发表时间：2010/12/10  耿延久   来源：万方数据

   生产管理是企业管理的重要组成部分，油田生产管理涵盖了勘探开发、工程技术、生产保障、社区服务等油气生产经营全过程。生产管理部门是油田生产建设和经营活动的枢纽，是生产活动正常运转的运行中心，在油田企业管理体系中有着举足轻重的地位。如何建证起适应油田发展的“一体化生产管理模式”，提升运行效率和水平，成为加强生产管理的一项新课题。 1 确立一体化生产管理理念，打造素质高能力强的生产管理队伍
     1)确立一体化生产管理理念。针对上市和存续分离后，各级生产管理部门不适应和思想阻惑等现象，认真分析研究油田生产建设实际，认为油田生产是涵盖油气勘探开发、石油1：程、生产保障的一个有机整体。生产管理过程是将各系统、各单位充分调动起来的系统丁程。在油气生产过程中，只有上市和存续拧成一股绳，劲往一处使，才能真正把油田生产建设搞好。体制的调整带来了上市和存续分开经营的新变化，但油田生产“一盘棋”的本质特点没有变，勘探开发与石油工程、生产保障单位间相互依存、相瓦支撑、共同发展的要求没有变，只有实施一体化生产管理，才符合油田生产的特点，才能满足油田生产建设的需要。基于以卜认识，必须确立“一体化生产管理”理念：要在生产管理中坚持“双赢”，油田层面要兼顾上市和存续，上市单位和存续单位之间，要加强协调，相互支持。共同把油田生产经营建设搞好，推动油田持续稳定发展。这一理念的提出，在整个生产管理系统起到了重要导向作用。
     2)构建适应一体化运行的生产管理机构。为更好满足上市、存续一体化生产管理需要，2000年对生产管理机构进行了调整，以油田总调度室为基础，整合了钻井、电力、水利、交通、海丁等5个处室，成立生产管理部。机构整合后，在以往重点运行勘探开发生产的基础上，叠加了石油工程、水电保障等技术和管理优势，精简了职能交叉重香的部门，突出了生产管理部的职能和地位，增强了生产指令的权威，减少了组织指挥生产的中间环节，提高了生产管理的效能。
     3)打造高素质的生产管理队伍。把坚持和发扬“雷厉风行，事不过夜”等优良传统和作风。作为队伍建设的根本来抓。多年来，无论生产形势怎么变，体制机制怎么变，这种敢打敢拼、不怕斟难、求真务实、昂扬向上的工作作风，在油田生产管理系统一直得到良好传承。面对上市存续分开经营这一变化，为切实发挥一体化生产管理的优势，要求各级生产管理部门必须站在“双赢”的高度去看问题、做工作，眼光要远，境界要高。在一体化运行初期，对部分不能履行职能、影响油龇生产整体进程的单位，都及时进行纠正。这些年来，各级生产管理部门始终能够做到令出则行、令禁则止，体现了很好的执行力。
2 完善一体化生产管理机制。强化一体化生产运行
     1)坚持并落实一体化生产运行、监控机制。生产管理部每旬牵头召开油田生产运行例会，召集t市与存续部门、单位一起参加，一起掌握进度，一起分析问题，一起制定措施。提高了生产运行效率。采油厂则邀请钻井、作业相关工程单位参加生产运行会，形成了上市和存续共同运行日常生产的一体化工作局面。对重点生产建设项目，各部门单位一同监控，一同参与现场监督，一同落实施1=措施，促进T程质量和管理水平的提升。经过长期运行实践，目前，一体化管理已渗透到生产组织的每—个节点。特别在生产准备这个关键环节上，无论是勘探开发重点项目还是海上施L建设，为确保项目按期投产发挥效益，各级生产管理部门积极组织，配套联动，认真落实方案设计、物资采购、前期建设等各项准备，为项目实施铺平道路。近年来，油田日常生产运行顺畅，新井投产节奏快，工程建设一直比较主动，均得益于一体化生产运行机制的落实与实施。
     2)统筹建设和应用一体化生产管理信息平台。把油气生产流程中所有板块、系统、单位的重要数据伞部收纳进来，实现了勘探开发、石油工程、水电运行、油气销售等各系统的资源共享，全面掌握油田生产动态，为决策层和管理层掌握生产进度、发现问题、定措施拿方案等提供可靠依据。同时生产管理部门加强生产数据的分析研究，及时掌握上市与存续生产协同的情况，明确那些工作需要检查落实，那些需要督促进度，增强了下步工作的针对性和时效性。
     3)发挥一体化优势抓好重点项目管理、严控成本费用。几年来，针对油田生产经营诸多要素，生产管理部门牵头组织了新井投产、作业、电力管理等重点项目组的运行，按照一体化思路，组织协调上市存续各单位共同努力，见到了实实在在的效果。
     新井运行是油田生产的重头戏，运行得好，投产得快，对提高油田整体经济运行质量起着蓖要作用。生产管理郑门通过例会协调、现场督导等。对井位审批、方案设计、钻前施工、钻机运行、地面配套、新井投产进行全面统筹和监控。通过几年来的一体化实施．工作效果突出，钻井交井、投产和新井当年产量贡献率等指标逐年提高。2008年新井当年产油同比增产19万吨，2009年l-9月份同比增JJll4．8万吨，保证生产量良性接替，充分发挥了当年投资效益。
     电费控制方面，电力公司与采油厂形成合力，双管齐下开展T作。电力公司拿技术方案，对线路、变压器、供电方式等进行优化，采油厂对偏磨、电加热和电泵等高耗能设备实施治理，联合打击窃电等不法行为，既降低了电力公司的网损，又控制了开发单位电费成本的增长。作业费用控制方面，开发、工程、财务、生产等部门积极配合，年初审定相对合理的实物工作量，按月分解全年工作量目标，逐月考核监控。协力保证作业成本受控。2008年压减低效作业工作量1700-井次，在生产规模不断扩大情况下，较好控制了作业费用的增长。通过一体化运行，油田成本控制的潜力得以发掘，投资效益得以及时显现，生产管理实现了由重生产进度向重成本效益转变。
3 一体化生产管理取得显著效果
     1)推进了油田勘探开发持续有效发展。存续各单位的共同努力下，油田勘探开发生产不断上水平。2000年以来，在胜利东部探区连年新增三级储琏均超亿吨，年年实现储采平衡，在西部探区发现开发了春光油田。开发上在东部老油田进入“三高”开采的情况下，年年超额完成原油生产任务。
     2)存续经济扭亏为盈。油气主业的持续发展，确保了存续经济工作量的稳定，带动了存续经济总量和收入利润的稳步提升，2008年存续各单位全面扭亏为盈。
     3)在投资和成本管理中发挥了积极作用。通过加强与投资管理、成本管理的一体化结合，生产管理实现了由粗放型向精细型、生产型向效益型的转变，生产管理人员牢同树立了“先算后干、边干边算，干了还算”的经营思想，成本效益意识明显增强。