中央企业集团管控存在几个问题非常非常值得中央企业警醒。

第一个大问题，控子不控孙

第一个，中央企业目前的管控体系最大的问题，是母公司管子集团还是有一套大概的管控体系（不管是用产生的三分法，还是用什么办法，大概是有一套管控体系的）。但是母公司对子集团对孙公司的管控则是不过问或少过问。

更何况有些央企的层级暂时压不下来，甚至还有四五层，以至于还存在孙公司管重孙公司，多层多级的管控体系，母公司却是不做要求的，至少是没有显性的要求。

顶多是敦促子集团按照集团的管控体系，参照自己的个性化来建立自己的管控体系。

往往是管控住子集团，往下配置资源、下达战略、压指标，希望子集团自己去解读上意，知道集团有这么多要求，希望子集团重视管控体系的建设，还处在希望子公司有革命的自觉性一种简单心理。

这样一来，似乎集团能够管住子集团。这很正常，但是央企的子集团往往仍然是形而上的战略结构，不是具体做实业，所以它本身往往还是一个专业化管理办公室，或区域化管理办公室的一个概念，真正的实体在孙公司。

如果母公司不去关注，参与解决子集团如何管控孙公司这个问题的话，母公司对子集团管控事实上是落空，无处着力的。

由此，我们大概可以看出，大部分央企目前母公司管子集团的管控体系大约是到位的，但是因为子集团本身仍然是一个专业性形而上的管理机构，所以母公司和子集团的管控，大体仍然是很多原则性的、方向性的、概念性的，不会涉及到很营运的细节，更不会用很紧绷的，挖的很深的各个绩效点、控制点去逼出各种价值来。

而恰恰央企管控体系中最困难的是，子集团管孙公司的时候要这么做，但是母公司又没有足够的理念输出，制度资本，人力资本，最佳管理实践的输出来协助子集团，使得子集团能够针对孙公司建立与集团整体管控体系相适应的一套管控。

真正困难是子集团管孙公司的时候，一方面不知道到底该怎么管，另外一方面，感觉到母公司对我管得太严了，压得太狠了，子集团干脆把很多自己不方便做，子集团层面做起来容易受到母公司监控的事，放到孙公司层面做，甚至有意把子集团这一级做得空一点，这是一个非常大的问题，而且长时间来看的话，将会影响央企更好地运作。

第二个大问题，缺乏管控文化

目前央企普遍是有企业文化的，乃至于是有风险文化的。

但是央企里面目前没有管控文化，对于集团该怎么运作，如何认识新时代国企的任务，如何认识央企运作的特殊性，如何对央企近阶段的发展、角色，做一个清晰的定义，如何对央企职业经理人的角色、身份做一个诠释，如何解释央企不能完全市场化，如何解释央企在社会上必须承担这么多责任，等等方面，必须有一个较深入的解释，没有这种解释。

目前我们上没有对央企普遍关心，疑惑，甚至引起认知混乱的一系列问题进行揭示和探讨，写在明处，形成共识，这些核心问题包括对央企怎么运作，秉持怎么样一些底限和原则，如何做好国家执政有形的手，同时如何做好龙头企业，如何引领国家和民族产业向国际扩张，有效优化行业，优化净化行业，在这方面央企起什么作用等等。

管控文化还应包括，央企与子公司之间到底应该呈现怎么样一个关系，为什么有些子公司必须管得相对严一点，有些较松一点，它背后的道理是什么。

为什么央企必须用新老三会结合等等方法进行管控，为什么独资企业仍然要采用治理，为什么对子公司的资金、人事等三重一大问题要进行管控，等等。

这么一些看似社会性的通常的疑问，事实上在央企里面仍然是没有得到解释、回答的，它不是一个有效的这么一个管控文化。

而央企现在是普遍缺乏管控文化，对管控还没有认知的情况下，仓促地上马管控体系。

强势企业家借着社会舆论干脆一竿子捅到底，中弱势企业家发现要用行政力量和人格魅力压下去玩不转，干脆老是强调抓住几个重大的点，通过人事、资金，大事拿到母公司上面来，小事你子集团爱怎么管怎么管。

认真一点的企业，围绕着整个流程，流程型管控，不认真的企业，事实上就是行政型管控。

那么这一切的一切背后，必须回到我们首先没有正确的管控文化，没有促使国企、中央企业采取正确的管控理念，也没有大张旗鼓地宣传、推进一些优秀的最佳管理实践，央企之间首先横向最佳管理实践的学习建立了没有。有没有一些相对的公认的管控的理念、制度、做法，定期地得到张扬。

第三个问题 集团战略体系与集团管控不匹配

央企的目前管控，并不是严格地服务于它的集团战略。

央企的集团战略，往往是多个子公司战略的加总，但这种做法就是错的，各个子集团把自己的意志强加给母公司，通过博弈，通过公司政治来挤压集团的资源，最后得到一个彼此最大化妥协。但整个过程中集团的主体意志，集团的战略性意图，集团的顶层设计式缺位的。

正确的做法是先有一个形而上顶层设计的集团战略，表达集团整体意志和思考，战略，然后各个子集团根据集团的顶层设计集团战略，按照集团战略落实到子集团所在板块产生的分解，来响应式地做一个战略，做一个自身的战略分解，和相应的经营计划。

一句话，集团战略是个剧本，子集团战略是其中的角色。

但因为先有子后有母，子集团往往是产业整合者，子集团往往具有清晰的战略等等原因，很多央企的战略不是顶层设计出来的。

往往是子集团的战略向母公司汇报，与母公司进行一定的预算和配置资源上的博弈以后，就形成子集团战略了，一个集团的战略往往是多个子集团战略的加总。

这样一来，央企设计管控体系的时候，一开始母公司和子公司的定位就是混乱的，关系就是不清的，二者的关系就是虚化的，基于此设计的管控体系，理论上再好，它也是无根之水，无本之木。(作者：华彩咨询集团总裁白万纲先生)