【企业战略管理体系设计】阿斯利康：让员工真正满意

【关键词】医药行业 人才培养与激励

为创造更好的经济和社会效益，阿斯利康在人力资源领域投入了大量资金和精力，将自己打造为医药业的最佳雇主也成为HR和企业高级管理者的共同目标。

1月初，阿斯利康中国区的所有员工一起举行庆祝会，缘由是为庆祝其在过去的一年，销售额达到10亿美元的傲人业绩，7年前，这个数字还只是10亿元人民币。虽然由于辉瑞与惠式集团的合并，导致去年的阿斯利康中国区在同行业的排名下滑到第二位，但让人欣喜的是，7年前，阿斯利康的业绩排名还尚未出现在TOP10的榜单中。

数量级的突破的背后是公司多年来的持续努力，除了业务战略的有效性为报表添彩，人力资源更是成为其中的重要助推。公司业务管理者将人力资源部定义为创建企业文化的领头羊、变革的领导者和推动者。随着公司销售平均年增长20％～30％的稳健发展，阿斯利康中国区的人数也从几年前的1000多人发展到2010年的4600人，且今年将突破5000人大关。

“HR首先必须成为行政实务专家，能够高效处理相关业务，同时，公司希望我们可以成为员工的支持者，反映员工利益，提高敬业度。更重要的是，HR已经可以站在战略高度，真正成为高级管理者和一线经理的伙伴，在公司的组织建设和文化建设中，在早期争取到自己的发言权。”阿斯利康中国区人力资源副总裁张伟表示。

星级培训发展人

高层对HR的重视是阿斯利康人力资源部的幸运所在，但人员激增也为HR部门带来巨大的工作压力，压力首先源自人才的引进。阿斯利康通过两大渠道涉猎公司所需人才，其一是基层员工，如销售代表，公司致力于通过校园招聘的方式吸纳新鲜血液，而后自己培养。在过去的一年，阿斯利康走访了20多所国内高校，招聘了上百名学生，学生以实习生身份进入企业，通过工作考核，公司会选择优秀者留任。另外对于中高层的招聘，更多是通过招聘网站、猎头公司和员工推荐方式来引进的社会成熟人才。目前，校园招聘的比例仍小于20％，这部分也成为公司希望在未来的发展中，逐步加大招聘比例的部分。

对于为何加盟阿斯利康，公司雇员给出的普遍答案是：行业领先、企业声誉、精细管理，以及良好的培训发展机会。张伟强调，阿斯利康希望培养出自己的人才梯队，这也是公司日后希望逐渐增大校园招聘数量的原因之一。

阿斯利康的“五星级培训体系”在业界享有盛誉。一方面，公司成立多年的商学院为提升员工领导力发挥了重要的作用；另外，公司针对业务单位，依据员工进入企业的时间长短和个人发展状况，设计了有针对性的、成熟系统的培训计划。“这些是企业花了大力气来搞的项目，为员工的个人发展起到了不容忽视的作用。”张伟表示。

比如，新员工首先要进行为期两周的“一星”培训，公司将全国的新入职销售代表集中在一起，帮助他们了解公司历史、文化、管理政策和业务发展模式，让他们快速融入企业。之后，当员工进入企业6个月、两年……后，会就销售技能、业务规划、客户关系等能力模型的诸多方面，再逐步进行“二星”、“三星”和“四星”培训，让处于不同发展阶段的员工可以更好地完善自己的业务水平。每个星级培训完毕后，公司还会就相关内容进行考核，注重观察员工在工作中是否展示了相关能力。

旨在提高员工的执行力和管理人员的专业能力的阿斯利康商学院显然为高潜力员工创造了更好的培训机会，其培训涵盖了诸如沟通技巧、演讲技巧、计算机能力、时间管理等诸多方面，很多员工在业务交流中需要和外籍人士频繁沟通，公司还安排了网上授课、小班培训，甚至一对一的语言培训。

同时，公司还与清华和中欧商学院合作，为企业的初级管理者、资深管理者分别量身定制了管理培训课程。通过全方位的模块化培训，提升其领导力，完善自己的管理队伍。由于在培训前开展了广泛深入的需求调查，公司会按需出发，培训得到了公司内部员工的一致好评，通过HR部门的持续努力，培训满意度评分也越来越高。

让公司培训部门欣喜的是，企业安排的很多培训都异常火爆，比如经典的“高效人士的7个习惯”，可以到达场场爆满的状态。迫于资源压力，商学院只能增加开课的频次。在一线部门，一些关于区域管理或者业务系统的培训也都非常抢手。

“公司希望发展员工，员工自己也有需求。看大家是否满意公司的培训，从出勤率就可以看出来，有需要，大家就会抽出时间来参加。比如销售技能，如何更好地和客户建立双赢的伙伴关系，大家与其在黑暗中摸索，不如直接来听我们的培训。同时，培训不是立竿见影的工作，但是在总结业务成功经验时可以发现，公司发展的源动力就是因为我们有一批优秀的员工，可以制造出好的产品，很好的服务客户，从这个角度，公司花巨资培养员工已经显现了成效，我们很好地发挥了HR的价值。”张伟表示。

让员工满意

通过持续的培训，公司形成了良好的学习文化，对每位员工来说，这样的文化激励着每个人不断去发展自我。事实上，在阿斯利康的4项核心价值观中，很重要的一点就是要发挥每位员工的领导才能。这也是阿斯利康全球所倡导的。即：用强烈的主人翁意识和驱动精神，让自己做到更好，并影响他人。

领导力和员工职位并没有直接关联，张伟表示，“领导者是做正确的事，管理是做事正确。领导者要看事情是否应该做，他们帮助组织设定方向，制定战略，而管理者是要确保每位员工可以有效发挥自己的作用，提高组织效率。我们让员工提高领导力，不等于每个人都要成为管理者。”

让员工做自己的主人，使他们获得了尊重，并快速成长。3年前，阿斯利康在张江的新园区项目开始启动，在公司服务了6年的行政管理和新园区项目部总监陈莹被要求担此重任，公司让其放手施展才华，同时给予其必要的支持。最终，这个通常需要一年时间才能够审批完成的项目，在陈莹手下仅用了4个月就实现了。

企业和员工的共赢不胜枚举。巧合的是，阿斯利康将“携手共赢”作为了年度HR的口号来引领其工作。在2010年，通过企业的聚焦调查中，中国区员工的敬业度达到了93％，满意度达到86％，创出历史新高。不仅比竞争伙伴高出不少，在阿斯利康全球和亚太区也名列前茅。

这两项指标也是公司对HR考核的标准之一，取得历史性的好成绩，张伟带领的人力资源部门是下了不少功夫的。在针对上一年度的满意度调查中，HR发现，员工的福利满意度在2009年比2008年下降了7个百分点，公司就此快速推出了弹性福利计划和企业年金制度等，进行了公司历史上最大的福利改革。

“以前我们为员工提供的福利就像是吃团餐，我们不了解每个人的需求，员工也没有选择的余地，而现在就像是自助餐，大家可以各取所需。”张伟的比喻恰当的反映了弹性福利计划的效用。在核定的人均年度福利预算范围内，给员工自主选择权，员工可以根据本人及家庭需求选择福利产品或产品组合。

而企业年金这一长远的补充养老计划，更是提高了员工的企业忠诚度。“虽然我们员工的平均年龄只有30岁，但如果让员工有了很好的养老保障，就可以让他们少一些打工心态，可以以企业为家，安心地工作下去。”

在弹性福利计划和企业年金计划的推行上，HR部门也下了很大力气。在项目设计之初，公司请来咨询公司进行了多次小组讨论，并大量走访企业员工，在2010年初期做出草案，同时广泛征求全体员工的意见。利用员工大会，张伟和咨询公司负责人一起在全国范围内进行了路演，逐一和各分公司进行沟通。

“员工的满意是写在脸上的，现在有不少人都会真诚地告诉我们，认为这个项目确实满足了他们各自的需求。”在今年的满意度调查中，就员工福利一项，已经比上一年度提高了12个百分点。张伟强调，“阿斯利康是一家务实的企业，我们强调企业在可持续发展的基础上，让工作可以快速显效。人力资源部在员工满意度和敬业度中，前瞻性的开展工作，并做出快速反应，高层对HR的支持也可见一斑。”

然而，让员工满意并非福利一项就可以满足的，在做出前瞻性工作的同时，HR也十分注重寻找出现的偶然问题，用“亡羊补牢”的方式逐一解决处理。比如，在对员工离职率的考评中，阿斯利康发现某地区的流失率不到一年时间便超过了25％，通过调查走访以及大量的离职面谈，公司发现由于区域管理者的管理风格比较单一，使得一些沟通能力不够强的员工纷纷离开企业。HR找到经理人，告诉他，有稳定的队伍才能有好的业务成绩，在HR的帮助下，这个区域离职率很快得到了改善。

提高员工满意度不仅为了让员工可以最大限度的发挥自己的价值，也要让员工找到日常的点滴快乐。在阿斯利康，公司在2010年特别推出了工间操制度，旨在倡导员工可以张弛有度地开展工作，同时，这个制度也成为员工交流互动的契机。公司鼓励员工参加工会丰富多彩的活动，到2010年6月底，已经有3600人加入了工会，成为企业文化活动的积极分子。

文化榜样

作为公司的业务管理者，阿斯利康市场和销售高级副总裁陈文德表示，阿斯利康做的很多，说的很少，公司将对客户需求的深刻理解化作了实际的行动，规范到了具有凝聚力的企业文化中，这正是企业提升内部核心竞争力的法宝。对员工满意度的关注正是阿斯利康企业文化中“关爱你我”一项的具体落实。企业文化也始终是企业HR着力改进的部分。

在2009年，HR部门一方面进行组织构架调整，另外一项工作重点就是企业文化的改善。张伟和他领导的HR团队，以及公司高层管理者一起参与了此次文化改善项目，在参考了市场上一些成熟做法以及大量走访员工后，阿斯利康中国区立足本土，在全球基本企业价值观的基础上，制定了适合自己的企业文化，在2010年，正式推出“客户至上、卓越绩效、关爱你我（CPP）3条基本原则”。

为避免让文化成为纸上文化，阿斯利康设置了诸多奖励机制，如今，“阿斯利康的企业文化奖”已经在企业内部深入人心。公司旨在通过榜样效应，让员工理解到底什么才是企业认可的核心理念。在一年多的时间，公司已经有200多位员工和团体当选企业文化大使，并得到物质和荣誉的表彰。

“企业文化一定是通过一些实例具体体现出来的，我们基于企业文化的3个层面，让经理推荐出部门内部的优秀者，再通过高级经理的确认，即可当选文化大使。”张伟表示。

阿斯利康是中区的高级区域销售经理，吴斌就是其中的一位。在2009年，中区面临了较大的业务压力，不仅没有完成业绩指标，团队也很不稳定。在2010年，吴斌做了大量的团队建设工作，不仅员工流失率降低，成为五大区的最优秀者，业绩也名列前茅，并得到了客户的一致称赞。

事实上，在这样的建设中，HR发挥了相当重要的作用。为配合业务发展，东区人力资源经理丁璐不断进行创新尝试，开展了“春苗计划”，挖掘出公司的高潜力者进行培养，并为他们提供展示和锻炼自己的机会，使其快速成长为更高级的管理者。同时，丁璐还开发出针对校园招聘选拔的“试翼计划”，两项计划的成功实施，很好地发挥了HR业务伙伴的效用，丁璐也因此夺得企业文化大使的称号。

最终公司也将这两项计划进行了全国范围的推广。“事实上，在阿斯利康，无论是业务单位还是支持部门，有了好的做法，我们都是先进行试点，而后推广的，我们也用这样的方式，不断进行业务创新和文化革新。”张伟表示。

对于高速发展的企业，不断增加的员工数量为企业文化的推广带来一定压力，如何避免文化在企业扩张得到稀释？其一，张伟本人会利用新员工入职培训的机会，就公司文化和价值观对员工进行一个小时的宣导与分享，通过理论和实践案例，告诉大家一个更加立体的阿斯利康。

同时，企业的内部考核晋升也和企业文化相挂钩。张伟强调，文化宣导也有赖于公司的高层管理者，他们会在重要的会议上，不遗余力的进行正面的宣扬，不断激励员工。

对于企业来说，员工的离职会带来很大的负面影响，给企业带来巨大的成本，阿斯利康也采取了一系列的措施来让提高员工满意度，降低员工的离职率。那么对于企业来说一般降低离职率的方法有哪些呢？华恒智信的人力资源专家赵磊老师认为主要可以从以下几个方面入手。

首先，改变宽进宽出的方式，严把员工进入关。可以通过采用多种甄选方法，尽可能消除或减少雇佣双方的目标差异，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

其次，为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度。比如合理的晋升制度以及开展员工发展规划，通过预先培养人才做好充足的人才储备，从而避免人才短缺。

另外，发展企业文化，实现企业文化的同化，使员工和企业树立起一致的价值观，避免个体价值观和组织价值观的正面冲突，从而降低员工离职率。

再次，要重视对员工的培训。通过培训，实现员工和企业发展的同步，从而增加员工的归属感。

最后，要使员工树立对企业前途的信心。可以通过开办内部刊物，让员工了解企业的发展目标和取得的成就，也可以通过员工参与管理，让员工有一定的经营决策权，增加员工对企业的认同感。