今日参与了一家钢铁物流企业人力资源优化项目，和各位交流一下方案思路。
    该企业原隶属于国内某大型钢企，2007年改制为股份制，原母公司控股33%。主要业务为钢铁内运、外运、物流园区、机械加工等四大块。人员2100左右，合同制700人，劳务派遣1400人。在方案设计过程中，分成几类业务单元。其中公司职能部门采用组织结构梳理、部门精简合并等方式，车队采用以车定岗的方式，机械加工采用以设备定岗方式，物流业务建立子公司。
   在公司职能部门优化过程中，参考其他钢铁物流企业的管理模式，将原有九个部门合并为六个部门，岗位精简四个，人员优化15%。在优化幅度上基本达到企业要求，但是企业提出优化后的组织结构与母公司钢企的部门设置没有完全对接。在这种情况下，是否应该考虑母公司岗位设置进行对接？如果完全一一对应，是否还有优化的意义？
   在车队优化过程中，采用以车定岗，对于不同性质的车辆是否应该采用不同的系数核算，例如全天运营车辆和定时运营车辆；机械加工部门以设备定岗，面临的主要问题是闲忙不均，工作量不饱满时部分设备闲置，人员如何做相应调整？与设备不相关岗位如何界定？例如维修。
   在物流业务板块采用成立子公司模式，可以吸纳部分精简人员，自主签订劳务派遣合同降低总公司劳务风险。这样设计是否会增加总公司的管理成本，利用市场机制自然淘汰是否可行？
   在方案实施过程中，企业要求项目组参与后期方案执行的培训和指导。增加了工作量与难度，是否在方案设计时考虑执行的可行性。