速补货。zara整个业务流程大致分为产品开发、生产制造、物流配送、专卖店直销。
“三位一体”的产品设计是快速补货流程的源动力：准：收集市场需求信息确保产品的时尚；省：“按需设计”的设计模式节约了大量的产品导入时间和降低了产品风险；快：设计师、市场专家和采购专家联合组成“商务团队”新产品开发模式；多：通过组合而不是设计产品，每年推出12000多款新品。
“垂直整合”的协作生产，20多家自有工厂和大量的先进生产设备随需应变；260多家原材料供应商保障了原材料的稳定、快速、低价供应；400多家协作厂商几乎只为ZARA提供服务；大量的、繁琐的缝制工作外包为快速响应市场赢得了宝贵的时间；半成品生产标准化缩短了产品生产周期。
“掌控最后一公里”的物流，工厂与超大型、自动化程度高的物流配送中心直接相连；2家大型物流中心都在交通发达的地区；陆空联运的陪送模式；专卖店所在地区高效的第三方物流服务供应商；货物到达专卖店之后就可以直接上架销售；将库存分散在物流过程中。
“一站式”的购物环境，超大型专卖店为客户提供了一站式购物的场所；强调整体搭配、整体出售的促销策略；人为的造成缺货来促销；一周至少两次的新货上市；每年只有两次的折扣处理活动；目标客户买得起的时尚；以快速销售来促进快速进货的运作模式。
作为民族品牌，劲霸应该清醒的认识到我们和国际品牌的差距，也应该尽自己最大的努力壮大民族品牌。劲霸，难道你不想成功吗？想成功难道不需要在供应链的管理上采取更多有效的方法和策略吗？想成功难道不应该在系统上进行更多更有效的改善吗？
三、劲霸的战略问题：
在定位战略上，劲霸设定的心理与生理行为是22岁~32岁之间的目标群体消费结构，混不好我就不回来！诉求对象多为刚刚毕业的大学生，对陌生的社会和前途命运充满了迷茫、彷徨与忐忑不安的心理，以及对未来的美好愿景与树立信念的闯劲，是刚性的，与劲霸形象形成对立与统一，彰显了劲霸品牌文化的张力与品牌文化的内涵，在特定的群体中间确定了劲霸市场不可分割的竞争地位，劲霸在其划分的领域中成为无法被撼动的强势品牌。
然而，劲霸在价格定位策略，却让其目标受众群，22岁~32岁之间的人士十分尴尬。这个阶段的人群有其具有中国特色的固有的消费习惯，社会的传统认知迫使其成家立业，致使其在心理上几乎丧失了闯劲。现在社会的阶层划分几乎定型，恒者恒强、弱者恒弱是社会发展的客观规律，所以混不好我就不回来啦，这针对的是在外闯荡的人群，而这些人多数囊中羞涩，当然富二代与官二代要另当别论。这一点就从侧面反映出劲霸品牌文化延伸之中产品特征的局限性。
麦剑道观点认为战略只是战略，没有好与不好，只有适不适合。您想让公司现在和未来朝着什么方向前进，我们就该用什么标准来评估公司战略的好坏。好的战略必须能够指引我们实现企业的目标，如果不能，就必须悬崖勒马，另辟蹊径。就战略实质的意义而言，我们不只是讨论目前该做什么，而是更要将重心放在长远的未来上。
想要制定一个好战略，一方面要获得市场的认可，另一方面必须在企业系统内部得到思想上的统一。“现在和未来都赚钱。”、“现在和未来都提供员工安全和满意的环境。”、“让市场现在和未来都满意。”当我们提到战略，它必须能帮我们满足这三个必要条件。
四、市场方面的问题
对于高端市场，有国外品牌的冲击，劲霸也并没有形成气候，足以支撑劲霸的品牌发展，所以不能直走高端。但是如果放弃高端，只进攻中低端市场，这显然不会是任何一家服装大品牌愿意去做的。所以针对这个问题，我们认为可以采用多品牌战略。在劲霸集团之下分化出不同的品牌等级，注册不同的品牌商标。例如海澜集团，其旗下的服装品牌有海澜之家、圣凯诺、爱居兔、奥德成、朗维高、罗德里格等，其中众所周知的海澜之家走的是低端路线，以卖场的形式来经营男装，朗维高经营中高档男装，而像奥德成和罗德里格则是经营高档男装，这种经营策略使得海澜集团成为了一家国际化的大集团。所以进行这样的多品牌经营策略能够让劲霸对市场一网打尽，而且普通群众不知道品牌之间的关联，这样低档品牌就不会对高档品牌产生不好的影响。
在渠道建设方面，劲霸必须建立可行的渠道建设，麦剑道观点的具体策略可以从这几个方面入手：
第一，为了占据终端市场，产品必须在销售点上与顾客见面。因此，销售工作的首要要求是：把劲霸公司的产品摆到一线市场的专卖店，让消费者看得到、买得到。
第二，刺激消费者随机购买。消费者的购买行为可分为计划性购买和冲动性购买。消费者计划好的购买行为，会受到销售现场各种因素如店內陈列、广告物等的影响而改变。在一线城市繁华的步行街里，让消费者看到劲霸专卖店，这样就可以刺激消费者随机购买，提高销量及提升劲霸男装的品牌的知名度和影响力。
第三，在竞争品牌中脫颖而出。面对着越来越多的竞争服装品牌，消费者感到无所适从，品牌忠诚度越来越低。因此，劲霸必须要在终端市场上投入更多的心血运作，使自己的服装能脫颖而出，通过展示、陈列等方式，以新颖、独特的形象吸引顾客的注意，刺激顾客的需求欲望。
第四，疏通销售通路，创造产品顺畅销售的机制。终端市场是整个销售通路的出水口，如果出水口堵塞，销售通路就会堵塞。劲霸必须做好终端市场销售，使劲霸服装通过终端能夠很快地销售出去。
第五，控制终端市场，掌握市场主动权，可以提高劲霸对销售通路的调控能力，加大经销商对厂家的依赖。
劲霸公司做中式服装的选择是正确的，但是公司的战略重点不应该仅仅在做品牌和文化概念上的宣传，而应转到市场销售和推广上，只有产品到了顾客的手上才是实现了销售，只有这样才能给企业带来效益。所以，所有的宣传都应服务于品牌的打造和产品的销售，从而让产品得到广大消费者从概念和产品上的认可。加强服装的专利保护，以此来形成自己品牌的独特性。此外，一方面，劲霸应加强销售渠道的建设，多开分店，以利于消费者购买劲霸的服装，另一方面，转变经营方式，逐渐分化家族成员在企业的管理，让那些真正有能力的职业经理人去经营企业。最后，劲霸公司将营销和渠道建设上升到战略位置，否则，沒有战略高度指导的前进只能原地打转，总也攻不上山头。
麦剑道期待劲霸触底反弹的机会来临！
×××××××的一名员工
二零一三年一月三十一日
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