今天(10/31)有幸去听了哈佛商学院 Clayton Christensen 教授的演讲。Christensen 最为人知的就是“破坏式创新”（disruptive innovation）理论。在创新界可说是无人不知，无人不晓；他的丰功伟业请看维基百科，我就不浪费大家时间。

破坏式创新我多年前就如雷贯耳。但第一次现场聆听本尊解释，还是特别有临场感。而且这一次 Christensen 阐述的破坏性创新模型比我印象中的更细致，更复杂。Christensen 教授在这多年之间罹癌、抗癌，还是致力于推广这项观念。看着他在讲台上略带疲惫、偶尔咳嗽的演说，少了几分名教授的气势，却多了一份使命感的坚定。

三种创新

Christensen 用历史开场：自第二次世界大战以来，美国经历了 9 次衰退。前 6 次美国都能快速复苏，但后面 3 次的复苏时间却越来越长。为什么？Christensen 认为是因为美国创新的齿轮松了。

原本美国的创新齿轮有三部分，缺一不可：(1) 新市场创新（Market-creating innovation），(2) 维持性创新（sustaining innovation），(3) 效率型创新（efficiency innovation）。请见下图：

新市场创新

新市场（Market-creating）创新的例子是 PC。一开始 PC 市场仅有大型电脑市场（mainframe computer），仅限于最有钱的人才能购买，也就是最内部的圈圈。

随着技术的进步，造成产品的成本降低，新的市场出现了，也就是市场扩大到了外面的圈圈。于是 PC 出现了，让数千万人都能拥有电脑。到后来智慧型手机出现，价格更低了，于是数亿人都能拥有电脑装置。

新市场创新的另一个例子是汽车。一开始汽车贵得不得了，只有有钱人才能拥有。直到亨利福特出现，生产出 Model T，从此开拓了大众汽车的市场。

重点是，由于新市场创新能够创造更多客户、更多产品，因此新市场创新能够创造就业。换句话说，新市场创新是经济能够由衰转盛的关键。

此外，新市场创新由于挑索的是未知，因此需要耗费资金（capital）。投资资金才有可能找到、开发、占领新市场。

维持性创新

维持性（sustaining）创新就是将一个产品进步的创新。例如 Toyota 每年改版一次 Camry，每一次都是维持性创新。这类创新提升了产品的价值，使得人们拥有更好的产品。我们身边看得见的大多是维持性的创新。

但维持性创新的特色是新产品取代的是旧产品。换句话说，新的 Camry 取代的是旧的 Camry，市场总量不变，因此不会制造就业。它可以为企业带来利润，却不会提升整体经济。

同时，维持性创新所需的资金相对较少。

效率型创新

效率型（efficiency）创新顾名思义，就是提升效率的创新。最明显的例子是 Walmart。Walmart 经由不断的调整供应链、仓储等，不停的提升效率，降低价格。

效率型创新的特色是会消灭工作。由于效率提升了，多余的人力便被释出了。同样的，资金也会因为效率的提升而释出到市场上。因此效率型创新跟新市场式创新正好相反：前者消灭就业但释出资本，后者制造就业但消耗资本。

我们再看一次刚刚那张投影片：


在 Christensen 眼中，原本资金（蓝线）的运转完美的周而复始；新市场创新创造就业，消耗资金 –> 维持性创新不增不减 –>效率型创新则消灭就业，释出资金。最后释出的资金又投资进新市场创新，再次制造就业。美国经济就在这引擎运转中越跑越快，快速甩开其他竞争国家。（PS：这观念是美国近代经济发展政策的重要典范（paradigm），也是为何 Christensen 备受推崇。）

但为什么忽然这引擎脱链了呢？Christensen 认为是一群财务邪教人士的罪过。

财务邪教的误导指标
Christensen 认为在 1980 年代，突然商业世界由一群商学院教授、私募基金、创投把持发言权。这些商业世界的“主教们”忽然不再用钱评量企业，反而设计了很多比例指标（ratio）来评量企业。例如 RONA（Return on Net Assets）、IRR（Internal Rate of Return）等。



这些比例（ratio）指标的特色就是有分母与分子，因此给了企业很多“自由发挥”的空间。例如 RONA 要提高有两种方式：要嘛是提高分子，也就是提高营收，这很正常；要嘛是降低分母，也就是减低资产（asset）。这就有很多学问了。

他举的例子是华硕取代 Dell 的故事。

当年，华硕只是一家帮 Dell 生产电路板的公司。有一天做着做着，它跑去找 Dell 说：‘喂，不然你把主机板也给我做吧。反正这是我的专长，不是你的专长。我们分工更好。’

Dell 的分析师算了算，觉得可以耶。于是把主机板交给华硕作。如此一来，Dell 的营收没有减少，但资产却降低了，因此各种比例指标都提升了。华硕赚了更多钱，皆大欢喜（？）

过了几年，华硕又跑去找 Dell，说：‘喂，不然你把电脑组装也给我做吧。反正这是我的专长，不是你的专长。我们分工更好。’

Dell 的分析师算了算，觉得可以耶。于是把电脑组装也交给华硕作。如此一来，Dell 的营收没有减少，但资产降低了，各种比例指标都提升了。华硕赚了更多钱，皆大欢喜（？）



大家应该都记得，每隔几年华硕就从 Dell 手上要到新的工作。Dell 也就陆续把供应链、维修、甚至电脑设计都交给华硕负责。Dell 的营收没有减少，但资产降低了，各种比例指标都提升了。华硕赚了更多钱，皆大欢喜（？）

到最后，Dell 只负责品牌，而华硕负责所有从生产到维修的工作。

于是有一天，华硕跑去找 Best Buy，说：‘喂，不然你别跟 Dell 进电脑了。我直接卖给你，用什么品牌都可以，只收 10% 就好。’终于完成华硕干掉 Dell、自成品牌的大计。（PS：鸿海现在去大陆开电脑城，某方面来说就是继续干掉 Best Buy。）

Christensen 说：‘华硕说谎。’华硕这一路从 Dell 接收的业务并不是华硕的专长，而是 Dell 太懒惰，不愿意自己去巩固这些能力，于是给了华硕培养实力的机会。

Dell 一路都被错误的指标蒙蔽，还以为自己越来越有竞争力，殊不知正在被一路吞掉竞争力。

(补充：很多评论说这一段，说Dell 和华硕(Asus)的策略怎样怎样。想知华硕干掉Dell之后如何？参考一下台湾双A之一，宏碁(Acer)的现状吧。http://blog.renren.com/blog/234174105/916776397?bfrom=01020110200)

过多的资金，缺乏投资的创新
回到经济引擎的投影片。Christensen 认为正是因为这些错误指标的误导，造成资金不愿意投入辛苦、耗费资本、风险高的新市场型创新，反而一直投入效率型创新。因为减少资产就好啦！何必这么辛苦开发新市场呢？


请看中间下方循环的蓝线，即是资金回到效率型创新。

等到资金还是满溢出来，这些资金就满溢到衍生性金融商品（derivatives）的游戏里。这些钱更无法创造就业，造成市场上资金淹脚目。

齿轮松了，自然美国经济越来越难由衰退中走出。

创新的规则反转 — 人才最有价值
当市场上充满资金时，瓶颈资源就不再是资金，而是好的人才。资金太多了，浪费一些可以忽略；但好的人才相对稀有。于是创新的过程不再是资金消磨人才，而是人才消磨资金。好的人才手上有大笔资金去尝试。（PS：不确定是不是在解释矽谷、创投的兴盛。）

外包启动破坏性创新
从上述华硕取代 Dell 的例子，可以看出外包（outsource）常常是启动破坏性创新的因子。下图的投影片描述了许多公司一步步被其外包的公司吞食的状况。（自己看！）



企业如何发动破坏性创新
有点突然的，Christensen 开始转向解释作为企业，该如何发动破坏性创新？如何在大型电脑（mainframe）的时代决定不再比赛更强、更贵的电脑，转而投向更大的 PC 市场，又在 PC 市场转而投向智慧型手机？

Christensen 指出，不要从产品出发，而要从使用者要完成什么（the job to be done）出发思考。他举了一个奶昔的例子。

图片来源：Doug DuCap Food and Travel

有一天 Christensen 被麦当劳聘（应该吧）聘顾去提升奶昔的销量。于是他派人坐在餐厅里观察哪些人会买奶昔。

他们发现每天第一波奶昔的购买高峰在早上 8 点以前。而且买的多半是男性、只身来店、买了上车就走。于是他跑去问这些消费者：‘你们买这杯奶昔干嘛？’

这些消费者无法说出明确的答案，但从答案中浮现一个共同的场景：‘喔，因为我刚开了好长的一段路，接下来还要再开好长一段。右手开车，左手空着都不知道做什么。这杯奶昔正好可以拿在手里，肚子饿的时候可以填填肚子，也比较不会睡着。’

Christensen 又问：‘那如果不买奶昔，你们会买什么？’他们说：‘喔，香蕉吧。但香蕉一下就吃完了。’

‘还有呢？’‘甜甜圈吧，不过会吃得满身都是。’

‘还有吗？’‘Bagel 吧，不过比较没味道。’

‘还有？’‘嗯 . . . 巧克力棒吧。不过吃完都觉得很有愧咎感，太不健康了。’

于是 Christensen 归纳出，奶昔要完成的事（the job to be done）就是帮助这些驾驶维持清醒、暂垫肚子，而且奶昔不论在口味、食用时间、清洁、方便性都有超群的优越性。

于是 Christensen 协助麦当劳设计出黏稠性更高（可以吃更久）、含有小果粒（提高饮用的惊喜）的奶昔，并且设计快速结帐系统，方便驾驶快速上路。原本跟汉堡王、肯德基竞争的奶昔，忽然发现真正的竞争市场是香蕉、甜甜圈、巧克力棒。

创新式破坏的四个步骤

Christensen 发挥教授的专长，将创新式破坏拆解成四个步骤：

● 要完成的事是啥？例如：学生上大学搬新家
● 购买与使用的经验为何？例如：一次到站买齐
● 如何融入（integrate）消费者经验？例如：出现在学生找家具的过程
● 提出品牌。例如：脑中马上出现 Ikea 品牌



纽约时报代表的媒体困境

最后，我最有印象的是 Christensen 讨论纽约时报（New York Times）面对的困境。纽约时报面对的困境也就是传统媒体的困境。

原本纽约时报保持一个维持性的创新模式；但在网路出现之后，却发现它原本满足的其实是很多非常不同的 job to be done。这些事都被不同的创新型破坏攻击。



纽约时报原本满足的 job to be done 被以下网路取代：

● 买卖汽车：被 autotrader.com 取代（台湾？）
● 职缺媒合：被 Monster.com 取代（104）
● 买卖房子：被 Realtor.com 取代（永庆房屋）
● 放松：被电视取代
● 即时商业新闻：被 Bloomberg 取代（台湾？）
● 深入知识：被经济学人取代（台湾？咳咳）
● 在琐碎时间保持生产力：被 Metro 取代（捷运爽报、旺报、Upaper）
● 买卖东西：被 Craigslist 取代（Mobile01？）

纽约时报被从各方面攻击，该怎么办呢？这大概也是主办单位 — 天下文化 — 很想知道答案的问题。Christensen 倒没有明说，只是提到既有的领先者很难抛下原本的市场，发动破坏性创新。

结语 — 媒体的破坏式创新

如果复习 Christensen 这套包含三种创新，以及资本该如何创造就业的架构，其实很容易看得出新加坡比台湾更信服这套理论，或者说是实行的执行力更强。同一套理论，明摆在那里数十年，不信当然可以，但也没有提出更好的替代理论，不实践是很奇怪的。

Christensen 还聊了一些有趣的题目，包括联发科的优势、苹果的衰败、服务业（旅馆）的竞争方式、哈佛商学院面对线上教育的挑战等等，但我就不特别写了。

我当然有一些自己的想法，特别是觉得上面最后一张投影片的拆解还不够完全。不过有一点我同意，就是能成功挑战既有媒体模式的，是能把原本需要高价才能获得的东西提供给更多人的企业。