妥善维护

合资企业仍不失为在华经商的一种选择，但也还是需要充分的维护和关注。

作者：Janet Kersnar

 

在中国，合资企业可能是一种费力的经商之道：开办已属不易，管理也很棘手，而且有时几乎无法展开工作。即使在现在看来，这种经商之道也没有变得更加容易。对此可以去问问法国食品集团达能的前CFO伊曼纽尔·费伯（Emmanuel Faber），了解一下该公司十年来与中国最大的饮料公司娃哈哈合资经营的经历。作为现任的达能亚太总裁，费伯现在正在上海处理今年年初爆发的倍受关注的合资破裂事件。

 

在这一事件中，达能和娃哈哈相互指责对方违约，两家公司在中国、美国和瑞典的法庭上针锋相对，这也告诫了其他公司的CFO，要警惕在华经营合资企业存在的风险。自从中国于上世纪70年代末开始允许外国公司在华开办合资企业以来，这些联盟就面临着各种各样的问题，从治理松懈和决策拖延，到有关知识产权的纠纷和政府的过度干预。在贝克－麦坚时（Baker & McKenzie）律师事务所的合伙人之一詹姆斯·伯德特（James Burdett）看来，“一家（在华）合资企业的全部经历，可能就是一场旷日持久的谈判。”

 

难怪跨国公司越来越青睐独资企业等其他结构，而避免开办合资企业。例如，美国商会近期的一次调查显示，53%的受访者都声称他们现在经营的是独资企业，而在1999年这个比例还只有33%。与此同时，仅有27%的受访者表示他们现在参股合资企业，而在八年前这个比例则接近80%。

 

看不见，想不到

 

不过，现在就为中外合资企业撰写墓志铭还为时尚早。在汽车制造等限制外商独资的行业，合资企业是外国公司投身中国经济的唯一方式。在无数其他行业中，特别是自2001年中国加入WTO以来，合资经营使得外国公司能以远快于独资经营的速度取得市场份额、建立品牌认知，并能帮助他们应对官僚作风。而中国公司则能够通过合资企业接触到新的行业决窍、行业技术以及更加国际化的网络。

 

在北京的非营利组织美中贸易全国委员会（U.S.-China Business Council）负责中国业务的前副会长帕特里克·鲍尔斯（Patrick Powers）认为，在华合资企业所遭遇的种种问题大都是“咎由自取”。鲍尔斯还担任曼德罗矿业公司（Mundoro Mining）中国区副总裁，该公司总部设在温哥华，现在在中国辽宁省经营一处金矿。鲍尔斯说：“许多人以为自己到了中国就要采取不同的策略，就能够走捷径，这绝对是错误的。”

 

他还指出，就像建立任何新的商业伙伴关系一样，创建合资企业必须进行广泛的尽职调查，包括现场参访，通过背景调查了解一个潜在合作伙伴拥有的其他商业关系，以及描绘出该合作伙伴目前的管理和决策结构。在一个合资企业获得绿灯之后，维持严密的流程也同样至关重要。

 

实际上，对那些新到中国开办合资企业的外国公司来说，维护日常管理的难度往往会被低估。“合资企业需要手把手的管理，要做到这一点，在中国这样一个幅员辽阔的国家具有一定的难度，”化险咨询（Control Risks）的中国和北亚区总经理戴恩·夏莫罗（Dane Chamorro）说，“如果你认为坐在北京就能管理一家合资企业，那我可以向你保证，总会有某个人，在某个地方，以某种方式，费尽心机想要蒙骗你。”

 

这一点如今似乎是显而易见，但在上世纪90年代却并非如此，那时中国给许多外国公司的感觉就像是当年蛮荒的美国西部。对那些率先开办合资企业并且坚持到今天的外国公司来说，这是一个缓慢而渐进的学习过程。

 

英国-南非啤酒生产商SABMiller于1994年进入中国，在与华润公司合资经营的企业中持有49%股份，这是当时允许外国啤酒生产商持股的上限。尽管这家名为华润雪花啤酒的合资企业已成为中国最大的啤酒生产商，但在成长过程中却经历了许多挫折。SABMiller中国区财务总监韦恩·霍尔（Wayne Hall）说，幸运的是，多年以来SABMiller与华润的关系一直在顺利“进化”。他说：“我们所获得的成功，在于建立了一个为运营管理带来自主性和责任制的商业模式，以及一个独立的股东结构。”

 

霍尔表示，良好的治理至关重要。例如华润雪花的董事会有十名董事，其中SABMiller和华润各占一半，董事长两年一届由双方轮值。同样重要的是，华润雪花确立了明晰而恰当的流程和手续——有的是直接来自于SABMiller的伦敦总部（如预算和规划），而其他则是根据本地实际情况进行的调整（如生产率和绩效管理）。并且，结构明晰的汇报工作能够防止母公司过度介入合资企业的日常管理，而这正是许多合资企业失败的原因。“这一点很重要，因为这能让相关职责明确起来。”霍尔解释说。

 

另一家一直在完善其合资企业战略的公司是飞利浦电子，该公司自1985年以来在中国大力投资合资企业。据这家荷兰电子公司的亚太区高级副总裁兼中国区CFO何剑刚透露，该公司目前持有七家合资企业的多数股份、九家合资企业的少数股份，此外还拥有14家独资企业。

 

对飞利浦而言关键是要实行一体化。现在，所有新的飞利浦合资企业都要经过一个涵盖尽职调查，绩效管理，财务、人力资源和其他职能的共享服务等在内的九步程序。合资企业还能利用飞利浦的青年员工库，其中许多人是从商学院毕业就被直接培养起来的。在一个缺少称职经理人的国家，这可是一大优势。最近，何剑刚从飞利浦在香港的办公室搬到了上海，他说：“搬到上海确实让我接触到了更多的本地事务。”

 

何剑刚指出，飞利浦内部的业务平衡最终将偏向独资企业。“我们一直从战略角度不断评估我们合资企业的效率，”他说，“因此，向合资伙伴购回股份成为了现在的趋势，特别是在合资企业不断变化的情况下，增值的效用很可能就会消失。通过简化法人实体，甚至解散法人实体而转向控股结构，就能把锁定在合资企业中的许多净资产释放出来。”

 

大团圆结局

 

不过，“简化”合资企业的管理安排真是说易行难。贝克麦坚时律师事务所的伯德特指出：“在拆解合资企业时，并不能够完全遵从最初订下的协议条款，那些协议条款随着时过境迁已经失去意义了。需要进行的谈判通常会比当初开办企业时更麻烦，而且很可能牵涉到法律诉讼。”

 

上海轮胎橡胶公司的薛建民就险些陷入这个泥沼。2000年，薛建民开始担任该公司的CFO，一年之后，公司又在与法国轮胎公司米其林共同合资的一家合资企业中持有了30%的股份，结果这家合资企业很快就遇到一个又一个的问题。在这家名为上海米其林回力轮胎公司的合资企业中，薛建民并没有看到所期望的合作局面，而是感觉到了一种敌对情绪，并且，薛建民对米其林打算稀释股份的怀疑也日益增加。双方因各自应当向合资企业注入多少资金、合资企业是否需要接受独立审计等问题不断发生分歧。

 

在无法即时获得财务信息时，薛建民会感到越来越担心；而当新合资企业的销售额降到了比上海轮胎独立经营时还低的水平时，他的不安情绪几乎一触即发。

 

然而这似乎成为了企业的转折点。薛建民说：“双方都看好中国轮胎市场的前景，并表示希望扩大合作以创造双赢局面。”他还特别指出，母公司与合资企业之间的沟通得到了很大改善，这主要是因为为合资企业任命了一位新的CEO。

 

不过这并没有让薛建民完全满意。合资企业还未盈利，光是去年一年就亏损了人民币7500万元。在中国轮胎行业的竞争对手纷纷提高生产力的同时，这家合资企业却始终停步不前：其生产力与七年前持平，轮胎年产量仍然只能达到500万只。

 

薛建民并不认为这种状况会很快改变，但他也承认，一些前景美好的计划正在拟定之中。这些计划是否足以挽救企业，仍然需要观察。而有些在华CFO认为，这样做并不值得。

 

 

警示信号

 

“如果当初能有现在这样的认识就好了。”那些在华经营合资企业失败的公司肯定会这样对自己说。然而，香港费都寿管理咨询公司（Fiducia Management Consultants）的总经理于尔根·克拉赫特（Jurgen Kracht）表示，有中国专家指出，在造成过多损害前之前，有一些警示信号本来已经向这些公司显示它们的合资企业将要偏离正轨。他认为最重要的三个信号是：

 

1、管理标准：如果合资伙伴连资产负债表和损益表都分不清，那就应当敲响警钟了。他指出，在中国，会计准则可能有很大不同，有时会达不到西方标准。此外，在中国公司内往往并未建立起关键绩效指标的概念。

 

2、裙带关系：如果中国员工是由中国管理人员招聘的，那就得当心任人唯亲的问题了。这可能对合资企业的正式结构（谁向谁汇报）和非正式信息流（一个人向谁告知和被谁告知相关信息）产生巨大影响。

 

3、别有用心：由合资企业自己的员工带来的竞争在中国并不少见。如果合资伙伴能接触到核心产品技术，这些技术又能被用于创办一个“副业”（达能就在以此指责其中国合资伙伴娃哈哈），那就应当小心了。—J.K.

 

 

探索、扩张、爆发

 

并不是只有SABMiller和飞利浦这样长期在华经营合资和独资企业的公司，才有资格教你如何“逐鹿中原”。速8酒店（Super 8 Hotel）（中国）的董事长兼CEO米切尔·普雷斯尼克（Mitchell Presnick）在中国经办了几份特许经营协议后，就能提供不少建议。

 

对速8向中国推广经济型酒店这个概念的战略，普雷斯尼克的表述似乎颇为直截了当，那就是探索、扩张、爆发。自从2004年7月开办首家酒店以来，速8（中国）根据其与设在美国的温德姆酒店集团（Wyndham Worldwide）的一个总体许可协议，成功经营着一个拥有53处物业的连锁酒店。到今年年底还会有70到80家酒店投入营业，这比2004年时最初的规划多出了20家。

 

正如同在合资企业中一样，“我们依靠本地合作伙伴，”普雷斯尼克表示，“就像维持任何关系一样，我们都需要付出努力。”将一处本地物业转变为速8酒店可能需要长达九个月的时间，而其中很大部分时间是被用于进行尽职调查的。普雷斯尼克解释说，速8会利用这个最初阶段尽可能充分地与合作伙伴相互了解。“显然本地合作伙伴会有所投入，更重要的是，双方之间有大量协调工作要做，”他说，“这样一来我们就能看出谁是准备好了要与我们合作，谁是实际上想利用我们的品牌发展自己的业务。”

 

与速8合作意味着合作伙伴将接受“持续审核”。举例来说，业务开发团队会想方设法，例如引入不同的定价结构或特殊定价，将每处物业的营收潜力最大化；而质量专员团队会对每处物业进行季度检查，比较、分析和对比相关数据。“通常在我们的绩效指标和双方关系的积极趋势之间，存在正相关性。”普雷斯尼克说。

 

为了使绩效指标保持正常，公司还设置了一个由12位受许人组成的顾问委员会，每年与普雷斯尼克会面数次，使他“能了解双方关系与品牌总体上的发展方向”。在委员会的工作之外，他还与每位受许人定期进行电话沟通。

 

普雷斯尼克声称，除了所有这些监控手段，他还采用了一个不太合乎常规的方法来检测速8的合作伙伴：“如果没有签订合同，没有白纸黑字的凭据，双方是否还有保持关系的意愿？如果回答都是肯定的，那么双方就很有可能成为最成功的在华商业伙伴。”

 

尽管态度乐观，但速8并未仅仅依靠特许经营。该公司在今年早些时候宣布，将开始直接投资自营酒店，而特许酒店在今后几年将占其投资组合的60%至70%。“这会为合作伙伴关系减轻一些压力。”普雷斯尼克说。—J.K.