汽车行业的三个传奇，通用，丰田，大众。这三个企业，分别做到了一千万台，手机出货一千万台倒也罢了，汽车年出货一千万台是个神话，而这三个企业分别做到了。国际上来看，一千万台车，几乎是一个生理极限，一旦达到就会生病，

一，第一个到达的是通用

1，宏观层面的因素---国家力量，国家竞争力。通用汽车之所以作为全球骇人听闻的多品牌，率先做到一千万台的年销量，其本身是不合理的，通用汽车根本不能做到一千万台，你凭什么，这么多品牌，一定会形成意识混乱，认知混乱，各个产品之间虽然会形成一个完整的由低层次消费者到高层次消费者的全覆盖，但是这么多信息的传递，这么多认识的理念的塑造，本身是非常吃力的，这在任何国家都是做不到的，但只有在美国才能做到，因为美国的强势文化，美国对全球的影响，美国文化的优势地位，是美国国家背景下的企业成长的一个大背景，大基础。通用汽车，通过令人眼花缭乱的多个品牌，之所以能够累加到一千万台，不是这个企业有多成功，而是美国本身作为一个超级产品，美国本身作为这样一个可靠的机械系统的大背景，赢得了跨文化，跨体制消费者的信赖。绕过了对超级产品信息接受过程当中的混乱，信息杂质、噪音解读的不一致，跨过了各种对通用汽车所发出来信息的抵御，对冲了各种负向信息，最终美国这个大超级产品所形成的各种小超级产品，中超级产品，为不断的基石，持续地每年对消费者的刷新和塑造，包括持续的美国优势的传递，美国在海湾战争的成功，美国再度的崛起，美国摧毁了苏联，所裹挟的一种国家优势，持续地经过助跑以后，出现了最终的三级跳，使得通用汽车达成了骇人听闻的一千万台的销量。从根本上来看，这是美国军事、文化、工业、科技、外交、金融高度整合化帝国的根本性胜利，也是美国高控制型非核心技术转移型，加知识产权专利，自我封闭，非开放型全球化成功的一个典型事例，也是美国压迫发展中国家开放，攫取发展中国家高利润区的一次胜利。

2，微观层面的揭示，国家力量的支撑下，企业作为一个具体的生态系统，很难支撑这样强的外力加持。

很快通用就遭遇危机了，为什么，它是用多品牌，横向不同风格，纵向高中低档，构成复杂的品牌系，每一个品牌有它的顾客，合成叠加效应。

美系有玩叠加效应的传统，比如好莱坞要拍一部电影，他一定要算他请来的各个明星各自有多少票房，加总在一起是会有衍生效应还是有一定损耗，最终毛估出来的票房往往和最终的表现相差无几，最终美系的一个大片，在投资者在制片人看来，就是所邀请的明星票房号召力的一个叠加，而且经过宣传以后，往往也能达到，这是美系的一个很可笑的思考传统，喜欢玩简单叠加，不追求其有机性。

哪怕大名鼎鼎的，曾经给予通用汽车DNA重要印记的的斯隆，其实他的根本哲学不过是叠加，其最终败于于复杂----通用的30个汽车平台给整个公司带来了多大的挑战啊（后来2012年通用吸收经验教训，把平台砍掉一半，减到14个，可是已经有点晚了），再加上每个汽车上两万个左右的零部件，再加上全球布局的制造，面对不同市场的个性化开发，于是光是供应链复杂性就一定会把你绊死，再加上八个大品牌以及每个品牌之下的多个型号的产品，而销售管理，汽车金融服务，广告投入，与消费者的交流的复杂性那更是加倍和相乘。复杂的反复相乘关系，就会把握一个企业毁掉，最终只能是内部自乱阵脚。

包括事业部多了后，因为资源分配上一定会不公，不同的事业部为了抢占资源，不断向上营销，吹牛和放大自己的一些调研和定义的前期的数据，吸引集团不恰当地投入各种资源，最终搞乱企业。复杂为什么会成为人类的致命的问题，通用算是切身地实践过。

二，第二个到达一千万台年销量的丰田汽车

1，宏观层面的国家力量---日本率先代表新兴经济体的崛起。

日本丰田一千万台车年销售的达成，是对日本自二战以后，在日本逐步崛起过程当中，所积累的日本产品影响，国力，日本再外交，日本再文化塑造的一次巧妙嫁接和管理，伴随着日本动画片的崛起，日本游戏产品的崛起，日本家电产品的崛起，日本民族文化的差异性的持续性保留和被尊重。日本以黑泽明等导演为核心的日本文化的再张扬，日本旅游的持续被认可，日本体育的推广，日本饮食文化的推广，日美同盟的持续沟通，日本与欧洲国家的沟通，日本作为新兴经济体持续地位的提升，日本以强势日元，购买美国的过程。所有的过程，所有的热点，所有的发展，所有的持续一波又一波的小优势，最终汇聚成了一个大优势，使得日本丰田得以崛起，得以达到一千万台的销售量，这是一个根本性的国家为背景的临界点，根本不是企业本身可以做到的。

    这个日本崛起战略的背后，是日本国家基干战略的成功，是整个日本多年以来，对基础骨干产业投资的成果，更重要意义上，是对日本精致文化，对日本产品文化，对日本制造文化的一种深度应用。是日本多年以来通过日侨，日本文化，日本外交，日本经济，来参与全球的一种最终的传球之后的一次射门。

2，微观层面的揭示：日本国家力量还不足以支撑和带动它的企业走的更远。

丰田是汽车工业史上的一个奇葩----- 1，庞大而具有军事帝国特征的供应链系统JIT。2,系统倒推的制造TPS。3，全产业链服务能力。4，极少的平台（四个大平台，两个小平台），大量的共享，,高效，简单的大体系运作。5，在精不在多的品牌梯次，几个主流车型构成长销车，既是丰田品牌体系社会化存在，又是利润牛。

火车站的杂志都是长销车-----传奇故事，十大将军，文革传奇，爱情传奇，家庭生活，旅行笑话，封面上把内文中最重要的文章名都罗列出来，这种书属于十年前进货，二十年来仍然可以卖掉，每本书定价一模一样，十块钱拿了就走，这种书叫长销书，是一种专门适合专门用于在这种商业场所，高流动场所卖的书籍。这种书的开发本身就是一种高度自觉，体系设计的产物。

丰田车把做汽车行业的“长销书”这个战略用到极致，一代又一代的稳定升级换代，代系管理传承有序，多个品牌的代系经过多次更迭也有条不紊，不互相打乱战（这点严重区别与通用和未来的大众），这和日本的传统有关系---天皇万世系一，血统一直一系延伸，这种秩序感，使得日系企业干到今天。

但丰田遭遇几个因宏观力量带来的霉运

1），日系车尊崇多年的在品质和服务，投入等资源配置上，日本市场第一，北美市场第二，欧洲市场第三，发展中国家第四的哲学遭遇新兴国家崛起后的不适应。日本不觉得自己有什么需要改正的，但市场的力量与日系所进行的资源布局之间出现了巨大的冲突，日本这种僵化的身段和脱亚入欧的国家意识终于遭遇发展的潮弄了，正如日本还没有反思自身的家电企业为什么集体溃败，为什么日本不得不用吃激素式的所谓安倍经济学来发展。骨子里面来看，日本国家战略的失败映射到丰田身上，也把霉运传给它太正常不过了。

2），日本东部大地震导致的供应链崩溃，使得军事化管理的JIT的供应链敏捷性和配合性不断弱化，事实上是JIT是最大程度地把风险转嫁给自己的供应链的一种体系，日系、韩系的供应链是个闭环供应链，一旦有动荡危机就会传到供应商体系中去，但危机转一圈最后还会循环到你整车企业里面来这才是最可怕的。

3），精益化管理好就好在对成本过程，供应控制非常严，但是当日本的技工体系不再像若干年前那么好，TPS管理所依赖的基础----技能丰富，敬业爱业的技工体系崩溃的时候，丰田车势必迎来刹车门事件。而且丰田的恶梦才刚刚开始。日本人任劳任怨像一个肉做的有血的机器人的这种TPS运作方式，已经不再可以维持下去了，所以丰田遭遇了它的一千辆车门槛，而且这个恶梦还将会一直持续下去。