宝姿的发展史：61年创立；89年被中国企业家收购，94年登陆中国，总部设于厦门，开创了中国高端女装的奇迹；08年起加速推进多品牌战略，目前,除了PORTSINTERNATIONAL和PORTS1961两个女装品牌外,宝姿同时经营BMW,Armani,Ferrari和versace四个品牌。    图1:宝姿创立于加拿大，辉煌于中国的高端女装

    07年及以前，宝姿的收入增速保持15%-30%的双位数增长，08年开始增速下滑，仅增长7%，09年无增长，10和11年分别增长13%和18%，12年仅增长5%。09年及以前，毛利率保持向上趋势，产品价格一路提升，10年及以后趋于稳定，提价空间不大；费用率上升；10年起净利润率开始下降。07年以前，外延拓展速度快；07年以后，当门店数量超过360家，外延增速相当缓慢，09-10年甚至出现净关店，12年门店总数392家，未突破400家。
    图2：宝姿历年收入和利润额（亿元）及其增速（%）

    90年代就定位高端，填补市场空白：在90年代的中国，高端服饰品牌还处于空档期，国际品牌还未大量的在中国出现。宝姿此时进入低层量产及初级产品营销阶段的中国市场，快速捕获了人们的“芳心”，通过具有前瞻性的品牌化操作模式实现了快速增长。
    图3：国际高级时装品牌进入中国的时间

    精准的产品定价：同样以国际高端品牌的形象出现，但价格比同档次的国外品牌低30%左右，使得在初期宝姿能更快的占领市场。优秀的品牌文化和主设计师：从著名的“No.10白衬衫”开始，坚持“Lessismore”的品牌文化，设计风格简约、优雅，还根据中国人的身材特点重新制版。主打中国市场后，仍保留原班欧美设计团队，3任主设计师均为双胞胎，在奉行品牌文化的同时，不断推陈出新。质量第一，高水平的客户服务：大部分面料向欧洲供应商采购，坚持使用顶级面料，以确保品牌时装的高品质，对生产环节质量严格把关；开展会员计划，VIP客户每年的重复消费对收入的贡献度超过50%。质量第一，高水平的客户服务：大部分面料向欧洲供应商采购，坚持使用顶级面料，以确保品牌时装的高品质，对生产环节质量严格把关；开展会员计划，VIP客户每年的重复消费对收入的贡献度超过50%。不断强化零售终端管理能力，以直营为主：在大部分地区以直营店经营，对终端能执行控制权，通过让店员熟知品牌文化与个性特点有限度的自由发挥。多品牌多产品线战略：公司通过代理和自行开发模式推出了多个品牌，产品涉及服饰、眼镜、丝巾等多个产品线，不但形成互补效应相互协同，更增加了进驻商场的谈判筹码。像国外大牌一样使用名人营销策略：品牌营销活动覆盖了国际明星赞助、杂志以及各种推广活动，并致力于利用好莱坞影视剧的平台促进品牌发展。
    从宝姿的衰退期得到的教训：要防止品牌形象老化，优秀还不够，必须经典；定位要精准，不要使产品陷入尴尬的地位；多品牌多产品线要均衡发展。
    （1）行业竞争加剧，品牌形象老化：--越来越多的真正的国际奢侈品牌大举进入中国，刷新了人们对奢侈品的定义；--国内高端女装品牌也在学习国际品牌的过程逐步长大，并摸索中一套更适合中国消费者偏好的经营模式和品牌风格，08-11年宝姿与排名第十的国内高端女装品牌市占率差值已由4.62%缩至1.41%；--品牌形象有所老化，不能和LV、CHANEL和PRADA等真正国际奢侈大牌比拼品牌内涵和国际影响力。
    （2）提价拔高定位，与奢侈品价差缩小，品牌陷入尴尬地位：--从宝姿不断走高的毛利率和终端售价来看，产品一直在提价，定位提升，与奢侈品的价差缩小，忽略了高端产品与奢侈品品牌的本质差异，以及目标客户的差异，品牌陷入尴尬地位：价位接近奢侈品，但设计和品质接近国内高端女装，竞争优势减弱；--宝姿的毛利率高出Prada等成熟奢侈品牌10余个百分点，且近期净利润增速在下降，继续提价的空间已经不大。
    （3）门店数量趋于饱和，而服装外的配饰类收入占比仍较低：--高端女装的门店数量天花板约550家左右，而宝姿门店数量近400家，趋于饱和，增速放缓；--宝姿90%的收入来自服装，皮具、鞋类以及其他配饰类的收入占比仍较低，未能贡献较多收入。
    （4）渠道老化，购物中心兴起，原来大量的百货专柜面临转型：--宝姿78%的门店是百货专柜，仅22%是购物中心店；而Prada的购物中心店占比高达90%。购物中心兴起，百货业态老化，宝姿的大量百货专柜面临转型。

浅谈国外高端品牌获得成功的启示（二）：http://www.tianinfo.com/news/news5920.html