伴随着互联网对传统媒介的冲击，而且互联网平台往往具有较高的集中度，渠道整合优势下新媒体巨头们具有超乎寻常的向上内容整合动力，2013年的美国最大在线付费流媒体网站Netflix开播自制剧《纸牌屋》，无疑是“打响了武昌起义的第一枪“，让美国电视网意识到了巨大危机的来临。

    Netflix占据北美互联网近三分之一的流量，而同类型最近的竞争对手亚马逊仅为1.31%，另一家主要竞争对手HBOGO则为0.34%，几乎可以忽略不计。

    图表1：北美互联网流量结构

    如果用更为形象的流量图，来观察北美一天互联网流量的变化，我们能够更加清晰的看到Netflix所占据的主导地位，而这背后恰恰反应了用户对于Netflix服务的认可。

    图表2：北美一天互联网流量示意图

    家庭影碟市场启动以来，录像带和DVD的租赁和出售市场蓬勃发展。以沃尔玛为首的连锁超市建立起了影碟出售市场的巨大优势，租赁市场则成为新的渠道商竞争的乐园。1994年媒介集团维亚康姆以34亿美元并购了当时DVD租赁市场的实体店连锁厂商Blockbuster，这一市场集中度迅速提高。

    1998年Netflix创始人ReedHastings因为不满Blockbuster的租赁政策，而创立了一家以在线下单，邮购为主的DVD租赁公司，即今天的Netlix。

    随后Netlix成长为美国最大的付费视频在线租赁服务商和流媒体服务商，整个发展历程可以分为三段：DVD邮购时期、流媒体导入期、流媒体快速发展期。

    图表3：Netflix的三个历史发展时期

    DVD在线邮购租赁大战持续很久，Blockbuster的垮掉具有很强的代表性。在实体店领域具有领先优势的Blockbuster试图通过“线上线下互动”的方式来冲击Netflix的在线用户方面的先发优势。伴随着竞争加剧，价格战从$24.99/月（单片/次）打到$14.99/月（单片/次）。而用户支付一份钱获得两项服务的Blockbuster方式，最终Blockbuster持续“失血”而破产。

    图表4：NetflixVSBlockbuster

    转型流媒体之后，原来的DVD仓储等成本减少，可以用来购买更多的内容版权。从成本结构上看，仓储成本（FulfillmentExpenses）项的消失标志着公司转型的成功。

    图表5：Netflix收入与成本结构对比

    在转型期的2007-2011年，Netflix一直采用的是“用户引导”策略，加速培育自己的流媒体用户。基于自身2007年庞大的DVD在线邮购用户规模，公司一开始就采取了“一个套餐、两份服务”的方式，来吸引用户使用自己的流媒体。

    当然，如果一直采用用户引导策略，Netlfix可能会遭遇到竞争对手的阻击，导致自身面临着当年Blockbuster一样的困境。所以在2011年三季度Netflix果断拆分套餐，以免遭到新进入者的阻击。

    图表6：Netflix流媒体转型压力分析

    从用户增速上，可以清晰地看到2007年公司上马流媒体的迫切性，那就是DVD在线租赁市场用户增长动力不足。

    早在几年前公司就已经预计DVD在线租赁市场面临饱和，转型流媒体已经摆在了公司高层的战略选项之中。

    不容忽视的是美国宽带普及率在2006-2007年获得了飞跃式的发展，过半的美国家庭装上了宽带，这就为2007年Netflix启动流媒体业务提供了基础条件。

    公司在2011年果断做出套餐拆分，源自于流媒体版权库的规模优势。美国版权法规定，拥有DVD版权的经销商并不自动拥有流媒体的版权，需要重新购买。经过2007-2010年的大力发展，Netflix的流媒体版权库已超过5万部，遥遥领先于业内其他竞争对手，先发优势十分明显，套餐分拆进行流媒体彻底转型的条件具备。

    从2007年1月开始，Netflix就在从内容和渠道两方面加快流媒体平台的建设，尤其是侧重渠道的覆盖。伴随着互联网的演进，公司强化了对游戏机、家庭影碟播放机和移动互联网设备的支持。

    2011年流媒体启动之前，公司就已经明显加强了内容侧的动作，通过版权购买和自制剧投资两个策略手段，推动内容方面的领先优势。这一时期在渠道侧公司着力推进了国际化拓展和IT平台建设。

    流媒体战略初步成功：DVD用户估摸不断缩小的同时，流媒体用户迁移成功完成，并依靠互联网平台内容和渠道侧的吸引力，稳步做大用户规模。

    图表7：Netflix用户结构（单位：百万）