哈佛经典：阻碍变革的六块绊脚石

              作者：罗伯特·迈尔斯（Robert H. Miles）

              翻译：王胤九

　　有六块“绊脚石”会阻碍企业的变革进程，要按部就班地将它们逐一清除。

　　去问任何一个负责过公司变革的CEO，问他们在这一过程中有哪些可以改进，你得到的答案很可能是：“我们应该——而且本来也可以——行动得更快一些。”

　　这些CEO都能列出一大堆的遗憾：本应该立即把整个领导团队团结在一起；本应该更快地赢得员工的关注，让他们迅速支持新愿景；本应该早一些去检验他们提出的假设，继而调整关键举措；本应该在变革早期就力争取得一些看得见的成果，以提高员工、客户、供应商和投资者对变革的积极性，增强他们对未来的信心。

　　如何一项公司变革活动——让组织进入下一个关键发展阶段，实施新的战略来实现业绩突破，让新的领导执掌大权以及收购整合——都充满了重重挑战。25年前，我开始在哈佛商学院负责一门创新的课程，该课程的参加者是公司的CEO及其高管团队。他们要参加为期两周的研讨会。在研讨会上，这些高管学员、教授、没有竞争之嫌的同学们坐在一起，来应对他们最棘手的挑战。九个月后，他们再次相聚一堂，互相交流经验。经过几年的时间，我从该课程中得出了一条清晰的结论：企业变革最大的阻碍，就是无法迅速地实施高管们大胆的新构想。此后，我以流程首席架构师的身份直接参与了至少25项变革行动，这些变革行动有的是由新任CEO推动的，有的是由在职CEO领导的。我从中归纳了以下几点比较微妙却影响力巨大的见解，这些见解可能连很多精明能干的管理者也未能完全领悟：

　　·变革的发起要大胆果断，迅速制胜。然而，在大多数组织中，都存在着六种根深蒂固的“绊脚石”，令变革工作无法迅速展开。

　　·在公司正常运营时期，这些“绊脚石”也许会令人感到很不舒服，但它们造成的负面影响并不大。然而，在公司进行大胆变革、需要快速行动时，任何一个“绊脚石”都会严重阻碍变革的顺利开展。

　　·要想促进变革，管理者必须遵照特定的顺序一一清除这些“绊脚石”。

　　下面，让我们来对这些“绊脚石”逐一进行分析，并探讨如何以及何时进行清障工作。

　　绊脚石之一：谨慎小心的管理文化

　　当企业长期在同一商业模式下寻求变化时，它们会一味沉湎于渐进式改进。决策者没有想过提出远大构想并争取实现巨大的成果，而是想方设法地避免出大错。他们满足于做好自己的本职工作，认为自己日常事务繁忙，无暇重新构想整个业务体系。问题在于，企业的变革转型需要所有高管的通力合作。同时，传统的强势业务单元必须与那些还未证实自身实力或者绩效不佳的部门共享资源，而且强势部门通常需要为了公司的整体利益而牺牲一些自身利益。

　　还有一种逐渐形成的、视野狭隘的思维模式也强化了传统的管理等级观念。控制着大部分资源和机构资产的管理者往往左右了公司内的讨论，他们压制新思想，并用强硬手段来进行决策，从而令组织更加安于现状。几十年前，美国汽车产业的管理文化就非常谨小慎微：为了应对外国竞争对手在小型轿车上发起的挑战，通用汽车（General Motors）不得不在市郊成立了一家低于独立的子公司——土星公司（Saturn），来获得管理层的注意力和公司的设计开发资源。

　　在保守文化的氛围中，没有人敢相信负责变革的领导者能够把变革进行到底。一般来说，企业如果曾经有过不成熟的变革计划，或在变革中投入不够，抑或在变革中半途而废，这些经历都会削弱人们的信心，让大家不相信目前变革中面临的挑战能被顺利解决。如果高管层没有一个明晰的愿景和鉴定的决心，即便是管理团队中最有能力、最积极的人在提出变革新构想时也会犹豫不决，更别说那些表现不够突出的管理人员了，他们更不愿直言不讳地指出变革的错误并提出改进意见。

　　变革要想成功，参与变革的人必须直面现实。但是，如果领导者不稍做停顿，要求所有管理人员都必须为开辟新道路贡献力量，那么一切工作都将付诸流水。管理团队的每一个成员都要明白，他们必须积极参与变革规划，无一例外。如果在变革规划阶段就允许有些人做旁观者，到了变革实施阶段，这些人很可能给组织带来长期的消极影响。

　　除了要求大家积极参与外，还必须提供“安全通道”，让管理人员和员工敢于坦诚地指出公司最致命的弱点，并鼓励他们为发起和实施变革献计献策。

　　首先，你可以和领导团队议定一套简单的基本原则，作为讨论建议、调动批判性思维和制定决策的指导准则。必须做好强力推行这些原则的准备，否则团队成员又会回到老路子上去。

　　接下来，要详细说明组织中的每个人应该如何摆脱现状，向着理想的新境界前进。在变革发起阶段，必须描述清楚主要步骤和可交付成果，而且也要详细解释公司不同层级的人员如何、何时参与到变革的发起和实施过程中来。

　　然后，聘请一个公正客观的第三方，让他们对企业的关键领导者进行访谈，讨论有哪些措施是有用的，哪些并不奏效，并寻找最佳前进方式。要确保访谈工作以匿名方式开展，并将访谈结果不问出处、一字不漏地进行整理。此外，还要搜集组织内外各种实事求是的见解，以检验新商业模式所依据的各项假设。

　　完成上述各项工作后，要开展一场精心设计的“面对现实”活动，让你和你的团队根据新获得的信息，来确立和完善公司的愿景和相关商业模式。然后，在得出结论和最终确定变革计划之前，先在组织内部逐项进行实地检测。

　　上述各步骤有助于迅速解决重要问题，并对难以解决的资源配置问题做出决策。要确保自己的管理团队有一个正确的起点，这样就免却了重新审视战略性问题、重新确定商业模式关键要素、重新划分工作主次等麻烦，而所有这些问题都会令变革发起工作陷入困境，并消弱实施工作中的动力。

　　绊脚石之二：一成不变的管理流程

　　在大多数情况下，当企业领导者号召重大变革时，企业的日常管理流程已是满负荷运行。在现有的系统里，根本没有空间来规划和发起变革。事实上，现有系统往往是变革的“拦路虎”。若是把变革发起流程的讨论硬性塞进早已制订好的会议计划中，将会让组织对这一重要工作敷衍了事，没有充足的时间进行结构性对话，而这些对话对开辟新局面至关重要。

　　解决之道在于创建一个“涡轮增压型”变革发起流程。该流程的典型特点就是不允许参与者有松懈的行为，它在单独的“轨道”上运行，能够提高参与者的工作效率和积极性。

　　通过让“无松懈”变革发起流程与日常管理流程并行运作数月的做法，可以加快变革速度，不仅能争取到珍贵的时间，而且还赢得了组织人员的士气、承诺和动力。（参见副栏“‘无松懈’变革发起流程”）

　　作为CEO，你还要分别为管理团队和全体员工制定路线图，并设定具体的节点和日期。路线图必须事先准备好。经过适当的准备和精心的设计，你的团队及团队的直接下属就会从直面现实的状态，转为工作状态。他们会通过三四次会议来确定各项变革举措，并辅之以准备、检验和完善工作。相关日程安排必须非常紧凑。有时候团队成员会认为时间不够，你也可能觉得他们说得有道理。可是，如果让大家延长几周完成某一阶段的工作，他们往往会等到最后一两周才突击完工。只要这样延时几次，就会导致三个月的变革发起工作需要半年甚至一年才能完成。

　　应该要求所有高层管理人员齐伸援手，每人参与起草一项变革措施，然后还要负责监督该项举措在全公司内的实施情况。这些管理者在监督本部门所有变革举措的进展时，同时还要履行上述跨组织职责。通过在两方面发挥作用，管理者将大大提高变革的吸引力。

　　一般人们都会建议，发起变革前必须做好周全的准备——大量的分析数据、清晰全面的战略、新商业模式以及人尽其才的职位安排等，而无松懈变革发起流程与这一建议背道而驰。许多遵循上述建议的领导者发现自己远远落在了后面：市场日新月异，优秀的员工纷纷另谋高就，他们却还在等着发动机启动。的确，准备工作很重要，但不应该影响行动。行动力是关键，因为只有采取行动，才能不断取得小胜，从而让犹豫不决的观望者变成支持者。

　　之所以要立即采取行动，最重要的原因也许是：每天的行动会加快组织学习和适应的周期。解决方案一经提出，就立即付诸行动；如果发现有问题，变立即叫停，并从中总结经验教训，以备组织在变革过程中参考借鉴。

　　绊脚石之三：招数迭出的混乱局面

　　

　　

......受字数限制，全文见http://blog.sina.com.cn/s/blog_537f74b50102e5zl.html

　　（哈佛《商业评论》2010年02期。www.earm.cn/田成杰 2013-12-28整理）

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　　作者：罗伯特·迈尔斯，位于弗吉尼亚州夏洛茨维尔（Charlottesville）的Corporate Transformation Resources公司总裁，摩立特集团（Monitor Group）的企业变革高级顾问。他与迈克尔·金泽（Michael Kanazawa）合著了Big Ideas to Big Results（金融时报出版社，2008年）一书。

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