GE神话改变了中国这一代企业家的思想，但学习GE却意味着一条艰难风险的旅程

    GE（美国通用电气）还是对中国最有影响力的跨国公司吗?

 

    2000年,当中国的企业把模仿GE当成一种时尚的开始时,杰克·韦尔奇,这位制造GE神话的CEO离开了。在此后四年间,中国商界出现了无数大大小小的GE粉丝，然而同样在这四年间，不止一家试图成为“中国GE”的企业陷入重重危机：赵新先曾专程赴美国聆听韦尔奇教诲，但是如今三九集团已成为被重组并购的对象；唐氏兄弟早年进军金融界时动辄把“韦尔奇”挂在嘴边，如今他们的“德隆帝国”却分崩离析。而多元化、产融结合似乎给企业附上了一个“魔咒”。最明显的就是香港上市的许多内地企业纷纷接到投资者的忠告，“千万不能给自己企业贴上多元化的标签”！忘掉韦尔奇吧！如今的GE是伊梅尔特时代的GE。

 

    但是，这些并不妨碍众多的中国企业家仍旧结队去美国纽约市以北60多公里的克劳顿村学习GE的管理之道。自2000年起，GE公司和中组部联合举办了一个名为“中国高级管理人员研究班”的培训发展项目，至今已举办了8期，有近两百名中国不同行业的高层管理人员，以及省部级政府高官参加，一个个响亮的名字构筑起可能是中国最为显赫的“同学会”。很多学员管理的公司也成为GE中国的客户。

 

    每一届GE中国区总裁都会把这件事放在议程表中最重要的位置。GE也精心安排了整齐的讲师团队——几乎囊括GE的全部管理层，从韦尔奇到伊梅尔特都会亲自授课。对于GE,这是一个伟大公司对于一个新兴大国的承诺。2003年12月，中国总理温家宝在访问GE公司时提出了五个希望：希望GE把产品带给中国，把先进的技术带给中国，把管理的经验带给中国，把人员的培训带给中国，把中美的友谊带给中国。“

 

    2006年6月，中国一航副总经理顾惠忠对GE进行了深入的考察。其实，早在2002年一航已经在整个集团内部推行GE的六个西格玛，对于顾来说，GE的文化是不陌生的。但是，去年之行仍旧给他许多思考。他最大的感触是，“世界级企业的领导人，除了是个企业家外，还应该是个思想家。”在GE20多年的职业生涯中，韦尔奇提出了很多理念、价值观，而且一直延续到今天。比如，他提倡的全球化使GE取得了这样的业绩：上世纪80年代GE公司在美国本土以外的收入只有70多亿美元，到2001年收入已达到530亿美元，到2005年GE公司收入的51%是在美国本土以外获得的。

 

    但是并不是所有的理念和方式都是一成不变的，GE根据商业环境的变迁不断调整着自己。伊梅尔特和韦尔奇两人的差别在于：韦尔奇注重兼并重组，而伊梅尔特主要靠内部增长。自韦尔奇上任后，做的最重要的事情就是做加减法。韦尔奇上任时有60多个业务集团，分布在美国的50个州，从最高层到下面员工有40多个等级，现在已经缩减到6个层次，前几年由15个集团合并到12个，后来又合并到６个。不断兼并重组达到的目标是每年要增长至少100亿美元。伊梅尔特上台后提出有机增长。有机增长和无机增长的差别在于：有机增长不是通过并购，而是通过挖掘企业内部潜力来实现增长。“但是，最终的结果无论是韦尔奇，还是伊梅尔特，都能做到这一点，即如果美国的GDP增长是每年3%，GE公司的增长目标是美国GDP增长速度的2～3倍。GE每年增长的规模相当于一个耐克，或一个百事可乐，一年的增长量就相当于一个500强企业。”

 

    变化最大的还是韦尔奇“数一数二的原则，如果不能做到数一数二，就把它卖了。到伊梅尔特时期又发生了新的变化，比如航空发动机的120亿美元，其中一半是发动机产品的收入，还有40%多的是发动机衍生服务的收入。伊梅尔特提出了一个新的问题，就是我们不能光靠卖发动机产品，还要把发动机的服务算进去。又如发电站，过去GE公司只卖发电机，现在还要卖与发电机相关的配套设备及服务。有专业人士认为GE是靠内部各业务间金融资源调配、内部融资为目的进行业务组合的。但是，现在经营的协同性被是伊时代的GE的一个增长方式。

 

    许多了解GE的中国企业家都对此表示疑惑，在他们看来，伊梅尔特的“有机增长”方式极具颠覆性的，为什么还能被接受，并且持续地发展？一些国资委专家，包括顾后来发现是GE权力均衡的强势董事会在对GE的发展起重要作用。

 

    GE公司董事会由15人组成，主要通过4个委员会来领导，即提名委员会、发展与薪酬委员会、审计委员会和公共关系委员会。此外，公司本身还成立了一个由CEO、CFO、法律、财务等部门参加的公司风险管理委员会。董事会的作用在很大程度上是监督公司的业务，包括战略规划、风险评估与管理、内部政策、诚信管理等，再就是对高级管理人员的薪酬及其他方面的管理。

 

    GE公司董事会每年至少要开8次会，其中3次是非管理董事会。董事成员中，除4个是内部的，其他11个独立董事都是外面的，他们不参与公司管理，所以也称为非管理董事。每个董事每年至少走访两个业务部门，了解公司的情况。GE规定，独立董事所在公司和GE公司业务上的交易不能超过GE年收入的百分之一。否则在决策上会受利益干扰，就没有资格当独立董事。独立董事一般是其他公司现任的和前任的CEO，还有政府官员，比如说GE公司独立董事中有宝洁公司的CEO和摩托罗拉的CEO。独立董事的收入年薪约25万美元，但不能随便买卖公司股票，否则就是违法交易，因为你了解公司的内部信息。

 

    “其实你去了解GE你会发现，韦尔奇当年来华时对中粮集团董事长宁高宁说的那句话是多么有道理，GE的秘方或是配方不过是一些常识性的问题，‘你的父亲、母亲教给你基本的常识，但是你要身体力行地去做’。”顾说。

 

   

 

   

 

    高管班学员谈GE

 

   

 

    王会生

 

    国家开发投资公司总裁

 

    “要学习GE内部审计监控，做到‘无孔不入’。”

 

   

 

    田根哲

 

    铁道部政策法规司司长

 

    “尽管国情不同，但GE有很多可以借鉴的地方。”

 

   

 

    路小彦

 

    中国船舶工业集团公司副总经理

 

    “GE的一切都有章可循，有法可依。”

 

   

 

    林左鸣

 

    中国航空工业一集团总经理

 

    “为什么GE能够长久不衰？关键在于变，早变、快变、一直在变。在核心业务的选择上，GE善于抓住人类和社会的需要，比如现阶段的生命科学、安保产品成本和能源，都是最具生命力的业务。”