我在2007年认识安德鲁·梅森（Andrew Mason）时，Groupon还不存在。他当时运营了一家名为ThePoint 的初创公司，专门以某些理由将网民们聚集在一起。梅森曾巧妙地制造了一场轰动事件，他向普通人征求签名发起了一次请愿活动，即在整个芝加哥城市上空建造一座大圆顶，以解决冬季寒冷月份的取暖问题。梅森当时信心满满，他今后也将需要这种自信。

      2010年秋季，Groupon拒绝了谷歌出价60亿美元的收购要约，自那以后，梅森就一直受到科技行业的非议。其中有一些是嫉妒，有一些是真正的怀疑——他们不相信一家如此年轻的公司会拒绝这样优厚的条件——而硅谷的一些人则认为，Groupon的网页应用技术没有丝毫创新可言，其业务增长并非依托代码，而是得益于销售团队（这种增长模式并不受硅谷青睐）。当Groupon在2011年上市时，梅森受到了更多的非议，这一次是来自华尔街分析师以及报道该公司的记者。

      但有一件事人们闭口不谈，即梅森在不到两年的时间里带领Groupon从一家小小的初创公司成长为一家收入数十亿美元的网络企业——接着，当Groupon看起来到了最脆弱的时候，他帮助公司击败对手，并积累出世界上最有价值的电子邮件列表。

      也许Groupon到了改变的时刻，但梅森已经完成了一位伟大创始人的工作：他进行了创新和建设。

当梅森建立起最初的Groupon模式时，他就已经展现出一位伟大创始人所应具备的创新嗅觉——由于Goupon模式是一种营销工具，它未得到公正的评价。在Groupon出现之前，没有任何东西能够给小型地方企业带来如此强大的力量。这种模式或许并不适合所有企业，但基于我在自己社区看到的一些回头客生意，它确实能够为一大批不同的企业带来良好的效果。在梅森和Groupon董事会拒绝谷歌收购后的两年内，他除了创新之外，还尽力对Groupon进行建设，并巩固了公司的平台。

       人们（尤其是在硅谷）对Groupon最常见的非议之一是，它创造这种业务天生就没有准入门槛。批评者称，你只需要一家网站和一部电话（就能建起团购公司）。曾几何时，美国的Groupon模仿者多达500家，它们采用相同的模式提供相同的优惠交易。现在，那些网站几乎全都消失了。

       LivingSocial曾经是最被看好的Groupon挑战者，该公司近来陷入了更加糟糕的境地，依靠刚刚获得的1亿美元投资才存活下来。然而，Groupon却继续保持增长，其电子邮件列表最初只是用来将消费者与本地优惠交易联系起来的，现在则成为一个销售各种商品的高效渠道——Groupon Goods的快速增长便是明证。

      梅森给Groupon留下了世界上最强大的电邮营销工具、一份不断增长的损益表以及拥有12亿美元现金的资产负债表。这位西北大学的音乐专业学生自2007年以来就一直在飞奔，或许，现在是时候休息一下了。

      回到我初遇梅森的2007年，他原先的公司ThePoint还没有在财务上扭亏为盈。但到了2010年的夏天，当我拜访Groupon跟梅森进行午后聊天时，我看到了令人震惊的画面：在芝加哥河北区的一间旧仓库里，600名员工在遍布其中的电脑大屏幕前不停地敲击着键盘。我知道Groupon正蒸蒸日上——但我并不知道具体的规模。

       那一天，安德鲁向我透露，Groupon根据当前业绩测算的年营收有望在年底时突破10亿美元。我知道，当时还没有任何新闻报道能够触及Goupon的营收数据，没有人知道它已经达到如此大的规模。我打电话给自己在纽约的编辑，并陈述了据此写一篇报道的想法。两周后，梅森登上了《福布斯》杂志的封面，标题是《下一位网络杰出人物》。

       我们没有搞错，安德鲁·梅森的确成了网络行业的下一位杰出人物。