2.1.4 改制并不是企业利润的保证。

一方面，从上面的分析可以看出，中国的国有企业的改制本身就还有诸多问题；另一方面，即使改制顺利成功，建立了现代企业制度，也同样在市场中面临诸多风险，并不能保证获利。众多的外资、合资企业不是一样有搞不起走的吗？[11]

案例一：成都老福爷百货。

法商独资的老福爷百货，于上世纪90年代末落户成都东郊。才开业的时候，其商场布置、货品及促销等都给了人们不少新颖的感觉。但很快，由于其选址、经营方面的失误，出现了经营困难，最后只有关门歇业了。

结论：改制是成商集团在向现代化大企业发展过程中必不可少的一步，但却不是唯一决定性的。成商的发展还应该有其他战略。



2.2 多元化经营

2.2.1 合并（MERGER）[12]和企业发展

在市场经济中，企业的发展必然伴随着一定的组织行为，企业发展可以通过内部成长和外部成长两条途径。所谓内部成长是指企业自身业务的扩充和开拓，所谓外部成长是指企业间的合并。

合并是指两个或两个以上的企业变成一个企业的组织行为。从合并的过程看，合并可分为融合合并和吸收合并两种类型。所谓融合合并（FUSION  MERGER）是指参加合并的各企业协商同意解散原企业，共同组成一个新企业。所谓吸收合并（OBSORPTION MERGER）是指参加合并的企业中有一个吸收企业，其余企业称为解散企业，解散企业宣布解散，被吸收企业吸收。吸收合并在我国常称为兼并。

合并从形式上可分为三种：[13]

第一，         水平合并（HORYZONTAL  MERGER）。即同一行业生产同种产品的企业间的合并，追求的是规模经济。

第二，         垂直合并（VERTICAL  MERGER）。即同一行业处在不同生产销售阶段，具有投入产出关系的企业间的合并。其动因有节约交易费用、利用技术经济联系、降低不确定性、增强市场支配力等。

第三，         复合合并（CONGLOMERATION）。即不同行业生产不同产品的企业间的合并，即通常所说的多元化经营。其动因主要有三：一是利用范围经济性。二是分散风险。三是经理的长远发展目标。

2.2.2 关于范围经济的再讨论

范围经济，是指一个企业里同时生产多种产品比多个企业生产单一产品能达到更低的生产成本。对于商业企业而言，虽不进行生产，但也可将销售商品视为一种生产。从这个意义上说，销售多种商品的大型百货商场本身就是一种范围经济。范围经济出现的一个重要原因是企业可以充分利用其专用性资产。比如生产铁片的厂家可以顺便生产剃须刀片。但对于商业企业而言，从事与零售无关的行业，如食品、房地产等，一般很难利用其专用性资产。

2.2.3 企业从事多元化扩张的一些前提条件

第一，         企业从事多元化扩张一定是从其主营业务开始的向其他领域的扩张，因此，其主营业务必须利润丰厚。

第二，         企业的主营业务应该是发展到比较成熟阶段的，并且效率高，运转态势变好，这样扩张才会有后劲。

第三，         企业应有良好的融资渠道。靠自身积累的扩张道路在现代金融市场高速发展的情况下显得太慢。

第四，         要选对项目。



2.3 我国企业集团规模现状概述[14]

第一，      集团的成员多，整体规模小。

我国企业集团一般都有几十个、甚至上百个成员企业，但整个集团的规模并不大。

案例二：深圳赛格集团。该集团成立于1988年，其成员企业有158家，但资产才10多亿元，产值也只有27亿。

我国企业集团规模不大的原因，主要是集团核心企业规模不大，且集团的一般成员多是中小型企业，自身规模小。

第二，      规模结构不合理。

企业的规模结构一般应呈金字塔型，即中小型企业数量多，大型企业数量少，相反，企业集团的规模结构应呈倒金字塔结构才合理，即大中型企业集团数量应该多，小型企业集团数量应少。

第三，      规模经济效益还较差。

一方面由于企业集团本身规模就小，另一方面是不少企业集团盲目追求扩大规模，吸收许多条件较差的企业参加。

第四，      品牌分散。

一个企业在一个行业做得好，并不意味着在另一个行业也做得好。行业多了，品牌也可能会变“杂”。



2.4 成商集团实例分析

集团公司属下控股公司13家，参股公司22家，另有代管海外公司、合资、合作的成都

顺和餐饮娱乐有限公司、成都商厦太平洋百货有限公司和委托经营的成都国际会展中心人民商场超市。

从成商集团《2000年度报告》中的数据[15]可以看出，公司完成销售收入14亿多，比上年增长5.16%，实现利润率2900多万，比上年减少29.4%，说明管理费用增加太多。另外，公司的营业利润实际上是亏损的，靠着投资收益[16]才实现了以上利润。由于纯商业企业主要的利润就是来自营业利润，成商的这种情况恰好说明其核心企业和主营业务并未处在一个良好的状态上，这样的多元化扩张是缺乏后劲的。从其他子公司的情况看，在本行业的扩张相对较为成功，如武侯超市（销售3亿多，利润400多万）。当然，也有差的（如春南分场，营业面积4000平方米，销售4000多万，利润只有3万多元）。

总结：成商集团的主营业务利润并不高，这有百货业本身较低的平均利润率的原因，也有其核心企业自身存在诸多问题的原因。所以，处在多元化扩张初级阶段的成商并不应急于进行扩张，而是应设法增进其核心企业——成商集团盐市口商场的竞争力和收益率，以及整个集团公司的主营业务（商品零售）的利润水平。就算要扩张，也应先搞好本行业的扩张。事实证明，中国企业走本行业内扩张道路的成功的要多些。

案例三：青岛海尔集团。海尔集团前身是青岛电冰箱厂，十几年来，海尔以品牌为发展战略，从洗衣机到电冰箱，并坚持以电冰箱为主打产品。1991年，单一产品年产值突破5亿元。此时海尔开始向家电行业多个门类、品种的家电进行多元化扩张并成功，并最终走向国际化。





3.       “保住面、主攻点”的发展战略[17]

3.1 战略概述

改制和多元化都有或这或那的问题。那么，什么是成商集团现阶段应采取的发展战略呢？本文认为应该在其主营业务（零售业）上大动手术，谋求建立一个由在城市中心地带经营中高档商品的大型百货商场和散布在城市四周各居民小区、人口密集地区经营中低档商品的超市、便利店所组成的“中心辐射型”商业网络。

这个发展战略，概括起来就是“在保证面的基础上主攻点”的战略。所谓“面”，就是“人民大众”，即中低收入阶层，“保住面”，就是定位在满足大众消费；所谓“点”，即强购买力群体，也就是中高收入阶层，“抓住点”，就是在强购买力群体中拥有较大市场，抓住他们，也就抓住了利润的源泉。

成商集团几十年来一直定位在中低收入阶层，做的是百姓消费，这于本文“面”的观点基本相同。而本文的“点”的观点，则是成商所一贯比较忽略的，本文将详细述之。



3.2 战略的理论分析及证明

3.2.1 市场定位的战略

3.2.1.1 强购买力群体的收入含义

凯恩斯认为，一个居民的个人收入，可以分为两个部分：消费C和储蓄S[18]，即Y=C+S……（1），其中C=a+bY[19]……（2）。.由（1）式知，消费在收入一定的情况下，储蓄得越少就越多。由（2）式知，引致性消费bY在b一定的情况下（1-b为边际储蓄倾向）与收入正相关。假定所有消费者的S，a，b.都相同，则强购买力群体就是那些收入较高（中高档收入）的人[20]。

3.2.1.2 强购买力群体的年龄含义

让我们先来看看人口结构特征与消费的关系[21]。

第一，         人口年龄结构[22]理论。

(1) 0——4岁的婴幼儿市场（10%）。婴幼儿市场的需求很特殊，特别指向婴幼儿食品、药品、玩具和若干辅助用品。城市里多是独生子女，父母无限关怀，这种关怀，有相对雄厚的经济基础保证，导致婴幼儿的相对高消费。商业企业在面向婴幼儿市场的营销中，应有“精品导向”的意识。父母及家庭在子女身上舍得投资这一普遍现象，正是大多数合资企业生产的婴幼儿食品和洋货冲击我国市场并大获成功的内因。由于我国育龄妇女的高比例，近十年之内婴幼儿市场的人口比例将会稳定在10%左右，甚至更高。

(2) 5——19岁的青少年市场（30%）。该年龄段的青少年绝大部分都是中小学学生。需求特别指向食品、学习用品、娱乐用品和服装。事实上，这一市场的青少年成长于改革开放年代，受各种新潮观念影响较深。社会上的价值观念、自身成长的心理特征都会对其消费行为产生明显影响。该年龄段的青少年所处的家庭规模较以前小，有较好的物质生活条件，其消费欲很强，攀比心理明显，“消费成人化”倾向明显。

值得注意的是，由于大多数都是独生子女，一方面他们本身有少量的零花钱，可产生消费；另一方面，他们的消费可以转化为家庭的消费，甚至成为家庭购买活动的一个核心。

(3) 20——29岁的“新婚生育期”市场（20%）。这个年龄段的明显特征是消费者处于结婚左右乃至生育阶段。其需求特征明显而且量大。需求特别指向家具、家电、服装、家居用品、食品和婴幼儿用品。这一阶段是人生消费的一大高峰。这段时期的消费有突出的“超前”、“负债”、“集中”、攀比等特征。

(4) 30——59岁的中老年市场（34%）。这一年龄段的消费者处于“拖儿带女”、“事业家庭双肩挑”的境况之中，通常其消费较为理智和节约，将相当部分的收入投放在子女身上。在我国，人的一生收入状况一般较为稳定，青年时期和成年时期收入差距并不突出，所以消费基本上呈维持水平——保证基本生活水平不下降[23]。从这个意义上讲，该市场无甚“油水”。

(5) 60岁以上的老年市场（6%）。即所谓“银发市场”。其消费主要集中在保健、医疗用品上。虽然比例小，但随着“老龄化”的发展，该市场仍不能被忽视[24]。

第二，         家庭生命周期理论。

家庭生命周期源于家庭研究的“发展思路”。它与家庭结构密切相联，将一个人的一生分为婴幼儿、少年、青年、单身、已婚、无子女，青年、已婚、最小子女不足6岁，青年、已婚、最小子女6岁或6岁以上，中年（或老年）、单身，中年（或老年）、已婚、与子女同住等若干阶段，每一个阶段又有其独特的行为。典型的有由威尔士（weus）和古柏(Guper)提出的美国１９７０年的家庭生命周期情况，如下表所示[25]：

将人口年龄结构理论和家庭生命周期理论归纳一下，我们不难得出以下规律:




因此，紧紧抓住中青年人，也就找到了上面这个循环的突破口，这就是强购买力群体的年龄含义。

3.2.1.3 强购买力群体的社会阶层含义[26]

第一，两个阶级一个阶层变成“十大阶层”。

社会阶层，是指个人或家庭在社会中的相对位置，这些位置由某些尺度来衡量，比如职业、收入、财富、受教育程度等。这些尺度同一定的社会文化背景相联系，形成了人们对个人或家庭在社会中的地位、声望、权利和影响大小等方面的看法。如果对这种看法进行综合排序，就会得到类似于上层、中层或下层之类的“位置”。

1978年改革开放以来，中国社会阶层变化明显，已经由以前的工人阶级、农民阶级和知识分子阶层这个“两个阶级一个阶层”变成了“十大阶层”，即（从上到下排序）国家与社会管理者阶层、经理人员阶层、私营企业主阶层、专业技术人员阶层、办事人员阶层、个体工商户阶层、商业服务业员工阶层、产业工人阶层、农业劳动者阶层、城乡无业、失业、半失业者阶层。前者的划分是以政治身份、户口身份和行政身份为依据，现在则是依据各个阶层对组织资源（政治资源）、经济资源、文化资源的占有情况。

第二，从“金字塔型”到“橄榄型”。

传统的社会阶层结构，即顶尖底宽的金字塔结构，在这种结构中，极少数人居于社会的上层，而绝大部分人则处于社会的下层。

现代化的社会阶层结构，有庞大的社会中间层。学术界有一个形象的说法，即两头小中间大的橄榄型等级结构。历史经验表明，在社会中间层规模大的社会，社会资源配置一般较为合理。

第三，现状和趋势。

中国已形成了现代化的社会阶层结构的雏形，但还只是一个“洋葱头形”，并未形成成熟的“橄榄形”。报告称，目前中间阶层的就业人口所占比例仅为15%。考虑我国农业人口过多这一事实，在成都市区来看，中间阶层的比例应大得多。

另外，报告称，自1978年以来，中国的社会中间层规模有了非常快的扩张，可以说是各阶层中扩张最快的。在不久的将来，中间阶层将在我国就业人口占据相当大的份额。

第四，社会阶层与消费的关系。

讨论社会阶层并不强调其相对位置如何，而且更关注各社会阶层之间的行为的差别。从总体上看，同一社会阶层的成员可能素不相识，但往往分享类似的价值观，在社会中扮演相似角色，体现出消费行为的相似性。按照《报告》中的划分标准，处于较低社会阶层的人，只能享有较少的政治、经济、文化资源，其MPC也往往较低，消费中维持生存需要的低档品占了绝大部分，购买力较弱。与之相反，处于较高社会阶层的人，则享有较多的政治、经济、文化资源，其MPC往往较高，消费中追求生存质量的中高档品占有较大比例，购买力较强。

本该看到，随着时代的发展，农业和产业工人的相对购买力已越来越弱，虽然他们在就业人口中的比例还较高。因此，强购买力群体的社会阶层含义就是现在和将来的社会中上阶层。

小结：强购买力群体就是那些有着中高收入的人或位于社会中上阶层的人或中青年人[27]。

3.2.1.4 强购买力群体是商业企业利润的源泉

前面已经分析了强购买力群体的含义、组成及其消费行为特点。显然，倘若一个商店定位在强势购买群体，并能在其中拥有较大的市场，则必定能得到更多的利润。当然，考虑到我们的现状，非强购买群体还在人口中占有较大比重，因此，在抓住点的同时，一样不能放弃面。点面结合，才是中国大型商业企业现阶段应该有的道路。

3.2.1.5 成商集团实例分析

成商集团目前主要定位在中低档商品，面对的消费者主要是中低收入者，年龄以40—50岁及以上为最多。出现这种情况的原因，本文分析主要有以下几点：

第一，         成商集团的商誉主要形成于20世纪80年代初。当时人民商场在成都市零售行业中率先推行服务员站立服务[28]及“不满意就退货”的商店，加之其从一诞生起就是成都商业的一块招牌，是货物最多最全的商店。而且，当时大型商店很少，人们的选择少。所以，人民商场在当时的人们心中有很高的地位，牢牢地抓住了当时的强购买群体。

但是，十多二十年过去了，当时的中年人变成了老年人，当时的年轻人变成了中年人。

即使他们还是人民商场的顾客，但现在的青年人却已被“太平洋百货”等时尚商店吸引走了。现在的青年人已经不认为人民商场是他们应该去的地方了[29]。试想10年以后，当他们变成中年人的时候，他们还会认同人民商场的商誉吗？他们的后代——新一代的年青人恐怕更不会去人民商场了。人民商场的顾客群体正在向非强购买力群体转变，这是一个巨大的危机。

第二，         成商集团员工年龄结构偏老[30]，年龄产生的代沟本身就形成了人民商场与年青人之间的一条壕沟。

第三，         “好又多”、“家乐福”等超市的出现和大量连锁超市、便利店的兴起，分流了大量中低档商品的顾客，人民商场的大众基础正被慢慢削弱。



3.2.2 商业布局的战略

3.2.2.1 中心地理论及其在商业布局中的应用[31]

中心地理论（Central place theory）是关于一定区域范围内城镇等级、规模、职能间相互关系及其空间结构规律的学说，由德国区域学家克利斯泰勒（W·christaller）创立，其理论基础是杜能 (J·H·vou Tunen)的农业区位论和韦伯（A·Weber）的工业区位论。

克利斯泰勒提出了中心地六边形模式。各级中心（城镇）分别位于六边形的中心或边或角上。

中心地理论在商业布局中的应用是：任何企业的任何一种产品，总会有一个最大的销售范围，占有一定范围的市场区。在这样的范围内可能达到的最大销额，就是该产品的限界值。各种商品都可以按其限界值划分成不同的等级。在市场区起着商品集散作用的地方，被称为中心地。各个大小商业中心及其市场区，形成大小不同的层层六边形；愈是高级中心，提供的商品与劳务的种类愈齐全，其中包括那些价格昂贵的高级商品，而低级中心只限于提供少数几种日常需要的消费品；同一等级的中心地，其市场区范围的大小是相同的，两个相邻的同一等级中心地之间的距离也是相等的；不同等级的中心地的市场区按照K=3、4、7的原则组织[32]。

具体地说，在中心地应集中布置、兴建一批有一定规模、较高挡次、多功能的综合性的商业大楼及专业购物中心。此为市级商业中心向外拓展至区级商业中心，宜经营中档次而且品种全的商品，规模以中型为主，业态以较大的超市或中等规模百货商场为宜。再向外拓展至居住区商业中心，宜经营日常生活必需品，以开门七件事等服务进行商业配套。

3.2.2.2 城市地域空间结构理论和商业布局[33]

古典城市地域空间结构理论指出，理想化的模式是以中心商务区（CBD）为核心，由内向外分为同心圆式的圈层结构，城市地域功能发生变化，居民的社会经济构成随着与市中心距离的增大而呈上升趋势。

成都市目前的城市规划正是这种古典的同心圆式的圈层结构。这种城市规划必然会产生“城市空壳化”现象，而且会随着城市的发展变大而越来越明显。随着各居民小区和居民点的兴起及离市中心的距离越来越远，社区商业将会发达起来，而市中心的商业职能将会在一定程度上被削弱。这样一来，大量的中低档商品（主要是日用消费品）在社区商店中就能买到了。而城市中心的商店则将转为经营中高档或其他很有特色的商品。顾客从居住地赶到城市中心的商店是要花费成本的，且这种成本会随着城市的扩张而越来越大。这种情况下，城市中心商店还会从单纯的商品买卖中跳出来，将商业与娱乐、旅游、休闲等结合起来。

3.2.2.3 成商实例分析

成商集团的核心企业盐市口商场分公司位于市中心（即市级商业中心），在成都市东、南、西、北都有一个分场或超市（即区级商业中心），目前还没有深入居民小区的便利店或连锁超市（即居住区商业中心）。从经营内容来看，市中心的盐市口分公司（即原来的人民商场）经营的主要是中低档商品，随着城市空壳化的加剧，其竞争力将会越来越弱。





4.       政策建议[34]

成商集团应建立一个由市中心经营中高档商品，颇具时尚特点，集购物、娱乐、休闲为一体的大型百货商场及散布各居民小区的超市、便利店所组成的商业网络。但成商现在面临诸多不利因素，实行起来将困难重重。本文认为在操作上可采取以下办法：

4.1 强化位于成都四个方位的四个分场的区级商业中心职能，开拓居民区商业的市场。

4.1.1 强化区级商业中心

成商在成都南边有武侯分场，北边有火车北站分场，西边有黄河商业城，东边有配送中心。这四个分场规模都比较适合做区级商业中心。其中武侯分场和火车北站分场经营得较好，而黄河商业城和配送中心[35]则较差。可考虑将武侯分场的成功经验克隆到后两者上，当然，具体情况具体分析。

4.1.2 开拓居民区商业市场

成商集团现在还没有位于各居民区的连锁超市或便利店，在居民区商业市场还是一个空白。应尽快建立若干连锁超市或便利店，数量和位置视具体情况而定。

案例四：成都红旗连锁有限责任公司。

位于市中心的红旗商场以经营食品而闻名成都。该公司于20世纪90年代末开始经营连锁超市，并获得较大成果。2000年，红旗连锁从红旗商场独立出来并开始在成都各小区及周边市县大规模扩张。目前，成都内外已插上了100多面红旗，红旗连锁的品牌知名度已超过了红旗商场。



4.2 对位于市中心的盐市口分场进行改造

对核心企业的改造将是整个改造中最为艰巨的一步，因为它在集团中的地位最重要，问题也最多。之所以将它放在第二步，是出于对整个集团平稳过渡的考虑，因为它风险较大。

4.2.1 调整员工结构是不可避免的一步

盐市口分场员工偏老，不能适应时尚商场的要求。时尚商场的店员最好以18——25岁年轻人为主，中层干部也不要超过35岁。当然，最好的办法是面对什么年龄阶段的顾客，就用什么年龄阶段的店员。因为这样店员才最清楚顾客需要什么，才容易建立起良好的沟通。至于以前的老员工，最好能分流到区级商场（超市）或连锁店中，因为这些地方对店员年龄要求较低，而且也能充分利用集团现有人历资源和避免因裁员带来的诸多麻烦；另一个办法就是裁员，由于涉及很多体制问题，本文不过多讨论，可以参考成都百货大楼的做法。

案例五：成都百货大楼（集团）有限公司。

成都百货大楼也是一个老牌的国有企业，改制前有职工1300多人[36]。通过成立有限责任公司，把每个员工的头上都算上一笔数目不等的安置费，使员工与原国有企业脱钩。再给每个员工多种选择，如走人的就拿钱，留下的可以将安置费入职工股，也可以算成企业负债等等。这样一来就走了900人，只剩下400多人的老职工了。

4.2.2 改变商场定位

可以有两种做法：

第一，         破旧立新。即将盐市口分场以前的经营模式、定位等全部摒弃，改建成一个主营中高档商品，走时尚路线，集多种功能于一身的新商场。

第二，         立新不破旧。即先保留盐市口分场现有模式或只动小手术，而在市中心其它地方另起炉灶，新建一个时尚商场。位于成都市市中心以时尚休闲装出名的春熙路上的春南商场，已被成商收购，但却被用来做特价商品店，其机会成本太高。可将春南商场作为新商场。不过最终还是要对盐市口分场进行改造。

案例六：王府井成都店。

王府井百货是北京的老牌商业国有企业，但其成都店却是外资占多数。该店定位在中等偏上收入的顾客，做的是时尚百货，完全和总店是不同的风格。

案例七：成都摩尔百盛。

该商场也是时尚百货，由成都百货大楼（集团）有限公司和另一家单位共同出资，但却由马来西亚百盛集团来经营。成百只出资不经营，因为他们知道，如果他们自己来经营，其结果只会是克隆出另一家成都百货大楼。



4.3 进军电子商务

4.3.1 成商应该进军电子商务的原因

电子商务最大的好处是节约交易成本[37]。它的概念模型是对现实世界中电子商务活动的一般抽象描述，由交易主体、电子市场（Electronic Market EM）、交易事务和信息流、资金流、物质流等基本要素构成。电子商务目前在我国还处在起步阶段，但我国Internet发展极为迅速，网民数量呈几何级数增长，可以预料，未来5至10年电子商务极可能成为我国商贸业的一个重要组成部分。（电子商务有多种模式，如企业与企业的B to B模式、企业与消费者的B to C模式、企业与政府的B to G模式及消费者与消费者的C to C模式。）电子商务这个市场究竟有多大，谁也无法限量，成商应该分这块大蛋糕。

另外，现在抢滩电子商务，也是为成商培育潜在的消费群体。现在热衷于上网的大多是年轻人，5至此10年后，当电子商务正红火的时候，他们已变成中青年人，正是强购买力群体。

4.3.2 B to C电子商务难搞的原因[38]

B to C电子商务其实就是电子化的零售，即顾客在线购物、电子支付、商家送货上门。其中最关键的问题是支付和配送的问题。支付问题有耐于我国信用制度的建立和完善。配送问题则往往成为电子商务网站倒闭的直接原因。这些网站的大量成本其实花费在了建立物流网络上，而电子商务目前的收入很低，所以网站很难支撑。

4.3.3 成商从事电子商务所具有的优势

第一，         成商本身就是一个有几十年历史的专业商业企业，从事零售业可谓驾轻就熟。

第二，         成商本身就拥有专门的配送中心，加之其已有的品牌优势，使其从事电子商务追加成本很低。因为单纯的网站建设成本是很低的。

第三，         当成商的连锁超市发展起来后，可将其作为小的配送中心，又可以节省不少成本。

第四，         成商目前从事电子商务的目的只是抢占市场和培育顾客群体，只是整个经营活动的一个补充，并不需要靠其自身盈利来维持网站。

以下是一些较为成功的电子商务网站：

案例八：Amazon.com (  http://www.amazon.com )。

这是全球最大的虚拟书店。

案例九：Federal Express  http://www.Fedex.com )。

顾客可以自己管理和跟踪货物的快递公司。

案例十：Pizza Hut  http://www.pizzahut.com )。

网上预订外卖食品。





5.       结语：成商发展构想

上面已经将成商在商业上的战略做了较为详细的分析和阐述。那么，成商集团整个的发展战略应该怎样呢？本文试做如下展望：

成商集团完成“中心辐射型”的商业布局后，其主营业务零售业运转良好，利润丰厚且稳定，成商的网上商店也开张了。有了强大的支持，成商首先在行业内开始扩张：先是成都周边县市，再是四川其余县市，最后到国内其他城市开设分场。与此同时或在其后，成商找对项目，果断开始进军其他行业，实行多元化经营。经过若干年的发展，成商已经发展成为一个具有相当实力的大企业集团。这时，成商已经在其他国家开设分场或投资其他项目，由多元化转向国际化。又经过若干年的努力，成商终于进入世界500强。

“路漫漫其修远兮”，成商还任重而道远。

参考文献：

1)            成商集团《2000年度报告》。

2)           《企业改革、管理与发展》，陈佳贵著，经济管理出版社，1998年。

3)           《国有资产管理通论》，蒋乐民、李贤沛、李晓丹主编，经济学科出版社，1991年。

4)           《产业经济学》，龙茂发、马明宗主编，西南财经大学出版社，2001年。

5)           《中国工业经济》，1991年第4期，《略论企业集团的规模》，陈佳贵著。

6)           《消费市场营销》，吴丰著，成都科技大学出版社，1992年。

7)           《中国统计年鉴》推出，1992年。

8)           《当代中国社会阶层研究报告》，中国社科院，2001年。

9)           《区域经济学原理》，张敦富主编，中国轻工业出版社。

10)        《区域经济学原理》，郝寿义，安虎森主编，经济科学出版社，1999年。

11)        《网络经济》，聂元铭编著，地震出版社，2000年。

12)        《消费经济学》，苏志平，徐敦厚编著，中国财政经济出版社，1997年。

13)        《消费经济学》，尹世杰主编，湖南人民出版社，1999年。

14)        《企业成长战略》，小乔治·斯托尔克等著，中国人民大学出版社，哈佛商学院出版社，1999年。

[1] 数据来源：成都市统计局。

[2] 当时绝大部分商店都只能在省、市专门的政府职能部门拿货，由该部门负责在外省、市采购商品。

[3] 详见《中国商报》2000年11月8日《成商特刊》。

[4] 摘自成商集团《2000年度报告》第2页《成商会计业务数据和摘要》。

[5] 同上。

[6] 成商集团有净资产4.2亿，总资产有10.1亿。

[7] 数据来源于成商集团有关人士所做报告。

[8] 参阅《企业改革、管理与发展》，陈佳贵著，经济管理出版社，1998年，第3至32页。

[9] 参阅《国有资产管理通论》，蒋乐民、李贤沛、李晓丹主编，经济学科出版社，1991年，第34页。

[10] 数据来源：成商集团《2000年度报告》，第6页《股东情况介绍》。

[11] 本文特指在零售行业中。

[12] 参阅《产业经济学》，龙茂发、马明宗主编，西南财经大学出版社，2001年，第145至150页。

[13] 本文应用的是工业企业的分类法，实际上商业企业与其大同小异。

[14] 参阅《中国工业经济》，1991年第4期，《略论企业集团的规模》，陈佳贵著。

[15] 为合并报表数据。

[16] 本文不涉及再金融市场上的投资。

[17] 注：本战略主要针对成商集团的主营业务——零售业，且范围在成都市内。

[18] 这个S并不只是存入银行的储蓄，未用于消费的所有收入都叫储蓄。

[19] 其中a 为自主消费，即没有收入也必须进行的消费，b 为边际消费倾向（MPC）。

[20] 在讨论这点时我们显然暗含有价格水平一定的假定。

[21] 参阅《消费市场营销》，吴丰著，成都科技大学出版社，1992年，第133至136页。

[22] 数据由《中国统计年鉴》推出，1992年。

[23] 随着我国市场经济的不断发展，这种稳定会逐渐被打破。

[24] 据预测，2050年我国60岁以上人口将达20%左右。

[25] 该表为美国1970年的数据，在此仅供参考。

[26] 参阅2001年12月11日正式出版的中国社科院《当代中国社会阶层研究报告》。

[27] 本文将这三个含义取并集，倘若取交集，则可称之为“最强购买群体”。

[28] 在文化大革命中服务员都是坐着卖东西的。

[29] 仅代表部分年轻人的观点。

[30] 38岁以上占整个集团的80%。

[31] 参阅《区域经济学原理》，张敦富主编，中国轻工业出版社，《第三产业布局》一章。

[32] 关于中心地理论本文不做过多阐述。详情参阅《区域经济学原理》里中心地理论的有关章节。

[33]参阅《区域经济学原理》，郝寿义，安虎森主编，经济科学出版社，1999年。

[34] 本文偏重战略理论，不过多涉及营销技巧的细节问题。

[35] 配送中心兼有配送和零售两种职能，这里仅指其作为商场的职能。

[36] 不含临时工及厂家推销员。

[37] 参阅《网络经济》，聂元铭编著，地震出版社，2000年。

[38] 本文不涉及技术细节问题。

3.2.2.3 成商实例分析

成商集团的核心企业盐市口商场分公司位于市中心（即市级商业中心），在成都市东、南、西、北都有一个分场或超市（即区级商业中心），目前还没有深入居民小区的便利店或连锁超市（即居住区商业中心）。从经营内容来看，市中心的盐市口分公司（即原来的人民商场）经营的主要是中低档商品，随着城市空壳化的加剧，其竞争力将会越来越弱。





4.       政策建议[34]

成商集团应建立一个由市中心经营中高档商品，颇具时尚特点，集购物、娱乐、休闲为一体的大型百货商场及散布各居民小区的超市、便利店所组成的商业网络。但成商现在面临诸多不利因素，实行起来将困难重重。本文认为在操作上可采取以下办法：

4.1 强化位于成都四个方位的四个分场的区级商业中心职能，开拓居民区商业的市场。

4.1.1 强化区级商业中心

成商在成都南边有武侯分场，北边有火车北站分场，西边有黄河商业城，东边有配送中心。这四个分场规模都比较适合做区级商业中心。其中武侯分场和火车北站分场经营得较好，而黄河商业城和配送中心[35]则较差。可考虑将武侯分场的成功经验克隆到后两者上，当然，具体情况具体分析。

4.1.2 开拓居民区商业市场

成商集团现在还没有位于各居民区的连锁超市或便利店，在居民区商业市场还是一个空白。应尽快建立若干连锁超市或便利店，数量和位置视具体情况而定。

案例四：成都红旗连锁有限责任公司。

位于市中心的红旗商场以经营食品而闻名成都。该公司于20世纪90年代末开始经营连锁超市，并获得较大成果。2000年，红旗连锁从红旗商场独立出来并开始在成都各小区及周边市县大规模扩张。目前，成都内外已插上了100多面红旗，红旗连锁的品牌知名度已超过了红旗商场。



4.2 对位于市中心的盐市口分场进行改造

对核心企业的改造将是整个改造中最为艰巨的一步，因为它在集团中的地位最重要，问题也最多。之所以将它放在第二步，是出于对整个集团平稳过渡的考虑，因为它风险较大。

4.2.1 调整员工结构是不可避免的一步

盐市口分场员工偏老，不能适应时尚商场的要求。时尚商场的店员最好以18——25岁年轻人为主，中层干部也不要超过35岁。当然，最好的办法是面对什么年龄阶段的顾客，就用什么年龄阶段的店员。因为这样店员才最清楚顾客需要什么，才容易建立起良好的沟通。至于以前的老员工，最好能分流到区级商场（超市）或连锁店中，因为这些地方对店员年龄要求较低，而且也能充分利用集团现有人历资源和避免因裁员带来的诸多麻烦；另一个办法就是裁员，由于涉及很多体制问题，本文不过多讨论，可以参考成都百货大楼的做法。

案例五：成都百货大楼（集团）有限公司。

成都百货大楼也是一个老牌的国有企业，改制前有职工1300多人[36]。通过成立有限责任公司，把每个员工的头上都算上一笔数目不等的安置费，使员工与原国有企业脱钩。再给每个员工多种选择，如走人的就拿钱，留下的可以将安置费入职工股，也可以算成企业负债等等。这样一来就走了900人，只剩下400多人的老职工了。

4.2.2 改变商场定位

可以有两种做法：

第一，         破旧立新。即将盐市口分场以前的经营模式、定位等全部摒弃，改建成一个主营中高档商品，走时尚路线，集多种功能于一身的新商场。

第二，         立新不破旧。即先保留盐市口分场现有模式或只动小手术，而在市中心其它地方另起炉灶，新建一个时尚商场。位于成都市市中心以时尚休闲装出名的春熙路上的春南商场，已被成商收购，但却被用来做特价商品店，其机会成本太高。可将春南商场作为新商场。不过最终还是要对盐市口分场进行改造。

案例六：王府井成都店。

王府井百货是北京的老牌商业国有企业，但其成都店却是外资占多数。该店定位在中等偏上收入的顾客，做的是时尚百货，完全和总店是不同的风格。

案例七：成都摩尔百盛。

该商场也是时尚百货，由成都百货大楼（集团）有限公司和另一家单位共同出资，但却由马来西亚百盛集团来经营。成百只出资不经营，因为他们知道，如果他们自己来经营，其结果只会是克隆出另一家成都百货大楼。



4.3 进军电子商务

4.3.1 成商应该进军电子商务的原因

电子商务最大的好处是节约交易成本[37]。它的概念模型是对现实世界中电子商务活动的一般抽象描述，由交易主体、电子市场（Electronic Market EM）、交易事务和信息流、资金流、物质流等基本要素构成。电子商务目前在我国还处在起步阶段，但我国Internet发展极为迅速，网民数量呈几何级数增长，可以预料，未来5至10年电子商务极可能成为我国商贸业的一个重要组成部分。（电子商务有多种模式，如企业与企业的B to B模式、企业与消费者的B to C模式、企业与政府的B to G模式及消费者与消费者的C to C模式。）电子商务这个市场究竟有多大，谁也无法限量，成商应该分这块大蛋糕。

另外，现在抢滩电子商务，也是为成商培育潜在的消费群体。现在热衷于上网的大多是年轻人，5至此10年后，当电子商务正红火的时候，他们已变成中青年人，正是强购买力群体。

4.3.2 B to C电子商务难搞的原因[38]

B to C电子商务其实就是电子化的零售，即顾客在线购物、电子支付、商家送货上门。其中最关键的问题是支付和配送的问题。支付问题有耐于我国信用制度的建立和完善。配送问题则往往成为电子商务网站倒闭的直接原因。这些网站的大量成本其实花费在了建立物流网络上，而电子商务目前的收入很低，所以网站很难支撑。

4.3.3 成商从事电子商务所具有的优势

第一，         成商本身就是一个有几十年历史的专业商业企业，从事零售业可谓驾轻就熟。

第二，         成商本身就拥有专门的配送中心，加之其已有的品牌优势，使其从事电子商务追加成本很低。因为单纯的网站建设成本是很低的。

第三，         当成商的连锁超市发展起来后，可将其作为小的配送中心，又可以节省不少成本。

第四，         成商目前从事电子商务的目的只是抢占市场和培育顾客群体，只是整个经营活动的一个补充，并不需要靠其自身盈利来维持网站。

以下是一些较为成功的电子商务网站：

案例八：Amazon.com (  http://www.amazon.com )。

这是全球最大的虚拟书店。

案例九：Federal Express  http://www.Fedex.com )。

顾客可以自己管理和跟踪货物的快递公司。

案例十：Pizza Hut  http://www.pizzahut.com )。

网上预订外卖食品。





5.       结语：成商发展构想

上面已经将成商在商业上的战略做了较为详细的分析和阐述。那么，成商集团整个的发展战略应该怎样呢？本文试做如下展望：

成商集团完成“中心辐射型”的商业布局后，其主营业务零售业运转良好，利润丰厚且稳定，成商的网上商店也开张了。有了强大的支持，成商首先在行业内开始扩张：先是成都周边县市，再是四川其余县市，最后到国内其他城市开设分场。与此同时或在其后，成商找对项目，果断开始进军其他行业，实行多元化经营。经过若干年的发展，成商已经发展成为一个具有相当实力的大企业集团。这时，成商已经在其他国家开设分场或投资其他项目，由多元化转向国际化。又经过若干年的努力，成商终于进入世界500强。

“路漫漫其修远兮”，成商还任重而道远。

参考文献：

1)            成商集团《2000年度报告》。

2)           《企业改革、管理与发展》，陈佳贵著，经济管理出版社，1998年。

3)           《国有资产管理通论》，蒋乐民、李贤沛、李晓丹主编，经济学科出版社，1991年。

4)           《产业经济学》，龙茂发、马明宗主编，西南财经大学出版社，2001年。

5)           《中国工业经济》，1991年第4期，《略论企业集团的规模》，陈佳贵著。

6)           《消费市场营销》，吴丰著，成都科技大学出版社，1992年。

7)           《中国统计年鉴》推出，1992年。

8)           《当代中国社会阶层研究报告》，中国社科院，2001年。

9)           《区域经济学原理》，张敦富主编，中国轻工业出版社。

10)        《区域经济学原理》，郝寿义，安虎森主编，经济科学出版社，1999年。

11)        《网络经济》，聂元铭编著，地震出版社，2000年。

12)        《消费经济学》，苏志平，徐敦厚编著，中国财政经济出版社，1997年。

13)        《消费经济学》，尹世杰主编，湖南人民出版社，1999年。

14)        《企业成长战略》，小乔治·斯托尔克等著，中国人民大学出版社，哈佛商学院出版社，1999年。

[1] 数据来源：成都市统计局。

[2] 当时绝大部分商店都只能在省、市专门的政府职能部门拿货，由该部门负责在外省、市采购商品。

[3] 详见《中国商报》2000年11月8日《成商特刊》。

[4] 摘自成商集团《2000年度报告》第2页《成商会计业务数据和摘要》。

[5] 同上。

[6] 成商集团有净资产4.2亿，总资产有10.1亿。

[7] 数据来源于成商集团有关人士所做报告。

[8] 参阅《企业改革、管理与发展》，陈佳贵著，经济管理出版社，1998年，第3至32页。

[9] 参阅《国有资产管理通论》，蒋乐民、李贤沛、李晓丹主编，经济学科出版社，1991年，第34页。

[10] 数据来源：成商集团《2000年度报告》，第6页《股东情况介绍》。

[11] 本文特指在零售行业中。

[12] 参阅《产业经济学》，龙茂发、马明宗主编，西南财经大学出版社，2001年，第145至150页。

[13] 本文应用的是工业企业的分类法，实际上商业企业与其大同小异。

[14] 参阅《中国工业经济》，1991年第4期，《略论企业集团的规模》，陈佳贵著。

[15] 为合并报表数据。

[16] 本文不涉及再金融市场上的投资。

[17] 注：本战略主要针对成商集团的主营业务——零售业，且范围在成都市内。

[18] 这个S并不只是存入银行的储蓄，未用于消费的所有收入都叫储蓄。

[19] 其中a 为自主消费，即没有收入也必须进行的消费，b 为边际消费倾向（MPC）。

[20] 在讨论这点时我们显然暗含有价格水平一定的假定。

[21] 参阅《消费市场营销》，吴丰著，成都科技大学出版社，1992年，第133至136页。

[22] 数据由《中国统计年鉴》推出，1992年。

[23] 随着我国市场经济的不断发展，这种稳定会逐渐被打破。

[24] 据预测，2050年我国60岁以上人口将达20%左右。

[25] 该表为美国1970年的数据，在此仅供参考。

[26] 参阅2001年12月11日正式出版的中国社科院《当代中国社会阶层研究报告》。

[27] 本文将这三个含义取并集，倘若取交集，则可称之为“最强购买群体”。

[28] 在文化大革命中服务员都是坐着卖东西的。

[29] 仅代表部分年轻人的观点。

[30] 38岁以上占整个集团的80%。

[31] 参阅《区域经济学原理》，张敦富主编，中国轻工业出版社，《第三产业布局》一章。

[32] 关于中心地理论本文不做过多阐述。详情参阅《区域经济学原理》里中心地理论的有关章节。

[33]参阅《区域经济学原理》，郝寿义，安虎森主编，经济科学出版社，1999年。

[34] 本文偏重战略理论，不过多涉及营销技巧的细节问题。

[35] 配送中心兼有配送和零售两种职能，这里仅指其作为商场的职能。

[36] 不含临时工及厂家推销员。

[37] 参阅《网络经济》，聂元铭编著，地震出版社，2000年。

[38] 本文不涉及技术细节问题。