■“血液” 　　
---- 在任伟光讲述诺基亚的市场反应速度的时候，恐怕不少人都会有这样的疑问：为什么诺基亚的员工敢不通过老板拍板，自己作决定？如果这个决定错了怎么办？谁来担当这个责任？实际上，谈到这个问题，我们就不得不先从市场跳出来，把采访“弥散”到作为“血液”贯穿诺基亚全身的企业文化上来了。　　
---- 据任伟光讲，诺基亚本身管理有一个特点：老板的主要工作就是为员工把一个基础打好，把一个可以合理运转的系统平台搭建好。比如前面提到的两位“大老板”，他们会告诉任伟光，你说要内销，我帮你把两个工厂给造出来了；你说需要一个庞大的营销队伍才能够把我们的想法推出来，好，我也给你；你要开办事处我给你开，你要钱去推行“科技以人为本”的品牌，我给钱，而他们的要求就是三年之内，每一年给公司多少回报，其它的你就去做吧。“其实，现在对我们市场部来说也是如此。”任伟光说道。　　
---- 说到企业文化，就不能不提到诺基亚的培训中心。因为从一个员工正式进入诺基亚开始，培训中心就不断的在技能培训的同时强化诺基亚的价值观——客户满意、尊重个人、成就感和不断的学习。据说培训中心的主要作用是帮助员工更好地融入诺基亚，帮助他们不仅仅作为一个销售人员或者是市场人员，而要成为符合诺基亚价值观的诺基亚人。　　
---- 范汇东这个名字听起来中国味道还是挺浓的，不过这个名字的主人却是个地道的比利时人。作为诺基亚中国培训中心的经理，他给人留下的第一印象就是很合格，因为他可以说普通话。　　
---- 据范汇东讲，性格分析在诺基亚招聘的时候占了相当大的比重。因为诺基亚非常重视一个人的潜质，特别是性格（personality）。诺基亚认为性格是先天的，而技术和技巧（skill）是可以后天培训的。也许你对技术、对市场还称不上精通，甚至并不是很了解，没关系，诺基亚的培训中心可以帮你补上这一课。前提是，你在性格上要符合诺基亚的价值观，另外还应该具有可以与别人很好地进行合作的素质。这一点从前面的文章我们也可以感受到。在诺基亚，无论是从全球角度还是从一个市场分析小组来看，他们对沟通的能力和合作精神确实都有很高的要求。　　
---- 与记者在诺基亚接触到的所有员工一样，一提到企业文化范汇东就显得很兴奋。范汇东说，最早他是在一个小公司工作的，一年半以前来到诺基亚的时候，他心里还真有点紧张，因为他认为，大公司往往官僚主义会很严重，但是来了以后，让他惊喜的是，他可以随时与他的老板的老板的老板进行沟通，这在某些大企业几乎是不可想象的，因为你的老板会不高兴。“这种做法使得诺基亚充满了活力。”范汇东说道，“诺基亚有自己的纪律也有自己的管理，但是他给予员工的自由度很大，你可以通过自己的努力去取得最大的成功，也就是说，老板不会催促你或者告诉你应该怎样做，老板只会在你需要的时候帮助你。你不会惧怕你的老板，你可以与他争论，甚至有时候你不用等你的老板拍板，就可以自己做决定。比如我自己就可以通过与管理人员沟通，自主决定开办什么样的培训，跟公司的总裁没有关系。”在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你不会受到任何的阻碍。做了但是做错了没关系，可如果你不做，恐怕半年后就要走人了。　　
---- 范汇东形象地对诺基亚管理进行了描述。他说，传统的管理者是高高在上的，然后他会用自己的“手臂” 搭建一个金字塔型的封闭空间，员工将在这个空间里工作，其中越出色的员工，在向上发展的时候，就会遇到越大的阻力。但是诺基亚的管理恰恰相反，管理者在下边，用自己的“手臂”搭建了一个倒金字塔型的开放空间，在这里，管理者的“手臂” 只有两个用途，一个是划定方向，一个是让员工遇到困难时有一个“歇脚”的地方。在这里，有能力的人可以飞的很高，而且越向上飞空间就越广阔。很明显，这并不仅仅是诺基亚的管理模式，同样也是诺基亚企业文化的精髓之一。　　
---- 诺基亚的培训中心除了培训以外，还经常会做一些“咨询顾问”的工作。范汇东认为这是他们与其他企业的“培训工厂”的区别所在。比如，诺基亚里面有很多的外国人，有芬兰的、有美国的、有比利时的、印度的等等，当然还有很多来自港台的经理人，对大部分人来说，公司内部的通用语言——英语，都是自己的外语，所以在沟通方面往往会有各种各样的误解产生，这与不同的文化、性格混合在一起，经常会把小小的问题最后变得不可收拾。去年范汇东遇到了这样一件事，公司某个部门的经理突然向他求助，原因就是自己这个由英国、芬兰、大陆和台湾人组成的集体，由于长期以来的语言上和处事上的误解，现在已经很难进行合作了，同时也已经有两个人决定离开这个团队。结果，在培训中心的帮助下，经过一次“t eam-building”大家就把误解都消除了。 　　
---- 现在培训中心一直在建议每个部门每年至少要有一次“team-building”， 也就是把整个部门团队的所有人员聚集起来，在培训中心一起上2～3天的课程。而这次“team-building” 会由培训中心帮助不同部门的经理分析自己部门的问题，然后制定相应的课程安排，并且引导他们完成沟通的过程。有时候其实主要是让员工之间、让经理与员工之间建立很好的沟通机会，因为在这几天内，大家都是学生，一起上课、吃饭，卡拉OK，做面对面的交流，不像平时忙得只能发电子邮件。　　
---- 诺基亚的经理们有时候还会来找培训中心商量自己部下的职业生涯设计问题，希望一起为每一个人制定一个“个人培训计划”。范汇东说，他现在感觉这应该是培训中心未来的工作重点。要帮助员工设计3～5年的个人培训计划，并且定期监测是否达到计划要求。因为，这个问题在诺基亚本地化的过程中已经显得十分重要了。　　
---- 另外很有意思的是，诺基亚非常重视员工对不同文化的兼容能力，比如中方员工在培训中会有“了解什么是芬兰人”的课程，同样外籍员工也会在培训中有“中国文化”的课程，甚至诺基亚还出资鼓励外籍员工去学习中国话。据说在全球，诺基亚都是这样做的。　　
---- “因为只有相互了解，我们才可以合作得更好。”范汇东用中文说道。 　　

■真正的优势 　　
---- 在任伟光前前后后讲述了从战略眼光到企业文化，从生产基地到高水平的代理商之后，采访也差不多进入了尾声。到这时候可能我们都会发现，诺基亚的成功光从市场方面进行分析其实是远远不够的。就像任伟光所说的：“市场只是诺基亚整个体系的‘前台’部分，在它的背后，紧密连结着一整套的‘后台’部门。” 　　
---- 不过，整个体系联系得再紧密，在里面也应该有一个最具价值的核心。换句话说就是，诺基亚的“核心竞争优势”是什么，这是我们的最后一个问题。 　　
---- 任伟光对这个问题的回答很简单——产品。诺基亚最突出的还是它对产品的把握能力。他认为，“科技以人为本”这句口号，恰恰就是诺基亚手机最突出和成功的特点。　　
---- 在诺基亚全球55000名雇员中，从事技术研发的人员超过17000名，达到31％。1999年公司在研发方面投入了17.55亿欧元。可见诺基亚在研究方面真的是很舍得下本钱。不过，现在除了技术，决定一个企业的产品“卖不卖座”似乎更多的倾向于对市场需求的嗅觉灵敏程度和最终满足程度，在这方面成功，恰恰就是诺基亚的“神”之所在。　　
---- 手机这个行业，历史大概只有10年，不像汽车有100年了，所以发展得比较稳定。于是手机几乎每一年都会发生变化，甚至18个月就要更新换代一次。在这种情况下，谁对未来趋势预测得准确，谁对未来准备得充分，谁就有可能是赢家。正是因为好几年前手机行业还没有像现在这么火爆的时候，诺基亚就开始构想，手机普及肯定会极为迅速，并且率先细分市场和率先走手机个性化、时尚化、讲求设计理念的路子，今天才会在不同消费群出现的时候及时拿出丰富多彩的对应产品。同样，如果WAP技术几年以后真的是手机新的增长热点的话，那诺基亚肯定是一个受惠的人，因为诺基亚最早有自己的产品，而今天能拿出来这个产品，是因为几年前已经开始做了。我们可以想一想，那时候很多人还在用模拟手机，可当时诺基亚就说，哦，10年以后大家应该都是用手机来上网的。显然，不是每个企业都可以做到这一点的。　　
---- 当然，在预见与产品之间自然还有着很长的一段距离，可以把预见变为符合市场需求的产品，是因为诺基亚全球研发机构并不是坐在实验室里搞开发的。实际上他们与其它的部门之间，每时每刻都在进行沟通。比如市场、生产、采购等部门，他们在一个产品最初研发的时候，都要参与到其中来，而且这些部门还会一直从各自的角度跟踪这个产品的整个研发过程，不断提出意见。这样就明显缩短了研发人员与市场之间的距离。　　
---- 任伟光对这个问题解释的更具体了一些，他告诉我们，这种缩短研发与市场距离的工作，是由产品市场部（Project Marketing）来协助完成的。而且产品市场部同时还要制定产品出来之后的定位、定价、定产量，等等，实际上全球各地的产品市场部汇合在一起，简直就是诺基亚实现“以人为本”产品策略的“总参谋部”。　　
---- 诺基亚手机部的市场总监刘树基更愿意把他的产品市场部称作“中间人”。“因为我们做的工作与每个部门都是相关的。”刘树基说，“无论是芬兰的诺基亚总部，还是新加坡的亚太手机总部都与我们有着紧密的联系。当然，与国内诺基亚各个部门就更是如此了。比如总部的新产品正式出来之前，我们要跟市场部坐在这儿谈这个产品的定位，看看它是属于那个用户群；定下来以后我们再跟工厂坐下来谈，看看成本多少，价钱怎么定；在新加坡产品发布以后，接下来是找代理商，让他们看看定位、价钱等等他们是不是能接受，另外听听还有什么需要改进的地方以及他们对市场的预测；最后是跟销售部交流，看他们在与其他品牌比较后，还有什么新的要求。” 　　---- 除了这些，产品市场部还要做调查，为总部提供市场信息；做新产品测试；甚至为新产品拿入网证。另外产品出来之前一个月，他们还要负责内部员工的培训，外边的代理商和零售商的培训也要由他们来完成。可以说从一个产品的构想出来，一直到这个产品上市开始卖，中间这一段都是通过他们协调各个部门来完成的。难怪刘树基要把产品市场部比喻为 “中间人”。