<p>我觉得这事还得从那位董事长下手，很明显他是公司的老大，一切由他说的算，而且公司由他白手起家惨淡经营而成，最在乎公司的也是他，所以A君要先搞定董事长才能有资格施实自己的计划，这是家族式企业的好处。</p><p>他可以利用各种机会先向老董事长阐明公司现状中的不足之处，让他明白个中危害，接着再说明自己的计划，如果方案确实可行，他一定不会拒绝，谁都不会看着自己用时间换来的一切成为过去</p>

这点没有问题，公司效益好是员工利益的保障。

<p>我觉得跟拿工资高管的人谈改革都是徒劳</p><p>鄙人有深刻的体会。</p><p>1、助理提出的方案，经理不会有太大的热情，因为成功了，功高震主，失败了，经理是主要责任人</p><p>2、是改革是有风险的，拿工资开刀都将带来众多阻碍</p><p>3、没有人喜欢拿着同样的工资去做更多别人安排的事情</p>

<p>家族企业基本都是这样的．</p><p>可以考虑：</p><p>１，分析一下并明确企业产品与企业本身的发展方向．一些家族企业生产产品很简单，其竞争力可能就是低工资.如果在企业管理与人员素质上与外企同样对待是不现实的.与董事长谈谈,企业发展方向是如何?以及到底能否实现?其产品市场可能是怎么样的,能否支撑企业的发展方向.</p><p>2，鉴于企业中层管理人员的现状，相短期内改观不太可能。根据企业的发展方向，可以考虑设立一个学习讨论制度，让中层以上人员定期讨论如何改进企业管理过程，这可能会提升中层管理人员的管理能力，也利于在学习讨论过程中发现许多没有观察到的问题，以及解决方案。</p>

<p>作为新人，不应该急着做出成绩，尤其是方向指向管理当局。作为菜鸟，人微年轻啊，太急往往弄的自己无处立足，那还有机会实现自己的想法啊。所以作为新人，先熟悉家族企业企业文化，人员的生活习惯，及在公司中地位。。。。。。在了解那本不起眼的细节知后再去实施自己得计划。</p>

<p>我觉得A君没有弄清楚自己的角色，而这恰恰是所有改革者失败的根本原因。</p><p>首先，你是助理，不是董事长；</p><p>第二，你是助理，不是总经理；</p><p>第三，你不救星，它不到需要你救的时候，至少他自己还没有感觉到。</p><p>任何改革，都是权利与利益的再分配，你目前是无职无权，你想去"谈改革"，而且是触动所有人利益的改革，结果是肯定的：出师未捷身先死。</p><p>什么是权利？权利就是你对预算的控制力！</p><p>你无法对公司的预算作出有效的控制或影响的时候，建议你不要动不动就谈改革。你是总经理助理，你首先得影响到你的总经理，如果你连这都作不到，千万不要再奢谈。</p><p>你的首要任务是：真正进入到该公司，融入到该公司，当你真正接受了该公司，它才会接受你；接受了你的人，才有可能接受你的建议与理念！</p><p>很多改革之所以失败，都是缘于书生的清谈与自以为是。</p><p>以上，仅作建议</p><p>&nbsp;</p><p>&nbsp;</p>[em01][em01]

看不太懂

<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 生存 与发展历来是企业成长过程中必然注重的问题。在当今社会，科技不断进步，知识飞速膨胀，企业面临的内外部环境也是差之分秒谬以千里啊！我认为此模型中企业目前面临的是发展问题，如较长时间得不到解决，必然是企业生存无法保障。一名总经理助理，看到问题提出方案必然是好的，更要注意企业特点，对于家族式企业要充分考虑到企业内部人员的各方利益！方案方可顺利实行！</p>

[此贴子已经被作者于2007-12-11 19:19:41编辑过]

我是做财务管理的，目前的企业状况跟例子很类似。对A君的感觉是他太过于就事论事了，没有站在总经理的位置考虑全局。改革方向很正确，但是方式和时机选择的不太恰当，心态略显浮躁。A君的处境我也经过，我的领导（财务总监）很好，开始我以为他怕得罪人，后来才明白，他考虑的长远、耐心。等待时机，反对派为什么会反对改革，改革会给他们带来什么？销售部的确是最难啃的，我们利用的是销售提成的杠杆原理，促使销售带头进行规范操作各个环节，目前成效不错。

<p>一直认为，老板与业务员有难以调和的矛盾，但绝不是不可调和的，老板和业务员之间本来就是互相利用，达到双赢才是王道。<br/></p>

<p>确实&nbsp;&nbsp;&nbsp; 没有任何人&nbsp; 更加对自己的企业了解了&nbsp; </p><p>问题&nbsp;&nbsp; 他们肯定知道&nbsp; 但是&nbsp; 很多事情&nbsp; 并不是&nbsp;&nbsp; 通过几个设想&nbsp; 几个框架 就可以实施和改变的</p><p>毕竟&nbsp;&nbsp; 从创业到&nbsp;&nbsp; 发展到这种规模&nbsp;&nbsp; 是需要相当大的 忍耐力和&nbsp; 魄力的同时&nbsp; 更多的是风险&nbsp;&nbsp; </p><p>体谅中</p>

<p>讨论的标题是“一个总经理助理的困惑”——如果认为这也是讨论的主题的话——从给出的描述情况来看似乎困惑的东西不止是绩效管理该怎么做，还有自己的工作目标，与总经理及董事长怎么合作，或者从更抽象的视角来看（像很多人跟贴谈到的），企业到了这个发展期该怎么走下面的路，还有的人把这个怎么走下面的路更具体为怎么改革。</p><p>首先，这个主题实在是很<strong><font style="BACKGROUND-COLOR: #b3d52b;">宽泛</font></strong>。</p><p>站在个人视角可以谈新人怎么适应岗位角色，结合家族企业的一般特征和这个案例中的具体情况给到一些建议，如跟贴中谈到的多观察段时间，先做出业绩树立威信，与管理层多沟通，给领导同志们洗脑等等，甚至包括提议走人或自己干的，都属这个路子。</p><p>站在企业角度谈企业发展大计，作为案例可以，比如把这个助理定位成麦肯锡的长期顾问驻在该企业里，为该企业的未来发展把脉诊断，给出方案、部署、战略等等“建议”性的东西（思想也好，报告也罢，或规章，或举措）。跟贴中有人说财务，有人说绩效，有人说人事，大多是这个路子。</p><p>作为个人视角，我赞成先观察段时间的建议，不要急于求成，以致急功近利。同时，我认为作为材料，没有交代A君是如何被董事长赏识引进该公司的，又如何不是作董事长助理而是做总经理助理。既然现实情况是在这个企业董事长一把手，那么给总经理安排了个外来的助理意图何在？董事长的用意A君不该不知，既然A君已知，那么对自己的工作目标就不该存有那么大的困惑。实在还是困惑的话，只能同意二楼的意见，A君还太嫩。在这个企业的局中，难入核心阵地。所谓抱负之施展，恐怕其舞台未必有长久提供的保证，正如某些跟贴所说，被扫地出门之危并无不可能。</p><p>站在企业视角谈怎么解决企业发展的管理问题，如果真作为案例，做个方案，显示对管理之理论研习的精深，对管理之艺术体悟的巧妙，自然是个出彩的事。但是，如麦肯锡遭遇中国特色，方案做得再漂亮能解决企业发展的问题吗？我对将其作为案例来讨论而目的是为了解决企业的实际发展问题对效果持有深深的疑虑。如果版主设贴之意原本就如同MBA课堂的讨论，那倒也无妨，大家锻炼思维，交流学习嘛。</p><p>最后，如果并不是在设计模型，讨论案例，以偶拙见，应当走走看看，以中医思维来考虑问题。</p><p>此言怎讲？只是个比方，主旨是讲究整体，讲究根源，讲究对策。</p><p>中医强调一个整体思维，从不主张头痛医头，脚痛医脚，历来讲求标本兼治。什么是标，什么是本？对本的体察要望、闻、问、切。拿到我们的讨论中，A君观察的视野可以更广泛，不是高层怎么样，领导同志们怎么样，还得观察那5/6的工人同志们，观察企业是怎么运作的，怎么就活得还不错的。</p><p>说个具体的事例，该企业以成本优势而得以在市场上生存无近忧，那么这个成本优势是怎么取得的？是由于掌控了上游原材料的低价渠道，还是由于生产工艺有独家法门，或者产品本属利基市场而新进入者及后来者或规模太小或投入不够等等。找到了低价的奥秘就要评估这个法宝是不是足够稳固，不受环境变化的冲击，不受人为变动的干扰，以此判断企业目前的日子可以维持多久。这就好比一个机体，现在处于亚健康，还没到病症发作，要吃药动手术（改革）的时候。关键就在于，这种时候，胡乱因为腰酸背痛就吃止痛药贴风湿膏，打了喷嚏吃感冒药，是不解决根本的。那么顾问给个漂亮的方案好不好，当然好了，但是一份健康食谱，一份健身计划，不照做还得发病，亚健康只会越来越差，尤其是食谱或健身方案太“完美”的时候。</p><p>某个跟贴中提到了了解员工上班迟到早退的原因，我很欣赏，虽然是个非常小的事情，但思路对头。新人刚去一个公司，并且还处于相对务虚的较高层面，一定要切实地了解情况，再行下判断。管理问题皆由具体需要而产生，非为解决管理本身而产生管理问题。所以，不赞成刚去一个月仅从对董事长总经理的观察及开几个会议了解到的公司情况就要制定什么框架、方案、行动纲领之类。纸上谈兵那是书生行为。</p><p></p><p></p><p></p>

<p>综观今天中国绝大多数的企业，都有一个强势的领导！这一点决定了企业的执行力的完整和坚决，某种意义上讲，这种强势恰恰是过去那个时代企业之所以成功的一个重要原因。企业的成功，也恰恰是企业领导的成功。董事长与总经理的工作协调问题，确实是一个普遍存在的问题。</p><p>如果企业有着更准确和长远的定位，两者的分工确实应该明确。总经理应该专注与日常运转和具体的生产经营活动，而董事长专注于企业的战略和资本运作。</p>

感觉挺不错的。对家族企业很感兴趣的，顺便来看看。

<p>大家看到题目了，总经理助理的困惑，目前，我们要站在的是 A 哥的角度去思考问题，帮助解决。</p><p>很多回帖中，提到很多战略性的问题，比如绩效管理，人事变革 等等。</p><p>这些都是战略性的问题，我想，站在A 君角度以及公司角度。</p><p>每个人都希望公司正规化，所以战略。公司稍微有的管理知识 或者管理经验的人都可以制定出来，</p><p>我觉得最大的问题还是执行的问题，30% 战略 70% 执行的理念要在这里体现出来</p><p>如何执行，如何细部的执行，我拿A 君的绩效管理 重点讨论，</p><p>D首先A 君已经对次做出了很明确的定义，我不多说。</p><p>M&nbsp;如何测量一个绩效管理 的得与失，如何切入绩效管理 ，我觉得一下几点可以考虑</p><p>1.500强，或者行业领先者的 具体DATA 的收集，引入绩效管理前后公司的变化，活生生的例子，具体的数字</p><p>让老板下定决定去进行变革。希望A君有点统计学的背景，</p><p>2.当董事长已经内心里面强烈的要求去改变现状的时候，事情已经成功了一半</p><p>各种模型现在可以拿上台来，选择有现人成功经验的模型，特别的相关行业的。</p><p>3.让老板在各个部门中决策，以体现要施行变革的决心，这可以很方便向后A 君计划的执行</p><p>A. 绩效管理制度终于可以施行了，A君要改进，以及多收集各个方面群众的建议。</p><p>或者可以像我以前公司一样，每个星期选20 名代表，跟公司董事长开始3个小时，在这期间，</p><p>20名代表可以把变革过程中出现的问题告诉老总，以及以后希望改进的目标，并把公司其他的任何的问题都说出来</p><p>在20个代表提完意见后，董事长要进行一个决策，75%的意见要当场回复，25%的意见在一周内回复</p><p>I&nbsp; 当绩效管理 进行到一定程度，取得一定成果，特别是得到老板的赞许后，在推出下一步其他部门的变革</p><p>C. 困惑完全解决了，如何保持呢，看A 君的能力了</p>

<p>A君绝对是菜鸟级别！！！</p><p>理由：</p><p>1 他是新人，拥有冲劲，要是他能在此岗位上带段时间的话，那他的想法和可能改变的。就想新兵蛋子那样。</p><p>2 A认为BOSS的权力高度集中，事事干预不好。但我们也应该看到BOSS是创始人，他的决定与想法是从血与泪中得来的，不是这为小A同志能仅仅从书本里学到的。</p><p>3 还有我个人认为你的上级永远是正确的！只有自己的本事超过上司的时候才可以那样。</p><p>4 A君没有干好一个助理该干的事情，无职业化。</p>

<p>A君应该在企业中多注意沟通和交流。进行组织变革必在领导层达成一致意见后，还要有一个团队来支持他的工作，所以还必须团结企业当中的一批人。</p><p>只有自己的脚跟站稳了，才能一步步实施自己的计划。</p>

<p>归根结底，问题还在于制度的松散和缺失，导致分工不明确，组织松散缺乏战斗力，也从而导致了上下层交流不通畅，目标不明确，绩效考核难度大．当然，必须结合所发现的问题从实际出发逐步形成一整套的规章制度.．俗话说不成规矩，无以成方圆嘛．</p>

<p>１．建立制度并严格执行之．</p><p>２．加强员工培训</p><p>３.　裁减部分人员</p>

<p>首先要构建良好的企业文化，只有有了好的企业文化之后，员工或者是管理阶层才会有奋斗的目标。</p><p>其次建立自上而下的管理层级制度，每个管理者管理一定的部门，对于相应的任务进行逐级下达。</p><p>再次建立健全员工的考核制度，使得对与员工的绩效能够进行定量的考核，以便进行奖惩。</p><p>第四建立企业的中长期发展规划，对于一个企业来说有中长期的发展规划，将是企业是如一个快速发展的快车道。</p><p>最后企业的高层要从思想上转变观念，改变原来的用人观念。改变原来的思路，引进人才，引进新鲜血液。</p>

看看而已，资历还不够评价

楼上同志们说的不错

<h6>hao</h6>

<p>ok</p><p></p>

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<p>管理是门艺术，不能套用书上知识。</p><p>A的现代管理理念目前看来，领导并不重视。因此，反复向领导提所谓的量化绩效管理，显得非常幼稚。</p><p>既然目前效益不错，为什么要伤筋动骨作管理改革？我是领导我也不会。</p><p>不要把目光紧紧盯在“管理”本身，要看当前企业经营下的效益。</p><p>现代管理方式的引进，对于一个家族企业，是个长期的过程，需要各种条件的逐渐积累。</p><p>或许，等到10年，或是20年之后，有了新掌门，才是真正改革的时机。</p><p>做你该做的事，不要太直白，改变管理方式可以从细微处入手，不要跟领导提所谓的大幅度改革，你还没资格。</p>

<p>既然企业是家族企业，就不能单纯的用管理理念来进行改革。我们应该能够想到中国本土的企业尤其是家族企业中，存在最大的隐患就是人情因素。正如楼上一位朋友所说，A君必须要明白董事长聘请他的意图，只有明白这一点才能很好的开展工作。</p><p>根据案例我们能够看出总经理在公司中应该扮演着和事佬的角色，既然做到总经理的这个位子上，而且公司各部门之间关系很和谐，公司又是稳步发展，可见总经理在公司员工中还是有一定威信的，想必他也一定看出了公司的弊端。但是为什么他不着手改革呢？拿着够分量的薪水为何还要趟这浑水呢？董事长也明了总经理的意图吧，所以安排A君进公司。</p><p>由于家族企业的特殊性，A君想要大刀阔斧的进行改革，基于大的环境来看是无法实施的。我认为A君首要做的是摸清公司管理层内部之间的关系，然后依据难易程度逐步实施改革，要潜移默化的改革。这既让董事长看到了A君的能力又没有引起内部的躁动。</p><p>家族企业的发展，管理层员工之间复杂的关系是最大的桎梏。对于一些管理出身的人来说，对一些担任管理职务的非管理专业出身的人谈管理，想必是对牛弹琴，又很容易让人反感。如果想让管理能够顺利的实施，那么也必须先在情感认识层面上能到大家的支持。一个正在发展的企业，最忌讳的就是在改革中的分崩离析。如果想企业走入正轨的发展，A君先要摸清各部门间的关系，笼络人心，确定大的发展方向后再实施改革。</p><p>一些浅见，请各位大侠勿见笑。</p><p></p>

<p>无论是什么改革 </p><p>必定会触动一些人的利益</p><p>或者会对一些人构成威胁</p><p>建议不要马上锋芒毕露</p><p>仔细研究好改革可能遇到的阻力后</p><p>最好能“借刀杀人”</p>

<p>所述的是家族企业的通病，而解决这种独裁制度的根本有效办法是企业改制，当然似乎不大可能。</p>