“青蛙效应”
财务设计的远见。
     在财务状况出现问题时应该怎么办？有人会说，现在问题还不严重，我们还有财务上的盈余，先把今天的帐目做平整了吧。这种得过且过的心态虽然可以带来一时的相安无事，但如果告诉他要考虑到公司的长期远景，还会不会这样做呢？
“青蛙效应”源自十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”：他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动。然后用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，直到到后来热度难忍而失去逃生能力而被煮熟。 科学家经过分析认为，这只青蛙第一次之所以能“逃离险境”，是因为它受到了沸水的剧烈刺激，于是便使出全部的力量跳了出来，第二次由于没有明显感觉到刺激，因此，这只青蛙便失去了警惕，没有了危机意识，它觉得这一温度正适合，然而当它感觉到危机时，已经没有能力从水里逃出来了。
要防止公司成为一只跳不出水的青蛙就应当对财务中出现的问题进行分析，如果财务中出现的问题是创新中出现的问题，那么我们可以认为是偶然发生的，有些甚至是竞争对手也可能会独犯的不可避免的问题。但如果财务中出现的问题是产生在一个产品的实用阶段甚至于退出阶段，那么这个问题就会很严重了。因为公司已经没有办法从这个产品中获得更多利润以弥补这个产品带来的损失，从这个意义上说公司已经失去了这个错误的承担者。
如果一个产品在实验、推广、竞争阶段时，如果公司发现了制造失误者，那么从内心上来说，一般这个失误者还是会问心有愧的。他会加倍的努力让这个失误的损失得到弥补，而做为领导与同事，如果宽容了这种行为，那么他们也会受到情绪的感召，认为自己应该得到更少的报酬，并加倍回报公司。这从另一个角度来说是中国的一句古话叫做哀兵必胜。这种情况在产品的实验、推广阶段特别的明显。
如果一个产品在实用阶段出现了投入与产出不协调，我这里指的是经济效率的低下，而不是收益为负，因为一个产品的在实用阶段收益为负应该立即退该产品生产，而经济效率低下我们也应找出原因，是产品进入了退出阶段，还是我方公司的生产能力上存在着技术或说组织上的劣势。强调一下。这里组织上也是另一种技术，因为其他人可以有效的组织更多的人进入合作生产当中，这本身就是一种组织技术上的优势，不过在传统的管理学说当中我们往往把这两者分开。
一旦经济效率低下，意味着我们没有能力与同行竞争，也就是说我们的在人员，设备、资源上的可投入的资金就相对较少，对手很有可能挖走我们的员工，收买我方公司的供应商。而我方公司的设备也可能得不到与其它公司一样的维护，这些都是十分危险。会导致我们生产能力的进一步不如竞争对手。如果这时公司可以沉着应对，与员工讲明利害，在财务上减少不必要的开支，把资金投入到可以提高经济效率的革新上来，那么与竞争对手回到相同起跑线上还是有希望的。
有针对性的财务计划，找出公司的效率不高的症结，提交给CEO，这样就做好财务部门的现能1与2，提供了高效率的财务计划，并及时的做到了反馈给CEO.

从MIS到ERP
     ------------没有决策的计划
     如何把生产计划做的更完美，使得生产中没有财物浪费现象一直是各类公司追求的目标。但是不是生产计划做的天衣无缝就没有浪费呢？不是的，因为还可能生产出来的成品已经过剩了，这是不是一种浪费呢？
MIS、ERP是什么？
A. MIS系统阶段( ManagementInformation System)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
说明：这其实就是对企业信息的一种经验性质的汇总。
B.MRP阶段(MaterialRequire Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
说明：是实质上是对销售的认可的情况下，根据销售制定市场计划，根据市场计划制定设计计划，根据设计计划组织并生产的模式。
C. MRPⅡ阶段(ManufactureResource Planning)
在MRP管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
说明：它的实质也是对销售的认可的情况下，根据销售制定市场计划，根据市场计划制定设计计划，根据设计计划组织并生产的模式。
不过这其中加入两个新内容设计
1.        对生产中工具及人工的特点来安排，从而保证设备在检修或其它时期可以不影响MRPⅡ的实施。
2.        以计划中财务对计划过程进行控制。
D. ERP阶段(EnterpriseResource Planning)
进入ERP阶段後，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
说明：ERP阶段就是所有公司所用的资源都要进行计划、组织然后进行生产。就一点是不是与本书的决策-执行的体系中，所有的决策都要经计划才能生产很相似。不过ERP并没有一个如本书一本的流程，它的流程是含混不清的，有时把决策也要安排在计划之中，这样就让公司失去了决策的独立性。
另外仅仅按订单为依据生产绝 对不是一种最优的公司模式，在很多时间，我们即使有订单也要推掉一些，用一些财物来支持创新。到底生产多少比例，创新多少比例这个要看市场的行情，要由决策层来决定。这一点是上面这些系统都做不到的。
只有按照本书的决策-执行系统才是一种真正高效率的根据市场的需要高效率的决策、计划、组织、生产模式。也只有按照这种模式设计公司的生产体系才能达到高公司高效率生产的职能。

达维多定律
-----------有财富支持的推陈出新
如果您所在的公司推出了市场上前所未有的功能强大的新产品，获利了丰厚的利润，同时名誉地位也如期而至，公司的现金流充足。这样的公司在财务分配上在嘉奖先进的前提下，还应当怎么做才是一流公司所为。
达维多定律是由曾任职于英特尔公司高级行销主管和副总裁威廉•H•达维多（William H Davidow）提出并以其名字命名的。
达维多（Davidow，1992年）认为，任何企业在本产业中必须不断更新自己的产品。一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。
如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场，那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益，因为市场的第一代产品能够自动获得50%的市场份额。尽管可能当时的产品还不尽完善。比如英特尔公司的微处理器并不总是性能最好、速度最快的，但是英特尔公司始终是新一代产品的开发者和倡导者。英特尔公司在1995年为了避开IBM公司的PowerPCRISC系列产品的挑战，曾经故意缩短了当时极其成功的486处理器的技术生命。1995年4月26日，许多新闻媒体都报道了英特尔公司牺牲486，支撑奔腾586的战略。“这一决定反映了英特尔公司的一个长期战略，即运用达维多定律的方法，要比竞争对手抢先一步生产出速度更快、体积更小的微处理器……然后通过一边消减旧芯片的供应，一边降低新芯片的价格，使得电脑制造商和电脑用户不得不听其摆布。英特尔公司通过使用这种战略，把许多竞争对手远远抛在了后面，因为这些竞争对手在此时生产出的产品尚未能达到英特尔公司制定的新标准。”
达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准中领先。它的实质是财务计划使用财富的两种用途之争：一种是无限的扩大规模以规模成本占据优势，另一种是通过下一步的创新以占领技术优势并赢得行业推进者的民心优势。
美国的太阳微系统公司也是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年创立以来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3-5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。[
把财务的资金用在开发新产品上，而不是留在486处理器上扩大生产规模，这就是英特尔公司与众不同之处。从财务报表上来看，可以说扩大规模生产486处理器肯定比投资奔腾586更赚钱。不过这是一种短视的做法，因为电子产品本身的生命周期就短，而且新技术的不断出现使电子产品易进入退出阶段，所以英特尔公司果断的发弃了486处理器，转尔研究奔腾586.这实际上是对产品生命周期的深刻认识，加上对财务收支利益的正确调整。有了新的技术，还怕日后的公司经济效率不站上新台阶吗？
站在新技术也是一种公司的无形资产的高度，来制定支持推陈出新的财务计划，才是更好的完成了财务职能1制定高效率财务计划.

设计
设计部门是使决策的产品生产部分变成可以执行的生产计划的部门。设计部门应对生产前的组织工作及生产过程中的领导工作的各种需要有充分的了解，以便在制定出合理的组织与生产领导工作提供有理论根据的计划。
1. 制定年度研发计划，完成决策者制定的研发目标,创造出高效率的产品生产设计规划。
2.  为市场部提供产品的决策优势转化为技术优势后的计划之中的优势报告。

索尼PS机的风光
   设计需要爱护人才
设计做为公司的核心部门，在任何公司都是知识分子云集之处。这其中哪位知识分子是千里马，哪位知识分子在滥竽充数这还真是要细心区分。但是对于那些还没有发挥过才能的知识分子，或者说总有奇特想法与高层格格不入的知识分子，应当持有什么态度，是不是要把他们变成一般的言听计从执行者呢？
日本索尼PS游戏机则是主管尊重知识工作者创意，最后主雇双赢的例子。PS（playstation）是索尼家用游戏主机的简称，营业额虽然只占索尼集团的10%，但纯利润却占全集团的三分之一。他们推出的升级版PS2游戏机，更被市场人士誉为是继“Windows95”后，最受全球瞩目的消费类信息产品。PS系列虽然如此风光，但是五年前刚上市时，索尼公司内部很少有人看好这个产品。原因之一是，PS的发明工程师久多良木健行事怪异，平常开会时常常自言自语，很少人知道他在讲什么，重要的公关场合，他又不在乎礼仪，这与注重“人和”的日本企业文化完全背道而驰。
幸亏索尼公司社长出井伸之慧眼识英雄，独排众议，全力支持久多良木健的创意，PS系列游戏机才得以绽放光芒。而索尼公司也靠PS系列撑住了场面，加快了向家电王国的转型，避免了成为IT革命下的待宰羔羊。
随着现代社会组织与资本充裕，工具与资源的同质化严重，越来越多的企业家认识到人才是公司生存的基石，是企业能否留住人才的关键。企业只要能始终爱护人、尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，并让人才了解和参与企业的决策与管理，切实为他们提供各种必要的保障，营造一个“企业为我家”的软环境，才能让人才真正把好的构思与公司董事层的决策结合起来，从而为公司创造出有竞争力的产品。也只有这样公司决策才会具有一个有新意形式表现在产品的设计上，从而创造出公司产品出众的特性，从而完成公司设计部门的职能1.使公司的设计变得高效率。

沸腾效应
----------把握设计临界特点
    我们小心经常听到这样的话，做事要持之以恒，可又经常听到做事要会吸取教训，不犯同样的错误。那么我们在遇到问题解决不了时总会有点茫着，到底是持之以恒呢？还是总结以往此路不通的教训，到此为止呢？
在成功心理学中，人们把关键因素所引起的本质变化现象，称之为沸腾效应。这犹如烧水烧到 99 度时，还不能算开水，其价值有限；若再添一把火，在 99 度的水温基础上再烧使它再升高 1 度，它就会使水沸腾，并产生大量水蒸气可用来开动机器，从而获得巨大的经济效益。这里的 1 度就是关键的因素，这 1 度就能使水发生质的变化，从液体变化为气体。
什么是水的沸腾临界点，很多人可能都说这个我知道，因此我知道不能烧水烧到80度就停止。其实这个临界点也是前人不断总结出来的经验，只是无偿的告诉了你罢了。但对于设计工作的临界点，那可得你自己去找。有些已经有现有的书中有现成的，有的可能还在摸索之中。
比如一些公差设计，并不是越精密越好，因为很多产品如茶杯的直径做的很精确统一大小也产生不了使用上的任何好处，所以从经济效率上来说不划算，但茶杯也不能做到包装合也装不下，这种传统产品的临界点早有人通过公差指出。但对于一些新产品，那么怎样才最经济，一定要不断摸索。
曾有一段时间里，非洲流行着一种可怕的昏睡病。德国细菌学家欧立希在一本化学杂志上，发现一种叫“阿托什尔”的化学药品，可以杀死引起昏睡的锥虫。但是这种药物有很大的副作用，会使人双目失明。欧立希和他的助手，坚忍不拔，经过 606 次实验，终于研制出一种既能治好昏睡病，又不伤害眼睛的药品。因为经过 606 次试验才成功，所以取名为“ 606 ”。可见， 606 的研制成功不仅是 605 次失败经验量的累积结果，也是欧立希及其助手们的毅力所致，这里的 605 次就是非关键因素的量变，这里的毅力就是在非关键因素中体现出来的关键因素，没有这两者， 606 药品就不能研制成功，昏睡病就不能治好。俗话中的瓜熟蒂落、水滴石穿等等，都揭示了这一道理。
从这个例子中可以看出，欧立希在实验制做这种药品前，可以杀死锥虫的药已经存在了，不过有副作用，而消除一种药的副作用，特别是只针对某个器官眼睛的副作用，这个在医药应是个可以有办法解决的问题，所以经过多次实验还要坚持。如果是研究长生不老药，目标是很好，不过从科学的角度来说，我们必须面对世界上的种种微生物的困扰，因此即使你再坚持，在过去的条件下，很多人终生努力也没有研制成功。
   
   可以引申为一种设计的原则，把我们遇到问题回复到自然界事物特性上来，到了一个自然界物体特性的临界之后，人们就可以轻易的运用人力的驱动，用物理或化学等等方法赶走对人们不利的特性，人们才会有有购买这种产品。这时自然规律的引用才是最有效果的，这也是本书要引导自然力为人们服务思想的体现。符合这种原理的设计创新，才是符合设计部门职能1创造出高效率的产品生产设计规划的创新。

ISO9000的核心错误
-----------设计流程的理顺
        在质量的检查过程中，供方在生产所订购的货品中，不但要按需方提出的技术要求保证产品实物质量，而且要按订货时提出的且已订入合同中的质量保证条款要求去控制质量，并在提交货品时提交控制质量的证实文件。这种办法促使承包商进行全面的质量管理，这就是ISO质量体系的产生的缘由，但1998年被调查的一小批美国制造公司承认下列ISO9000认证所带来的内部和外部利益：产品质量的改善，顾客注意程度的增加，为重新设计功能步骤而形成的基础，市场份额的增加；21%的公司称质量认证对质量体系及产品没有产生效果。到底ISO9000的优势与缺陷在哪里呢？
ISO9000质量管理体系是国际标准化组织（ISO）制定的国际标准之一，在1994年提出的概念，是指“由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的所有国际标准”。该标准族可帮助组织实施并有效运行质量管理体系，是质量管理体系通用的要求和指南。
随着国际贸易发展的需要和标准实施中出现的问题，特别是服务业在世界经济的比重所占的比例越来越大，ISO/TC176分别于1994年、2000年对ISO9000质量管理标准进行了两次全面的修订。由于该标准吸收国际上先进的质量管理理念，采用PDCA循环的质量哲学思想，对于产品和服务的供需双方具有很强的实践性和指导性。
既然ISO9000采用PDCA循环的质量哲学思想，那什么是PDCA循环的质量哲学思想呢？
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
1、P（Plan）--计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；
2、D（Design）--设计方案，实地去做，落实计划和方案中的内容；
3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
4、A（Act）--行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
我们纵观ISO9000质量管理体系的核心就是根据目标(即顾客要求或订单)有设计依据的进行生产，并不断在执行中改进不足。如果不未满足目标，那么就重新设计。
从这点看，这个PDCA循环本身就不是个真正的循环，而是个在P（Plan）下面的DCA循环，因为顾客的要求你是无法去影响的。你做不出满足顾客的产品，只能使顾客买别家的产品，而不会因为你的DCA已经循环了，就能回到头上去改变顾客输入的P（Plan）.
从这里可以看出ISO9000质量管理体系的核心就是错的，当然ISO9000质量管理体系真正的成功之处就是按计划执行，也就是我的理论所说的按计划进行生产，图纸为依据发给生产、质检部门，并有质检这一控制系统，而过去，很多公司连这一点没有。而ISO9000质量管理体系有这些，所以它取得了一小步的成功。
按本书的理论，在产品的设计阶段，依照决策为依据，有财务进行控制。
产品的组织阶段，组织方案按设计执行，并有会计进行控制。
产品的生产阶段产品按设计生产，图纸本身就是执行的控制，再由质检员对产品进行检查质量控制。
计划、组织、执行及控制中发现的问题，都会反馈到设计部门，由设计部门根据所有问题，进行全面的改进设计，而不是头痛医头，脚痛医脚。由设计部门做出全面改进。对于个体设计人员可以快速改进的问题，进行快速改进并提交改进方案给设计部门主管，再看反馈情况。对于要增加预算的设计，必须由决策部门授权的总经理或部门主管进行审查，有重大投入时则由决策部门开会决定。对于减少预算的设计，则只需要设计部门主管审查即可。
这样本书的质量检查体系远高于ISO9000质量管理体系所做的经验式的设计-执行-反馈体系，真正做到了设计控制的并用，以保证产品按决策的要求生产出来，以实现高经济效率进行计划的职能。

路径依赖
--------理性面对传统设计
在产品设计中经常遇到这样的问题，就是我们经常要改动一些原先有人设计特征，才能使人们更方便的使用产品，而前人们设计在很多时候给了我们很多启发与帮助，被我们认为是有效的，因此我们惯于在前人的设计上完成新的设计。而针对我们要改动的特征我们又找不出它原先设计的来由，如果改动就可能造成一些过去功能的丧失。我们应对如何看待传统遗留下来的设计方式呢？
路径依赖(Path－Dependence)，又译为路径依赖性，它的特定含义是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径（无论是“好”还是“坏”）就可能对这种路径产生依赖。一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。第一个使“路径依赖”理论声名远播的是道格拉斯•诺思，由于用“路径依赖”理论成功地阐释了经济制度的演进，道格拉斯•诺思于1993年获得诺贝尔经济学奖。
一个广为流传、引人入胜的例证是：现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸。原来，早期的铁路是由建电车的人所设计的，而四英尺又八点五英寸正是电车所用的轮距标准。那么，电车的标准又是从哪里来的呢？最先造电车的人以前是造马车的，所以电车的标准是沿用马车的轮距标准。马车又为什么要用这个轮距标准呢？英国马路辙迹的宽度是四英尺又八点五英寸，所以，如果马车用其他轮距，它的轮子很快会在英国的老路上撞坏。这些辙迹又是从何而来的呢？从古罗马人那里来的。因为整个欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为它的军队所铺设的，而四英尺又八点五英寸正是罗马战车的宽度。
可以再问，罗马人为什么以四英尺又八点五英寸为战车的轮距宽度呢？原因很简单，这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。故事到此还没有结束。美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器，因为这些推进器造好之后要用火车运送，路上又要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点，因此火箭助推器的宽度是由铁轨的宽度所决定的。
所以，最后的结论是：路径依赖导致了美国航天飞机火箭助推器的宽度，竟然是两千年前便由两匹马屁股的宽度所决定的。
可以看出，我们的运输工具虽然在不但改变，但是运输工具标准的制定还是以自然界的马的身体特征为参照的。这也就是说我们的设计在不断成功的更新，可以改动的的是改变自然界特征的力量系统。如我们用马车时使用畜力，就要把产品适合马的身体尺寸，而当我们使用电力时，我们把机车做的符合电力的使用特征，而路面还是当年按马的尺寸制的，所以电力机车的轮子还是使用马的尺寸的标准。当然这个前提是马的尺寸不影响电力机车的尺寸。可以想像如果电力机车的尺寸要求过大，那么很有可能就要改建马路，现代的国家的马路可不只是能跑两匹马，所以当我们使用的新动力的收益大于我们铺马路的投入时，我们就有必要改变过去的标准了。改变标准并不是改变参照物，我们还可以用过去的参照物来对比，其实这样更能看出新产品的收益。
十三世纪初期，英国尺度紊乱，全国没有统一的标准，为全国贸易（ trade ）往来带来了很多麻烦。仅尺度上带来的民事纠纷就使英国皇室大为苦恼，他们先后召开了 10 余次大臣会议商讨此事，商量来讨论去始终确定不下来一个统一的标准，曾在大宪章上签字的约翰王便愤怒地（ angrily ）在地上踩了一脚，然后指着凹陷下去的脚印对大臣们庄严宣布：“ There is a foot, let it be the measure from this day forward. （这个脚印让它永远作为丈量的标准吧！）” 现在的大英博物馆中还珍藏着用膨胀系数很小的合金制成的长方形框子、空心部分即为英王御足（ The Imperial Foot ）的标准长度。
一直到现在英联邦国家还在用英尺为单位，这个单位并没有比米使用的更方便或不方便。所以说改变设计的同时，我们在一般情况下是没必要改变参照的，因为改变参照会使过去所有的文献难于阅读，如果不是当初有人强烈要以米做为国际单位来去除英国的影响，那么现在对于我们就不会造成很多换算上的麻烦，而这种新单位参照米，并没给人们带来相对于英寸的任何方便之处。
所以说在面对传统设计时，我们一定要看清它的设计的核心，有关于力量使用者特征，从而去除那些不相关的设计，留下那些现在力量系统使用不相矛盾的特征。从而达到低成本的引导新的自然力为人们所使用。这样才能面对设计中改变的产品特征的两难选择，从而成功的为公司设计出高效率的生产设计方案及计划。

维护杰克逊纪念大厦
-----找到最佳着力点。
设计新方案时我们总要找到旧方案的失败的原因，不过这种原因往往又有其它原因引起。对于一系列原因我们应当怎样面对，四处出击面面俱到，还是找到要点一击中的，这其中相对应的处理方式是怎样的呢？

杰克逊纪念大厦是美国的标志性建筑之一，为防止外墙受到腐蚀，ZF采取了很多措施，花了不少钱但仍无改善，ZF非常担心。调查发现，外墙受腐蚀的主要原因是墙壁每日被冲洗。为什么要每日冲洗呢？因为大厦周围聚集了很多的燕子，大厦每天被大量的鸟粪弄脏。为什么燕子喜欢聚集在这里？因为大厦上有燕子最爱吃的蜘蛛。为什么这里的蜘蛛多呢？因为墙上有蜘蛛最喜欢的飞虫。为什么这里的飞虫多呢？因为飞虫在这里繁殖得快。为什么？因为这里的尘埃最适合于飞虫繁殖。为什么？其实这里的尘埃也没有什么特别的地方，只是配合了从窗子里照进来的充足的阳光，特别刺激飞虫的繁殖欲。大量的飞虫聚集在这里超常繁殖，于是给蜘蛛提供了超常的美餐；蜘蛛超常聚集又引来燕子聚集留连；燕子吃饱了就近在大厦上方便。解决的问题很简单：就是——拉上窗帘。
　　这个故事给我们提供了一种解决问题的思路和方法：如果没有专家的调查，我们就不会想到拉上窗帘，想不到拉上窗帘的结果就是需要每日不间断地冲刷大厦的表面，也许若干年后杰克逊大厦不仅不会亮丽如新，相反可能会墙皮剥落，结构损坏乃至最终有一天倒塌。
   当然我们也可以执行最为普通的想法就是让人经常打扫大厦表面，或者赶燕子，或者为什么不是找一些杀虫剂来杀死飞虫呢？在很多情况下人们都用以上的办法。但是如果把产生问题的原因分析成链，我们只要从最简单的一节下手，就可以得到效率最优的答案。
     在传统问题的考虑上，我们都喜欢最直接的解决问题的方式，如这个例子中的直接打扫表面的方式，因为这种方式最直接，同时也最容易看到成效。而间接方法如赶走燕子或者拉上窗帘都需要一段时间之后才能看到效果。赶走燕子的话原先已经在大厦上的鸟粪不会自己消失，而是要经雨水的冲刷，而拉上窗帘更加要等到飞虫无法生长-----蜘蛛饿死------燕子长时间找不食物改变习惯而离开，这已经是很长的时间了。不过这个对于大厦这种维护时间相当长的资产来说算了不什么，所以我们才可以用这样一种维护大厦的方法。相对来说，长期的派人维护打扫反而成了一种长期而投入极大的维护方式。
   如果说对一个产品的研究我们要注重其变化的临界点，而对改变一个变化的影响力，我们应注重找到一个影响力形成的一系列原因链条，从而在其最容易改变的链条上施加影响力。从而使设计达到使用最小的投入而有最大的影响效果。只有这样才是完成了设计中高效率的规划的职能。

木桶原理
------找到影响效用的短板
    当一个产品设计成完的时候，我们有时会发现这个产品的大部件都十分精美而符合设计，但是其整体使用性能却不能让顾客满意。面对这样的问题是不是还要锦上添花，使原来精美的设计更上一层楼，还是去找到影响产品性能的那一小部分缺陷呢？
水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
木桶原理强调的是我们设计的这个产品必须是由几个相互配合部件功能完成，这几种配合的性能如果缺失一个那么整体的功能的就达不到。
一百五十年前，德国伟大的农学家利比希发现了植物生长过程中的短缺元素定律。这个理论主要有以下五点内容：

1．任何一个植物的生长都需要一定的元素，例如：钾、氮、磷酸等。

2．在某一个时期，植物缺少的只是某一种元素。这个元素被利比希称为短缺元素。

3．只要增加这个短缺元素，植物会有一轮新的生长，人们不必去做任何其它的事情，植物就能依靠自己的自我组织能力成长。

4．不缺少的元素即使增加再多对植物的生长也没有用处。通常会有负作用，例如太多的磷酸会烧坏植物等。

5．短缺元素永远在变化当中：在补足了原来所缺的元素之后，总会有新的短缺元素产生。

应用利比希的发现人们造出了化肥，而化肥的产生使人类粮食的生产能力在短短的十年内提高了十倍，在此之前人类用了1800年才达到同样的结果。也正是因为这个发现，马尔萨斯的人口极限理论也失去了其基础。
   我们在设计产品或规划生产工艺时，往往其它的部份都设计合理，但在某一个部位由于我们没有考虑到的变化情况而使其整体功能不能实现或者说生产工艺十分繁琐。这个时候我们就要到实际的产品使用现场或者生产现场去，找到设计的中的短板。使整个设计不会因为一个功能的不到位而失去实用效果。只有这样才能使整体的设计效果达到人们的要求，这种设计才能创造出高产出的经济效率以完成设计的职能。

市场
   市场部门是把决策的产品销售部分制定成可执行的销售计划的部门。市场部门应对销售前的组织工作及销售过程中的领导工作的各种需要有充分的了解，以便在制定出合理的组织与销售领导工作提供有理念经根据的计划。市场部门由于是产品计划的后续部门，所以很多时候要使用设计部门的图纸及概念，这些图纸及概念也是决策部门认可的产品设计计划，利用这些图纸及概念就更有利于与顾客进行深入沟通。

市场部门职责：
1.        将决策部门的有关市场上对产品认识具体化，使之形成市场上能执行的销售计划，同时为决策者提供市场需要方面更准确、清晰的分析报告,以帮助决策者更好的决策。
2.        为销售部门提供产品在市场上的优势及目标顾客所在的报告,以使销售部门可以高效率的找准市场，完成销售任务。
























可口可乐的大市场
------------从认识人到认识顾客的需求
做过市场的人都会遇到这样一个问题？到底市场在哪里？对这个问题有了清楚的认识才能让销售人员到预期的市场上去进行销售，而也只有这时针对市场所做的广告等推广计划才会有效。
可口可乐，作为世界软饮料行业的最卓越的公司。当Roberto Goizueta接任可口可乐的CEO时，他向高层主管们提出了这么几个问题：
“世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少？”
“64盎司。”（1盎司约为31克）
“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”
“不足2盎司。”
“那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少？”
Roberto Goizueta提出的这一系列问题正是针对我们的目标市场在哪里所提出。了解
市场部的职责很大一部分在于把决策机构没有细化深入的市场顾客的需要具体化，并与设计部门沟通，制定出完善的打开市场的计划。从这个意义上来说，市场部门实际上就是一个设计部门，只不过是针对决策中满足顾客方面的部分设计。
   德鲁克在<管理：任务、责任、实践>中对人做为需求主体，而人口的变化将引起产品需求量的变化也做了探讨“在第二次大战结束以后的十年中，在每一个发达国家(也许只有英国是例外)至少都出现过一次生育高潮。年青的已婚妇女生的孩子比以前多而密。十年以后，又出现了一个同样令人注目的“生育低潮”，出生率急剧下降。在发展中国家中，出生率并末增加，但婴儿死亡率大为降低，而且仍在继续降低。换句话说，在短短的二十五年间，整个的人口结构发生了急剧的变化。例如，美国在1950年的人口中，人数最多的是三十八岁到四十岁的那批人，十年以后则是十七岁的那批人，而到1980年将是二十五岁的那批人。还有，从1945年以来，在每一个发达国家中都出现了一种教育爆炸。在发展中国家中则出现了迅速的都市化。其结果是，例如在拉丁美洲，其人口结构已不再是农村型，而以城市型为主了。
人口统计的重要性不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响，而且对劳动力规模和劳动力结构也有影响。人口的变动是我们唯一的可能对未来进行有把握的预测的因素。人们总要到十几岁——而在发达国家中则日益趋向二十岁，才成为劳动力。人们不到那个年龄就不会成家，也不会成为具有自主权的主要顾客。换句话说，通过对人口动态和人口结构中发生事件的分新，可以近乎肯定地预测出市场、购买力和购买习惯、顾客需要以及就业中的主要趋势。”
从德鲁克的探讨中我们也可以看到，产品的需求并不是没有边界的，他们的定量都与各个市场的人口相关，我们不能指望超出人口总量乘以需求的产品销量，也不能如可口可乐的例子中一样看不到人口总量乘以需求才是真正的最大需求。
    能满足人们的需要的就是好的产品，市场经济是一种相互生产其他人所需要才产品的经济，认识到自己所在市场的其他人是做好市场的基础之一，以这个基础做市场计划才是可行的。看到市场上人的需求才能认识潜在的顾客的需求，从而制定高效率的销售计划。

乔•吉拉德的顾客档案
    掌握顾客一手资料
     顾客为什么总是对公司的市场计划并不感兴趣？你如何让顾客愿意花费时间去试用公司的产品，这样才有可能让顾客进一步对试用体验中的不足发表意见。可能很多市场人员并不能很好解决这个问题。
乔•吉拉德说：“不论你推销的是任何东西，最有效的办法就是让顾客相信——真心相信——你喜欢他，关心他。”如果顾客对你抱有好感，你成交的希望就增加了。要使顾客相信你喜欢他、关心他，那你就必须了解顾客，搜集顾客的各种有关资料。
乔•吉拉德中肯地指出：“如果你想要把东西卖给某人，你就应该尽自己的力量去收集他与你生意有关的情报……不论你推销的是什么东西。如果你每天肯花一点时间来了解自己的顾客，做好准备，铺平道路，那么，你就不愁没有自己的顾客。
刚开始工作时，乔•吉拉德把搜集到的顾客资料写在纸上，塞进抽屉里。后来，有几次因为缺乏整理而忘记追踪某一位准顾客，他开始意识到自己动手建立顾客档案的重要性。他去文具店买了日记本和一个小小的卡片档案夹，把原来写在纸片上的资料全部做成记录，建立起了他的顾客档案。
乔•吉拉德认为，推销员应该像一台机器，具有录音机和电脑的功能，在和顾客交往过程中，将顾客所说的有用情况都记录下来，从中把握一些有用的材料。
乔•吉拉德说：“在建立自己的卡片档案时，你要记下有关顾客和潜在顾客的所有资料，他们的孩子、嗜好、学历、职务、成就、旅行过的地方、年龄、文化背景及其它任何与他们有关的事情，这些都是有用的推销情报。所有这些资料都可以帮助你接近顾客，使你能够有效地跟顾客讨论问题，谈论他们自己感兴趣的话题，有了这些材料，你就会知道他们喜欢什么，不喜欢什么，你可以让他们高谈阔论，兴高采烈，手舞足蹈……只要你有办法使顾客心情舒畅，他们不会让你大失所望。”
看了乔•吉拉德的例子，我们不难看出你要想让顾客对你的产品有兴趣，就应当让顾客觉得你产品是针对顾客的需要生产的。常理就是你连顾客的需要都不了解，你会在乎顾客的需要吗？如果你对顾客很多方面都很了解，那么顾客当然有理由相信你对顾客在你产品的需要也是了解的，至少你愿意去了解。如果在一系列产品中，顾客需要的哪一款，你是可以给他合适的引导。
从公司的结构上来说，如果一个公司不喜欢市场人员与顾客沟通，那么市场人员也没有时间与机会去更多的了解顾客的需求，这样的公司在生产理念上也不会以顾客的需要为中心，那么这样的公司生产的产品合不合用？这也要打上一个问号了。
掌握普通顾客的一手资料并与其中的代表交上朋友，随时了解他们对产品的需求的变化，才能完成市场部门的职能，制定出高效率的销售计划，并以有说服力的数据提交给决策机构。

忌讳效应
-----------人们的需要是一套系统
在推广我们的产品时，我们向顾客表达的可能不仅仅是一些产品性能，还会有一些我们日常基本通沟的方式也会表达出来。有些人可能会偏好一些夸张、有偏向性的风格，而我们的目标顾客往往有很多对这些东西很敏感，又如对待这个问题呢？
　忌讳往往是对方比较敏感、不愿意被别人提及的私处。如果你一旦不注意触及了这些忌讳，往往你以前辛辛苦苦所做的工作，到头来功亏一篑。在不同的国家、不同的场合，由于风俗习惯的差异，有些言语或是行为就会成为忌讳。例如美国人就不喜欢谈论有关个人隐私的问题；日本人不喜欢带有狐狸图案的礼品，因为狐狸在日本被视为是贪婪的象征；英国人不喜欢在餐桌上谈公事，由于宗教的原因也特别避讳“13”这个数字。这就需要我们的管理者在平时注意留心这些文化、习俗方面的细节，有所准备才能做到万元一失。
日本索尼公司的音响产品开拓泰国市场的时候，由于在相当长的时间内难以取得预期的效果，于是制作了这样一个广告：如来佛祖闭着眼睛在半寐的状态下接受善男信女的膜拜，似乎无动于衷；就在这时候，渐渐地，如来突然动作起来，并四处寻找；而声音也渐渐响了起来，随着优美的旋律，如来终于喜不自禁地跳起了迪斯科，而一侧的索尼音响也赫然显现。我们姑且不论这个广告片的优劣，但它的轰动效应却是立竿见影。泰国是一个佛教国家，索尼却冒田地拿佛祖为其产品宣传，无疑触犯了“忌讳”：引起众怒。于是，泰国责令索尼立即停止招放此广告，同时规定，在随后的一年里，索尼公司不得在任何公众媒体刊登任何有关系尼的信息。在这个著名的“索尼广告风波’当中，对于当初仍算是小企业的索尼来说：无疑是犯了一个极大的错误。
在制定向顾客介绍产品的计划时，如果只是介绍产品的功能，那么充其量也只能是个使用手册。而在广告中我们往往是要把最能赢得顾客的特征表达出来，这种突出的特征要在合适的场景才能发挥出最大效果，而这个合适的场景如果不能符合目标顾客的口味，那么他们也不会接受公司产品的突出特征。
　　　　要避开目标市场的禁忌。纵观国际，禁忌五花八门，这是影响消费者消费行为的重要因素。如语言方面，我国目前出口产品，有以“金鸡”为牌子的产品，而译成英语CooK(雄鸡)是当代英语俚语中的下流语，是一个在英美国家中众所周知的禁忌语，英美对此感到不可思议。几年前，一批物美价廉的中国鞋子在某个非洲国家的市场上很畅销，可几天以后竞被当局全部收回焚毁，原因仅是鞋底花纹犯忌。因此，开拓国际市场，必须重视禁忌考证，才能避免误闯禁区。
要重视目标市场的语言差异。中国名茶“茉莉花”远销欧美，但在东南亚却打不开市场，原来“茉莉”音谐“没利”，后来给“茉”字添两点，即改为“莱”字，与“来利”谐音，销路立即打开。
微笑的向你出售商品还是如过去国营企业一样冷脸相对，对于同样的商品，顾客的反应是截而不同，从人的接受系统的看待顾客需求，制定市场计划才不会顾此失彼，这种市场计划才能易于被顾客以一种良好的心态接受，从而达到高效率的市场计划职能。

爱迪生的自动发报机
------顾客定价最有意义
     市场的定价是市场部门人员面临的一个头疼问题，怎样给产品一个合理的价位,既让顾客可以欣着接受，又能让公司能得到尽量高的利润。偏向任何一边都会使公司的实际收益不足，从而失去有利的市场地位。
美国大发明家爱迪生发明了自动发报机之后，想卖掉这项发明，然后建造一个实验室。因为不熟悉市场行情，不知道能卖多少钱，爱迪生与妻子米娜商量。米娜也不知道这项技术究竟值多少钱，她一咬牙，发狠地说：“要2万美元吧。”爱迪生笑着说：“2万美元。太多了吧?”
一位商人听说爱迪生的自动发报机后，表示愿意买下这项发明。在商谈时，这位商人询问价钱。妻子不在家，爱迪生认为要2万美元太高了，不好意思开口，于是只好沉默不语。这位商人几次追问，爱迪生始终不好意思开口。最后，商人终于耐不住了，说：“那我先出个价吧，10万美元，怎么样?”爱迪生大喜过望，当场与商人拍板成交。
从爱迪生的例子我们可以看出，如果爱迪生率先说出自己的心理价位，那么很可能是低于2万美元成交了。这是参考爱迪生自己的投入来说，这个回报已经是很高利润的。但做为一种市场行为，让懂得市场价值的商人来说，10万美元才是一个很合理的价格。而爱迪生这个没有普遍了解市场的科学家来说，不了解其他顾客的报价，是他在谈判与市场定价中的最大漏洞。
市场部门的设计出经济效率更好的局部改进情况则只需要向部门经理汇报，但与设计部门相反的是：他们的卖出产品价格更高则是经济效率更好，而设计部门要求的是产品的使用的成本价格越低越好。因此市场部门最基本的任务就是了解自己的产品在市场上值多少钱，在什么地方、时间用什么样的工具向顾客销售时能达到最高的经济效率。
虽然决策层已经在产品决定生产时已经知道它的售价能使产品生产经济效率，但是具体市场销售设计还是应当有了解市场的专业人士完成.不然就就如爱迪生当年差点错失巨大收益一样，一不小心就会使公司的好的产品不能赢得高的经济效率。

鲁尼恩定律
-------市场中的需求在不断变化
执定了好的市场计划可以使得公司不断壮大，不过一旦发生经济效益的下降是不是总执行出现了什么问题?是不是要把公司员工聚集起来喊喊口号，重温过去的苦日子，学习下流行的执行力?还是应当从其它方面做更多的反思。
鲁尼恩定律就是这样一个管理理论。鲁尼恩定律：赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。笑到最后的才是赢家。
二十世纪初期，汽车还是富人专有的玩具。1903年，亨利•福特建立了福特汽车公司。福特的目标非常明确，就是要制造工人们都买得起的汽车。经过多年的精心研制，亨利．福特终于造出了自己梦想中的汽车。这种T型车坚固结实、容易操纵，售价是825美元。1908年，T型车推向市场，当年就卖出了10000多辆。接着，福特不断削减各种成本，到了1912年，T型车的售价就降到了575美元，这也是汽车售价第一次低于人们的年均收入。到了1913年，福特汽车的年销量接近25万辆。
要为大众制造汽车，就必须让人们买得起，这就意味着必须要建立一种规模经济，进行大规模生产，这样才能降低成本。一次偶然的机会，福特参观了芝加哥一家肉品包装厂。当时他看到肉品切割生产线上的电动车将屠宰后的肉品传送到每位工人面前，工人们只需切割事先指定部位的肉品。福特大受启发，回来就为自己的公司建立了汽车装配线。装配线的建立，让福特公司拥有了明显的效率优势，远远胜过了竞争对手。在1908-1912年间，装配线的建立让汽车售价降低了30%。到了1914年，福特公司的13000名工人生产的汽车超过26万辆。那一年，其他所有汽车制造商总共才生产了28?7万辆汽车，仅仅比福特公司多出10%。
1920年，美国经济出现衰退，汽车的需求量也减少了。由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将自己汽车的价格再降低25%。这时的通用汽车公司就无法像福特汽车公司那样去做，销售额急剧下滑。到了1921年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的55%，而通用汽车公司所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的11%。
在与福特的竞争中败下阵来的通用汽车公司总裁斯隆明白，自己不能与福特公司的低成本T型车展开竞争。经过权衡利弊，斯隆认为，福特公司只制造一种类别的汽车，这虽是他们的优势，但也是他们的劣势。随着人们对汽车需求的改变，产品多样化、消费者分层化应该是汽车发展的一个方向。于是，斯隆为通用汽
车公司制定了“满足各类钱袋、各种要求”的汽车新战略。参照人们经济状况的不同，提供不同价位和档次的产品。
在斯隆的领导之下，通用汽车公司的业绩节节上升。1927年5月，它逼迫亨利．福特不得不关闭了自己钟爱的T型车装配线，转而向产品多样化和分层化方向努力。1940年通用汽车公司的市场份额上升到了45%，而福特汽车公司的市场份额则下跌到16%。斯隆的战略取得了辉煌成就。
用我们今天的眼光，斯隆当年的改革稀松平常，实在普通不过。但在当时，这却是一个具有革命意义的变革。如果人们只想得到福特汽车公司生产的T型车，而且永远只想得到T型车，那么，福特公司高度集中的管理体系或许就会长期占据主导地位，因为那是生产T型车的最佳途径。但是，福特公司的管理体系只完全关注公司内部事务，也就是生产本身。斯隆的设计结构则让通用公司更加贴近市场，适应性更强，也能够不断成长发展。 亨利．福特没有想到，一旦人们都拥有汽车，他们的生活就发生了彻底改变。某人购买一辆汽车，可能只是他购买的第一辆汽车。福特从来没有想到，人们还有可能购买第二辆、第三辆，更乐意购买更好的汽车，这种汽车会更加舒适、强劲、时尚。这一切真的发生了！伴随着美国经济的繁荣发展和分期付款购物方式的出现，越来越多的人买得起更好的汽车了.
市场的需求总是在不断的变化，如汽车来说，没有汽车时大家都想买汽车，有车是最重要的需求。当市场饱和之后，人们就趋向于寻找符合自己个性的需求品。因此在市场的竞争中不要为了一种产品的竞争打个头破血流，只要手中有充足的资金，在一种产品流行时没有占领主流市场也不是很大的问题，在自己特长的产品流行起来时，投入资金再也市场中的对手一决高下，这时对手的同一产品的规模已经过大，转头困难，本公司的产品脱颖而出，一举占领市场也不是很难。
根据市场变化，不断的改变市场策略，是不断的在市场中获得高额利润产品的销售的要点。

伯内特定理
   ----占领头脑才会占有市场
怎样才算是占领了市场，市场部门的工作人员往往会有这样的疑问。面对易变的经销商，报怨颇多终端销售，市场部门往往不知如何调整自己的位置以便让所有的人满意。

　　解放前，南京有家鹤鸣鞋店，牌子虽老，却无人问津。不久，老板发现许多商社和名牌店都通过登广告来推销商品。于是他也想做广告宣传一下。
　　但怎样的广告才能打动消费者呢?店老板来回走动寻思着。这时，账房先生过来献计说："商业竞争与打仗一样，得注重策略，只要你舍得花钱在市里最大的报社登三天的广告，问题就会解决。第一天只登个大问号，下面写一行小字：欲知详情，请见明日本报栏。第二天照旧，等到第三天揭开谜底，广告上写'三人行必有我师，三人行必有我鞋--鹤鸣皮鞋'。"
　　老板眼睛一下子就亮了起来，于是依计行事。广告一登出来果然吸引了广大读者，鹤鸣鞋店顿时家喻户晓，生意火红。老板很感触地意识到：做广告不但要加深读者对广告的印象，还要掌握读者求知的心理。
对怎样做才能吸引更多的人，账房先生可谓独具匠心。他利用了人们对悬念特别关心的心理，大吊胃口，最后突然让你恍然大悟。广告虽然做得简单，但敢于标新立异，冲破传统观念，因而取得了极大的成功。
伯内特定理是指只有占领头脑，才会占有市场。它是美国广告专家利奥•伯内特提出的。只有先占领消费者的头脑，你的产品才会激起消费者的购买欲望。
广告可以帮你做到这一点。广告是一个引起消费者注意自己产品的过程。一个好的广告能很好地抓住消费者的心理特点和规律，通过自己的创意与这些特点和规律产生一种共鸣。这样的广告才能产生强烈的冲击力，打动消费者，从而挑起购买欲望
与本书一向以人的思维来考察管理一样，我在《幸福经济学》中做需求分成五种人的需求，人的头脑会指导人们怎样均衡这五种需求。只有在顾客的头脑中形成了本公司产品的独到地位，才是真正的抓住了市场，也只有这样，顾客才会通过不同的经销商、销售终端购买你公司的产品，如果产品本身不为顾客接受，即使给经销商、销售终端等中间环节再多的好处，他们也不会用心帮助你销售产品。

英特尔的Internet电话
     -------为市场创造条件
     当我们开拓市场时经常会有人说这个区域市场就这么大。这个市场早已经饱和了，这样一些话。是不是很多时候我们可以为这个产品的市场开拓做些什么？而不是消积的等待市场的成长，然后我们再卖出产品呢？

众所周知，英特尔是一家生产芯片为主的公司。1991年以来，格罗夫就已经把工作的重点从芯片转移到信息网络通信方面上来了。这是英特尔公司又一次战略转移，有别于1985年因外在市场变化而被迫转型至微处理器事业上。此次转型英特尔公司完全采取主动积极、充满计划的模式。当时他们的微处理器业务经营得有声有色，486也已顺利批量生产上市。这时全球通讯产业正悄悄发起一场革命，各种线上通讯服务业务如雨后春笋般萌芽，个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。英特尔的通讯事业部也表现相当优异。格罗夫意识到英特尔应借着个人电脑上的优势去开拓新兴的通讯与多媒体领域。在第二次转型过程中，格罗夫在股东大会和电脑展上以个人电脑表演影像沟通，当场与散居世界各地的人进行视讯会议，让所有员工体验电脑在通讯和图形影像处理能力上的进步，进而了解到公司转型到个人电脑通讯集成领域的必要性。
第三次战略转移发生于1997年前后。格罗夫要将英特尔由产品的供应商真正实现向世界领袖与主导潮流的公司转变。格罗夫意识到：“如果人们不去买拥有更多功能的芯片，就不会有钱来开发下一轮的产品。把生产建立在别人会为微处理创造需求的前提上无异于自杀。”
格罗夫已把芯片巨人塑造成远比零件供应商重要得多的角色，意欲成为梦想中的整个计算机工业的领袖。格罗夫宣告，英特尔将创造需求。他解释说：“如果我们不能使计算机变得更有用，就没有人需要我们在今后几年中生产出的芯片。所以我们得为我们自己的微处理创造用户和用途。靠开发、投资和观念的改变使市场成长，我们就能赚钱，我们对此深信不疑。”他首先强调要利用一切机会收集一切有关Internet、电脑产业以及各公司竞争的新信息，并集中考虑Internet和低成本的Internet 家电对英特尔公司可能产生的影响，谋划对策。他告诫同事们英特尔应该警惕，不要由于芯片所带来的既得利益而对新出现的重大机遇失之交臂。
　　在网络大潮面前，英特尔公司不甘示弱，积极开展一些利用Internet的有益探索。
　　一是于1991年建立英特尔总体设计实验室（IAL），职工600人，大部分是程序设计人员。实验室的主要任务是编制新型软件，其中包括使万维网网址通过Internet发送和收视视频信息更加方便的软件。万维网用户为此必须购买装配有快速微处理器的附加线路板。IAL还开发了普及应用Internet电话的软件，并使它的软件成为Internet的标准。下一步IAL将开发Internet可视电话软件。
　　二是与好莱坞开展合作。1996年12月英特尔公司在好莱坞建立媒体实验室，旨在展示个人电脑可以被用于媒体传播和提供新节目的内容。实验室现正在开发用于娱乐、休闲和事务处理的未来一代个人电脑。
　　三是对信息网络企业进行风险投资。现在英特尔公司共拥有50多家经营信息网络业务公司的股本，总值超过5亿美元。英特尔很乐于经营那些必须来用它的微处理器的专业性很强的项目。它正同迪斯尼公司洽谈，以新的电子手段出售其节目。它还为在瑞士举行的世界经济论坛设计电子视频会议网络。格罗夫特别重视数字式摄影，认为这对于微处理器来说是一笔大生意。
　   正是因为英特尔不遗余力的为芯片的使用设备创造出有用的市场环境，才使得英特尔的芯片可以持续的增长产出，以获得丰厚的利润。同时由于对于使用设备环境的充分参与，使得英特尔的芯片能够更早的适应于设备使用环境，而不是被动的跟随市场环境，从而赢得了市场的主动，设备生产商们也乐于使用英特尔制定的规则生产产品，从而使英特尔产品立于不败之地。这样，英特尔的市场部实际上是在发布规则引导市场，这样的市场自然能高经济效率的占有。

项目部。

项目部的由来，是大公司可使方便的利用内部已有资源组合起来,从而达到外界市场上很难达到组合效率的优势。项目部实际上执行的是一个小的决策，这个决策执行所使用的人力与物力资源占有公司的总额不大，但一般来说可以使公司在长源上获得战略优势或是在近期可以给公司带来高的经济效率，否则没有公司会愿意出组织一个项目部。
1.根据决策发现的高经济效率的小项目进行设计与市场方面的计划
2.并利用组织与领导部门的人员优势进行生产及销售。


























“鲶鱼效应”
    ------危机中出活动
   长期中规中矩经营的公司是不是已经对突发问题失去了解决的活力，如何给有冲劲的员工一个具有活力的高回报的工作环境，以便发现人才，培养人才？是不是除了送到学校去培训之外还有更能看出员工实际能力的场所？
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为

主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通。
后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
项目部门应有小公司一样的活力，而又有大公司的资源。正是因为这样，项目部门才成为大企业拥有超平均利润率的部门，从而为整个公司进入高利润项目铺路。当然现在已经有许多大公司有战略部门，这将成为一种大公司的常态。

吉德林法则
-----认清问题才能解决问题
很多的中国大陆公司还没有建立项目小组的做法，尽管这种做法在西方已经十分普遍。在专业管理已经十分制度化的现代，在一个小的设计方面的变动就会引起很多结构性的改动，很多甚至于最后的收益小于投入，这就是很多官僚机构不愿意做微小的改变的原因，当然这种小的问题最后会慢慢累积成大的问题。
美国通用汽车公司管理顾问查尔斯•吉德林提出：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。只有先认清问题，才能很好地解决问题。这种观点在管理学上被称为吉德林法则。
20世纪80年代初期，美国大陆航空公司从得克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到了49美元。此后的10年，公司的业绩连连下滑，年年亏损。到1995年时，公司有18%的飞行都是负债经营的。大陆航空想了很多挽回的办法，但都失败了。为扭转这种不利局面，公司新任总裁戈登果断地停飞了这些负债飞行的航线。为找到解决的办法，他仔细分析了问题的症结在哪里。
戈登想到，出售最低价格的机票这一下策并不能使大陆航空的现状发生转变，更无法使大陆航空成为出类拔萃的航空公司。事实上，这样做的结果是适得其反，人们根本不想买大陆航空提供的产品。因为大陆航空虽然想以增加座位的方式和每天无数次地奔波往返于城市之间的方法，来保持机票的低价格出售。但事实证明，这些城市其实并没有这么大的需要。如此，大陆航空就只可能亏损。
了解到这些，戈登迅速把飞行航线改为人们想去的地方。过去大陆航空通常每天有6次航班往返于格林斯伯勒、北卡罗来纳、格林费尔和南卡罗来纳之间。这些城市并不需要往返数次的班机，然而大陆航空却频繁地飞向那里。戈登于是立刻砍掉了几次班机，为公司节省了大笔不必要的成本。
戈登还看到，在格林斯伯勒至格林费尔之间的航线中，大陆航空虽然占有90%的市场份额，但却仍然亏损。经过调查，戈登发现大陆航空公司从罗利飞往堪萨斯城或奥兰多或辛辛那提的航班极不合理，乘客想要去别的重要城市很不方便。但是，要是开拓了飞往纽瓦克的市场的话，大陆航空公司所占的市场份额就足以支持公司开通飞往克利夫兰和休斯顿的航线，而这条航线对乘客来说最方便，当然就会受欢迎。想清楚了这些，戈登立即行动，减少了一些并不合理的航线，开拓了一些有连锁效应的新航线。后来的事实证明，这样大陆航空的班次虽然减少了，但赚的钱却大大增加，而且即使将价格适当调高，也并不影响公司的盈利。通过戈登一系列的提出问题、分析问题、解决问题的过程，大陆航空很快扭亏为盈，成为了一家颇有竞争力的航空公司。
发现小的问题，就改变一个小问题，改变了小的问题之后，是不是项目小组就可以终止存在了呢？其实公司的决策层可以不用为这些多余的人才费心，如我在前面书中所言，人类提高经济效率之方式是在永无止尽的进行的，之所以你的项目部停滞不前了，而其它小公司却发展的如火如荼，明显是公司的项目部门失去了看到问题的能力，或是失去了向决策层汇报问题的路径，如果一个公司缺少了看到问题的能力，迟早会因为经济效率的低下而在竞争中失败。

斯坦纳定理
---------广开言路是让创新有源头
项目小组是公司创新人员集聚之地，如果只是在实验室里埋头辛苦是不是就可以取得成绩呢？人际关系简单，工作时间自由这些条件能给我们在哪个方面带来最大的优势？
斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。说得过多了，说的就会成为做的障碍。
上帝给我们两只耳朵，一张嘴巴，是要我们多听少说。著名励志大师戴尔•卡耐基曾经说过："专心听别人讲话的态度是我们所能给予别人最大的赞美，也是赢得别人欢迎的最佳途径。"由此可见，倾听对别人、对自己都是有好处的。
战国时代，齐威王受到左右一些臣子的蒙蔽，听不到正确的意见。相国邹忌借自己一件亲身经历过的事，向齐威王规劝。  
    邹忌长得很英俊。一天，他问妻子：“我与城北徐公相比，谁俊美？”妻子毫不犹豫地说：“你俊美！徐公怎么比得上你呢！”他又去问妾：“我与城北徐公相比，谁美？”妾怯生生地说：“徐公怎有你美呢！”朋友有事来求他，他又提出这个问题。朋友笑笑说：“徐公不及你美。”   
    有一天，徐公来拜访邹忌。他仔细打量比较，感到自己确实不如徐公美。他领悟出一个道理：“妻说我美，是偏袒我；妾说我美，是敬畏我；朋友是有求于我。”   
    邹忌以这件事作比喻，要求齐威王多听听批评的意见。齐威连声称是，立即下令：不论是谁，能批评我的过失的，一律有赏。   
    命令一公布，向齐威王规劝的人川流不息，王府门前出现了“门庭若市”的盛况。
如果管理层只想听好话，那永远没有任何东西会改变。只有听得进更好的计划结构，让项目小组在自己的天地里试用新的结构以满足大众的需要，才会使有经济效率的计划结构崭露头角。同时，项目小组的成员也要时时刻刻倾听来自公司各个方面的建议，特别是一些自己难以理解的独特观点，都应拿到项目小组来讨论一下，因为只是讨论并不会对公司的实质有任何的损伤。只有广泛的建议被征求之后，所分析出来的问题才是完整的，设计出来解决问题的计划才是至少在一个市场内先进的，只有这样的创新设计才有意义。

卡贝定理
---------有舍才能有得
项目部门或设计部门的项目小组总是那些有余力又有创新想法的公司才可能会创设，正是由于过去公司取得的成绩与资源项目小组应如何利用？是不是在过去的设计上进行不伤大雅而又零碎的修修补补就可以满足高层管理者对自己过去成绩的肯定欲望？而项目小组的成员就必须以顺应呢？
卡贝理论是指美国电话电报公司前总经理卡贝的思想：放弃是创新的钥匙。这一理论教会人们：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。
成立于1881年的日本钟表企业精工舍，它生产的石英表远销世界各地，其手表的销售量长期位于世界第一的位置。它能取得这样的成功，全取决于其第三任总经理服部正次的"放弃战略"。
1945年，服部正次就任精工舍第三任总经理。当时的日本刚刚走出战争的阴影，瑞士由于没有受到战争的影响，其手表产品一下子占据了钟表行业的主要市场。服部正次意识到：无论精工舍在质量上怎样下功夫，都无法赶上瑞士表的质量标准。服部正次决定放弃机械表制造，转而在新产品的开发上做文章。
经过几年的努力，服部正次带领他的科研人员成功地研制出了一种新产品--石英电子表！1970年，石英电子表开始投放市场，立即引起了钟表界和整个世界的轰动。到70年代后期，精工舍的手表销售量就跃居到了世界首位。
从精工舍的例子我们可以看到，放弃存在着风险，也蕴含着机遇。鉴别一个项目是否应该放弃是需要智慧的。
同样具有放弃智慧的还有松下与Intel公司.
1964年，当松下已花费5年时间，投入10亿元资金，而研发也很快要进入最后阶段的时候，突然宣布不再做大型电子计算机。因为松下幸之助考虑到大型电脑市场竞争十分激烈，一着不慎，就可能使整个公司陷入危机之中，等到那个时候再行撤退，可能就为时已晚。事实证明，这个撤退的决定是正确的，之后的市场正是按照松下的预测行进，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃了大型电脑的生产。
Intel公司有2次相关的经历：第一次是放弃最赚钱、起家的产品存储器，

只从事CPU的研发改进与生产，将一家存储器公司转变为了CPU公司；第二次是放弃RISC型的CPU，只主推CISC的CPU。就这样,Intel公司一直处于业内领先地位，并保持利润。
放弃过去的主流生产技术并不是真正放弃了过去的市场，而是顺应了市场新的转向、新的需求。正是这种新的需求，才是具有高经济效率的产品，能给公司与项目小组高回报的产品。

王安论断
        ------当机立断才有机会
      项目小组的运行之中可能会遇到种种困难，是把这些问题都先请示汇报一一解决之后再动手，还是接到项目边想边做，以求在现实中找到资源解决问题呢？
           
王安论断就是这样一种理论。王安论断是指犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。由美籍华裔企业家王安博士提出，成功始于果敢的决策。
1983年，时任中国光大实业公司董事长的王光英看到了一份工作人员为他准备的报告。他从报告中得知，智利一家倒闭的铜矿由于急于还债，需要处理一批二手矿车。这批矿车都是倒闭前不久矿主为加快工程进度采购的，几乎没怎么用过。矿车均为名牌车，总数有1500辆。
王光英一拍大腿，认为机会来了。他火速派人与矿山老板取得了联系，表示了愿意买车的意愿。与此同时，一个负责购车的专家与工作人员派遣组火速成立了。临行前，王光英告诉他们，要有勇气，要相信自己的判断力，不要事事请示，只要你们认为车好价格好，就果敢拍板成交。
这位矿主虽说已破产，可他对即将出手的1500辆车保护得令人感动。这些卡车载重7吨到30吨不等，矿主包租了一个体育场，将这些车整整齐齐地摆放在这里，而且他让工人将所有的车都细心地涂抹了防锈油。专家组人员看到这些车时，不禁齐声赞叹。他们一丝不苟地验车，各项指标确实令人满意。派遣组人员丝毫不耽搁，马上开始了与矿主的讨价还价。矿主由于还债心切，最后双方很快以原价八折的价格成交了。协议刚达成，一位美国商人就来到了铜矿。
王光英的这次果敢决策，为国家净赚了2500万美元。试想，要是他面对信息犹豫不决，瞻前顾后，那批车肯定就被那位美国商人捷足先登了，2500万美元也会进了别人腰包。
在国外也有很多这种例子。有“华尔街的神经中枢”之称的摩根能成为美国19世纪70年代至20世纪叱咤风云的大金融家，成为国际金融界“领导中的领导者”，全有赖于年轻时的两次冒险投资为他打下的坚实基础。
从德国哥廷根大学毕业后，摩根进入了邓肯商行工作。一次，他去古巴哈瓦那为商行采购鱼虾等海鲜归来，途经新奥尔良码头时，遇到一位陌生人。那位陌生人看摩根像是做生意的，便自我介绍说：“我是一艘巴西货船船长，为一位美国商人运来一船咖啡，可是货到了，那位美国商人却已破产了。这船咖啡只好在此抛锚。您如果能买下，等于帮了我一个大忙，我情愿半价出售。但有一条，必须现金交易。”摩根跟巴西船长一道看了咖啡，成色很好，毫不犹豫地决定以邓肯商行的名义买下这船咖啡。然后，他兴致勃勃地给邓肯发去电报，可邓肯的回电是：“不准擅用公司名义！立即撤销交易！”摩根无奈之下，只好求助于在伦敦的父亲。父亲吉诺斯回电，同意他用自己伦敦公司的户头，偿还挪用邓肯商行的欠款。摩根大为振奋，索性放手大干一番，在巴西船长的引荐之下，他又买下了其他船上的咖啡。摩根初出茅庐，做下如此一桩大买卖，不能说不是冒险。可是上帝帮忙，就在他买下这批咖啡不久，巴西便出现了严寒天气，使咖啡大为减产，咖啡价格暴涨，摩根狠狠地赚了一大笔。
美国南北战争开始后，一天，摩根与他的朋友克查姆--一位华尔街投资经纪人的儿子闲聊。克查姆说：“我父亲最近在华盛顿打听到，北军伤亡十分惨重，ZF军战败，黄金价格肯定会暴涨。”摩根盘算了这笔生意的风险程度，商量了一个秘密收购黄金的计划。等到他们收购足量的黄金时，社会舆论四起，形成抢购黄金风潮，金价飞涨。摩根瞅准火候已到，迅速抛售了手中所有的黄金。趁战乱之机，这次黄金交易使他一下子获得了16万美元的纯利润。几年的国内战争，摩根利用获得的军事机密做投机生意，口袋里塞满了为数可观的美钞。
项目小组的目的就是把小的独立决策做出一片属于自己的天地，在一片全新的市场中打下自己公司的烙印，为日后公司的在新项目方面的发展取得先机。所以项目小组更加应当对于经济效率高的现实项目不断提出自己的想法并付诸实践，让市场来不断检验，也许在上级那里难以求得的财物支援可以在市场上轻松获得，只有取得了先机，就能在产品的推广与况争阶段获得高于市场的经济效率，从而为公司高效率的运行铺平道路。

借鸡生蛋
---------把握市场上的好项目
项目部门利用的虽然是本公司的资源，是不是就只能把目光只投在本公司的一亩三分地上呢？如果看到了市场上有利可图的成形项目，是不是可以借鸡生蛋，先一步抢占商机呢？
借鸡生蛋就是买来市场上可以生蛋的鸡而又因为条件所限没有生出蛋的鸡,在自己的公司下出蛋来。这里的鸡是指好的项目与计划，而蛋就指高额的利润。
1976年底，盖茨和艾伦创业仅一年多的小公司的收入已达10万美元。BASIC获得成功后，盖茨和艾伦又随后推出了FORTRAN语言。这时帕特森的西雅图计算机产品公司研制出一基于阿尔泰电脑的称为SCO—DOS的操作系统，微软以合适价格收购了其使用权。这节省了微软一年的工作量。盖茨打算在此基础上研制出自己的操作系统。
　　盖茨和IBM一致决定争取开放的程序设计。这从根本上扭转了IBM的自大形象，如果没有这点，IBM在个人机领域独霸一时就无从谈起。盖茨想方设法使MS—DOS设计成为整个行业所用的操作系统，因此力主开放型设计。他认为，如果一个人知道了操作系统的细节，便不难为其设计软件。尽管有非法复制之嫌，但他认为，索性公开设计技术比保密而被别人抢先的做法更明智。他对艾伦说：“只要法律还起作用，我们终会成功。”实践证明，这种开放设计相当重要，它很容易推向市场和形成市场规模，进而有规模效应和先入优势。
　　微软在与西雅图计算机产品公司的谈判中大作许诺，盖茨看到了这种如果被IBM推广普及就将成为行业标准的新操作系统的美好前景，因此下决心独占。可是布洛克和帕特森这两位DOS的当然拥有者却不明白这其中的奥秘，更不知微软与IBM的私底下的勾当，他们认为能够签订协议，将净赚5万美元而且并未失去使用权，于是欣然同意，这使盖茨隔着窗帘欣喜若狂。从此，微软才有了真正属于自己的操作系统，关键性的一步已经迈开，就看蓝色巨人IBM了。
　　IBM  PC研制成功了，微软DOS也因之而成为行业的唯一标准。自此，由于IBM  PC销量日增，MS-DOS影响也与日俱增，为其开发的应用软件也愈多，更加巩固了其基础地位。盖茨最终成了最大的赢家。
好的点子与计划可能并不是由本公司的员工想出来的，但是其它公司无法把这些项目执行下去，并获得高额的利润，这本身就是一种浪费。与其这样不如双赢的把其它公司搁置的项目买来，利用自己公司的执行力来落实它。这里有个前提，就是这个项目是别的公司不看重的并已经在自己公司有执行的可靠性，否则就是高价买了一个空计划。
一旦好的项目在自己公司真正执行落实了，就实现了开发者才智的应用，也为社会整体经济效率提升做出了贡献。

组织
组织是把计划中所需要的资源、劳力、工具按计划的时间集中到计划所需要的地点。
组织部门要考察的是公司购入劳力，工具、资源相对于外部市场上的价格是否合适。
组织部门主要包括：人力、设备、资源及其控制的会计共四个部门。
三种财富由于所有权不同，使我们必须与三种财富的所有者打交道，并了解它们的特性。
劳力：它属于每个人，但以契约的方式为公司服务。它是最活跃有创造力的，同时也是最难于为不合理的规则控制的。由组织中的人力资源部获得。

公司所需要的资源：它的最初来原都是自然界。可以是自然资源、也可以是由其他厂家提供的加工过的自然资源。由组织中的采购部获得。

工具：由专业生产者制造，它是过去人类提高生产效率的智慧结晶。后来的生产者往往要使用前人的工具，也就涉及对前辈智慧的分享与收益，当灰应对前蜚予以回报。由采购部获得。
   内部的计划，当组织中三个部门人数过多时，计划部门往往不能给定组织部门中各人做出周密的工作计划，而是给出一个总体计划要求下发给组织部门。然后由组织部门的领导按当时的工作情况把计划细化，并指定各人负责,以达到经济效率的最大化，如果在这期间可能减少财富的利用而达到工作效果，就是为公司创造了计划外的经济效率。如果需要增加财富才能达到工作效果，那么就需要计划部门乃到决策部门重新反思计划与决策。这点上组织部门的经理有点像总经理，总经理是把决策经过总结下发给各部门经理，而组织部门的三个经理则把计划部门下达的任务经过自己的思考，细化分配给每个员工。











会计
会计部门是财务部门财务计划执行者，同时也是组织部门经济效率的检验者。由于会计是一个公司实际组织中投入与产出的检验者，所以没有哪个公司不重视会计人员，因此会计部门是一个职能相对明晰的部门。
会计部门同也负责控制销售部门的收入，并将其入库。所以会计部门实质是一个组织、领导两层次的控制部门.但由于会计部门先实质组织工作，才可能有销售中工作收入工作。并且会计主要面对的是各部门人工费、财物的支出，所以把会计看成是一个组织部门。
会计的职能：
1.        根据财务计划核对组织部门实际支出的成本，并回收销售部门实际收入的钱财。
2.        为设计部门提供会计实际支收的数据。
复式记账
-----会计与财务的同步协调
前面说会计是执行财务计划的组织部门，但这种执行是怎样体现在会计工作中的呢？人们什么时候才有科学的会计方法让会计与财务工作协调一致，从而使会计工作变得合理高效呢？
这就要从复式记账的产生说起。德国诗人、文学家、哲学家歌德（Goethe）形容复式簿记是“人类智慧的绝妙创造之一，每一个精明的商人从事经营活动都必须利用它”。数学家凯利（Cayley）认为，复式簿记原理“象欧几里德的比率理论一样，是绝对完善的”。经济史学家松巴特（Sombart）说：“创造复式簿记的精神，也就是创造伽利略和牛顿系统的精神”。
复式簿记从萌芽到比较完备，大致经历了三百年左右。最早流行于佛罗伦萨的形式仅限于记录债权、债务；后来在热那亚应用的账簿已把记账对象扩大到商品和现金。比较完备的复式簿记是威尼斯盛行的方法。威尼斯的簿记，除记录债权、债务、商品和现金之外，还设立了“损益”和“资本”账户。卢卡•巴其阿勒总结推广的复式簿记，正是当时已臻于最完美形式的威尼斯簿记。今天我们仍然遵循的复式簿记的基本原理和规则，在卢卡•巴其阿勒的簿记论（会计论）中几乎已包括无遗。如果说，以威尼斯的簿记为代表的复式簿记是一个了不起的创造，那么，卢卡•巴其阿勒却进行了再创造。他不仅通俗而详尽地描述了威尼斯复式簿记中的账簿体系、记账方法和主要业务的记录，而且加以必要的总结与提炼，他把复式簿记原理和方法的精华，再现于他的著作之中。例如，认为簿记的目的在于及时向商人提供资产、负债和损益等信息的思想；把合伙经营实际上视为一个“会计主体”，要求对合伙人所有的现金、房地产、应收账款等既应借记有关资产账户，又应按同等金额贷记合伙人的资本账户的思想，在其会计论中都已或明或暗地得到反映。即使由于受当时的历史局限和中世纪意大利城市存在着多种货币等特殊经济条件所限制，巴其阿勒没有也不可能明确提出经营连续性、会计分期、以统一的货币为记账单位等会计概念，而他仍然在分类账结账时谈到会计的年度问题，在登记日记账时要求详细记明货币种类及其兑换价值的问题。这些问题，都给后人以启迪，为进一步完善、改进和发展复式簿记留下了余地。
迄今为止，现代会计离不开复式簿记，而复式簿记则离不开卢卡•巴其阿勒。只要有一点会计史常识的人们都懂得：巴其阿勒的名字是同复式簿记和建立在复式簿记基础上的现代会计紧紧联在一起的。巴其阿勒的会计论是否算是第一本描写复式簿记的著作可能仍有争论，但不管其结论如何，都不会有损于巴其阿勒这部脍炙人口的会计著作在会计发展史中的地位及其巨大深远的影响。巴其阿勒作为“现代会计之父”是当之无愧的。正如美国几位会计学家对他的评价：“牢记1494年，会计人员应当不会感到困难，因为这个年代紧靠1492年。而1492年是哥伦布发现新大陆的一年。在会计的发展史上，1494年是一个具有重要意义的年代——不是因为它表示簿记的产生而是因为在这一年意大利出版了第一部有关簿记的论著。”“149.4年在威尼斯由卢卡•巴其阿勒出版的《算术、几何、比与比例概要》是第一本描述复式簿记制度和提供会计记录论据的著作”，“虽然巴其阿勒不是复式簿记的创始人，而他的著作却把复式簿记的利用推广到全欧洲。”“卢卡•巴其阿勒被认为现代会计之父是因为他（描述）的威尼斯方法随后就变成了教科书的模式，为期超过了两百多年。”“不用说，卢卡•巴其阿勒1494年在威尼斯出版的关于《算术、几何、比与比例概要》一书，对复式簿记来讲，具有里程碑的性质。”
复式记账具有以下优点

A.可以完整地反映资金运动的来龙去脉
B.可以使记账手续更为简单
C.可以全面、系统地记录
D.可以保持资金平衡关系
由于有了复式记账，会计的收支除了留底自己统计之外，还可以留一份一模一样的备份给财务部门审计。让财务部门看看是不是组织部门、生产部门的花费与收入财务计划一致。如果不一致就可以更会的调整财务计划。而决策管理层也可看出决策与制定的计划和实际收支的出入，从而调整决策与计划。
德鲁克在《管理：任务、责任、实践》第四十章中指出 “第一位管理科学家是早已被忘记的、早于文艺复兴时期就发明了复式簿记的意大利人。从那以后设计出来的所有的管理工具，在简单、优美、有用方面没有一项可与之相比。复式簿记以及由此演变出来的各种东西目前仍是唯一的真正普遍应用的“管理科学”，是每一企业、事实上是每一机构每日应用的唯一的系统分析的工具。”而本书的理论使决策为中心的理念一层层转变为有序的执行，从而使管理科学真正成为一个可以普遍适用的系统。

“金鱼缸效应”
把公司帐目透明化
   如何使公司的会计职能能按计划获得履行，而不会由于管理者的权力而滥用公司的财物。一般公司经理或其他有权力的管理者往往是依靠上级来监督，或其它部门同事来牵制，但这种方式往往只能基于公司高层的人格与精力，甚至于是运气。
“金鱼缸效应”是由日本“最佳”电器株式会社社长北田光男先生始创的。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。
企业养过观赏鱼的人都清楚，一大缸鱼反而比一小缸鱼要好养。这一结论可能会让人觉得意外，但实际上确是真理。养一小缸鱼的话，如果出现什么问题，可能很快就会恶化而无法收拾。而养一大缸鱼的话，出问题后有一个缓冲期，不会迅速恶化。在此期间，养鱼者可能会发现问题并及时处理。这就被称作“金鱼缸效应”。“金鱼缸效应”当然适用于渠道管理领域，以下是一个典型案例。
界常采用“开诚布公管理法”，其哲学基础与“金鱼缸法则”一样，就是“开诚布公”。 史塔克是业界施行“开诚布公管理法”的先驱之一，他因道德表现杰出，堪为众人表率，而获得“企业信用奖”。史塔克接掌“春田重整公司”（SRC）时，SRC刚从母公司“国际丰收公司”脱离出来，整个公司的经营状况可说是摇摇欲坠。史塔克认为，惟一能使公司长久维持正常经营的方法，就是以真相为基础。他决定让公司里的每一位员工都了解公司整体的经营状况。他亲自教员工看懂、了解公司的财务报表，而且定期公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上上下下都知道公司的状况及未来的目标。
对于一个所公司帐目公开的问题，在公司过小时，可能由于担心公司核心利益被模仿，而有一些帐目不让员工知道很正常。但公司一旦具有一定规模，要实行结构化管理，那么至少在内部公开公司的帐目就必不可少，因为公司的真正获利必须来源于产品创造中获得的附加值，如果有其他人从不应当获得利益的地方获得超过一般的利益，那就很容易因为帐目公开而被发现，同时公司上下也更加容易看出到底是哪些人为公司创造了高额的利润，而哪些部门又是经济效率低下，从而使公司上下人员获得公平的收益，并在这种公平高效率的环境中工作。

39滴的规则
------精打细算助公司成长
  会计要完公司的各项收支工作，对于大公司来说每笔大、小资金的收支整理是相当繁琐，而且要面对的可能是会计部门员工不太了解的其它专业的情况。正是这样，能在会计工作细节中发现出与日常收支不符或者与自己了解常识不符的问题更显得难能可贵。
　　约翰•认洛克菲勒是美国商业历史上一个具有传奇色彩的人物，这不仅仅是因为他是大名鼎鼎的美孚公司的创始人兼董事长，同样也在于他因为精打细算而被外界授予的“小气鬼”的绰号。他很重视会计工作。
　　在美孚公司，洛克菲勒经常会跑到公司的几个单位进行俏俏地视察，有时他甚至会突然出现在年轻的会计面前，熟练地翻阅公司的各种账目，有时他也会从自己的口袋中拘出准备好的笔记本，记录下一些可以节约的细节之处，以便传递给工人看。与其他的一些大公司的董事长或总经理不同，洛克菲勒总是抽空忙着写自己的备忘录，并将这些备忘录上有关节约的主意或是批评意见及时传递给公司内部基层的管理人员。就连公司存货中类似桶塞这样的小件的数量，洛克菲勒都会弄得一清二楚。高高在上的美孚公司的董事长，能够把公司的账目算得如此精细，让公司内部的管理人员和业界的竞争对手都大为吃惊。
　　在美孚公司，有一个名为39滴的规则，这一规则的诞生归功于洛克菲勒的精打细算。有一次，格克菲勒视察美字公司下属的一个出口火油的工厂。正在对5加仑的火油罐进行封装的工人的工作引起了他的兴趣。他在旁边观察了一段时间，发现员工在封装的过程中每只油罐需要用到40滴焊料。好奇的他于是走到工人的面前，问他们有没有试过用38滴焊料来焊接油罐。当工人给出的答案是否定的时，他便要求工人用38滴焊料先试试，结果发现用38滴焊料封的油罐有几只会漏油，而用39滴焊料封的却会一只不漏。因此，39滴焊料也就成了美孚公司的一个标准。在洛克菲勒晚年时，回想起自己当年创造出的节约之法，总会感到非常的骄傲和自豪，一大笔财富正是在自己的节约下被创造了出来。美孚公司能够从一个小型的炼油厂逐步发展成为一个国际性的大型跨国石油公司，很大程度上需要归功于洛克菲勒“铁公鸡”式的精打细算。
　　不仅洛克菲勒本人在经营中一直保持精打细算的风格，他也努力把这种风格灌输到公司每一位员工的心中。随着美孚公司的不断发展，组织规模不断扩大，洛克菲勒已经没有办法也不可能再像以前那样过问每一件事情，实际情况也要求他抽出更多的时间来考虑美罕公司的未来发展问题，而不是再在细技末节上花太多功夫。这就需要公司内的基层员工能够担当起控制成本、力行节约的重任。洛克菲勒也通过自己的身体力行，为手下的员工树立了一个良好的榜样。美孚的每一位员工，在日常的管理工作中都培养出了一种节约的习惯，这使得美孚公司的成本与竞争对手相比始终是最低的，这也为美孚公司建立战胜竞争者的低成本竞争优势创造了条件。
　　洛克菲勒的节约，不仅仅体现在公司日常经营中的一些小事上。美孚公司所在的石油业是一个技术密集型的行业。而大规模的技术革新往往需要大量的前期研发费用，而且由于研发具有一定的不确定性和风险性，因此稍有不慎就有可能造成大量资金的损失。聪明的洛克菲勒于是采用了其津津乐道的所谓“联盟和集中”策略，通过与适当的企业建立适当的联盟，首先进攻那些可以被击败的对手，然后选择最有利的时机购进那些具有巨大潜在效应的技术革新项目。虽然洛克菲勒在石油技术方面并没有做出多大的贡献，但他所采用的最简单、最省钱的采购方法，使美孚公司的技术始终保持在整个行业的领先水平，而且还极大地降低了美字公司的成本。
　　正是在精打细算思想的指导下，通过自身的发展和大规模并购，洛克菲勒建立起自己庞大的美孚王国。美孚公司的机构遍布美国各地，公司势力在石油行业无人能敌。凭借公司自身强大的实力，美孚在石油界形成了独有的垄断地位，而这却引发了当时很多人的不满，美孚公司最终也因为遭到反托拉斯法的控诉而被迫解体。但从美孚公司所拥有的相对于竞争对手的低成本优势上可以看出，洛克菲勒所采取的精打细算的思路是正确的。要想有效地降低生产成本，精打细算的确算得上是一副良药。
    其实会计工作也是一种实用的技术工作，正是由于其它公司不懂这项技术工作的重要项，而洛克菲勒重视它，所以才在当时取得了惊人的成就。尽管现代管理者都对会计有充分重视，但好高骛远，漠视小而持久的经济效率的提升的人还是很多。但实际上正是很多别人没有注意的细节，只要去做可以使公司不断获得改进。通过长期的积累就可以在很多时候获得持久的高额利润.

人事：
人事：要给员工提供一种自然效率提高，获得收益增加的可靠路径。这种路径是一种企业决策者认同的理念，就如刚加入公司一样，所劳与所得匹配。
人事部门职责：
1. 根据已有的人员设计及新决策的要求制定年度人事计划，完成计划制定的人力使用目标。
2.  为设计部门提供市场上各种人力在现在岗位人力的成本数据，为设计部门的计划服务。
3.  对各岗位人力贡献大于计划或小于计划的情况进行考核，并为大能力人才的晋升与持股做出考评。
      持股离职法。当本车间效率提高，而产生多余的人时，让部分人持股离岗。比如说发明者本人，他可以通过这种手段在多部门有创新，从而持很多股，收益远大于他的上班工作，何乐而不为。
    人事组织的控制在于执行计划
很多计划中要求人们重复的做一些事，才能达到某种产品的产量，而从心理学的角度来说人们长期从事相同的工作会产生疲劳，从人事的角度来说招募人才时考虑到员工是否有心理准备从事重复劳动就显的很重要。
人事从部引进人才，决定了人才刚进公司时的待遇应与外部持平或在急切时略高，但是在公司实际运行中的工资应按实际的经济效率付报酬。如果公司不会在待遇上与外部持平，那么说明公司在人事的用人设计上本身就是一个低于市场效率的方案。














墨子训徒
      ------------------批评要与促进相结合
人事做为把市场的人力资源变成公司内部人力资源的部门，如何使得引进的人力发挥最大的效率，是不是只需要考核一下员工的考勤，对不称职的员工进行一下警告就可以了呢？
春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”
     实际上批评、警告员工除了给员工以心理压力以强调当前问题之外，很难起到什么其它正面效果，这时并不是说解决当前问题不重要，而是说解决当前问题如果能与促进公司员工提高生产效率联系在一起更有意义。如果依靠的是长期压迫员工心理，而使公司处在气氛压抑的状态，那么很多批评是不如教育与引导来的有效的多。
企业家查尔斯 史考勃有一次经过他的钢铁厂当时正值午休 他看到几个员工正在 严禁吸  烟 的指示牌下吸烟 便朝那些人走去 友好地递  给他们几根雪茄说 诸位 如果你们能到外面去吸  烟 那我真是感激不尽了 吸烟的人立刻知道自己违反了一项规定 于是一个个把烟头熄灭 同时  对史考勃产生了好感 因为他没有简单地斥责他们，而是采取了使他们乐于接受的批评方式 商业  家约翰 华纳梅克有一次去商店巡视 看见一位顾客在柜台前站了很久 几个店员却在一边聊天 没有一个过来为顾客服务，华纳梅克一声不吭地走进  柜台 亲自接待那位顾客 又默默地把成交的货物交给店员去包装 然后离开了商店  英国行为科学家L W 波特通过对人们接受批评的表现研究发现 当遭受许多批评时 下级往往  只记住开头的一些 其余就不在意了 因为他们忙  于寻找理由 如何为开头的批评进行辩驳  波特定理告诉我们 在批评下属的时候 要注重方式方法 一是批评要有针对性 二是批评要注  重及时性 三是批评时要采取温和的态度
对员工的错误保持宽容是一个优秀领导者的美德，因为人事部就是这样一种把外部员工普遍工作普则引进入公司的部门，当然这些普遍的规则多数是经过历史考验，并在现实中有效率的。日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。有个到后台采访的记者看到了这一切，不解地问：“您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢，难道他不知道这是表演的真谛吗？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么不当场告诉他，我想教育的机会将来会有更多，可以下一次再说啊。”
这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓别具匠心。这样既没有打消弟子以后细心面对生活的热情，又为后面的教导埋下了良好的伏笔。
    尽管警告与批评不可避免，但对于可以进行引导的员工采取规则培育的态度才能使规则真正深入人心。而且只有这样才是使公司经济效率提升的手段。

洛克定律
--------可执行的目标最有效
给员工制定升迁制度是人事部门要做的重要工作，但怎样的升迁机制才能真正激励员工不断进取呢？从决策、计划层面来说当然要计划好给予员工的工作是要超过或等于行业的水平的。但是在实际组织之中，一个一刀切的目标并不一定适合每个员工的口味，也不能使多数员工产生巨大的激励作用。

美国管理学家埃得温•洛克提出洛克定律：当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的
　　大多数人可能都有过打篮球的经历，也都知道与踢足球相比，打篮球投进一个球比踢足球进一个球要容易很多。你想过其中的原因没有？其实，这与篮球架的高度有关。我想，要是把篮球架做两层楼那样高，你进球可就不那么容易了。反过来，要是篮球架只有一个普通人那么高，进球倒是容易了，但你还会去玩它吗？正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目。它告诉我们，一个"跳一跳，够得着"的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该设置有着这种"高度"的目标。所以，洛克定律又可称做"篮球架"原理。
在佛教经典《法华经•化城喻品》中讲了这样一个故事：很久很久以前，有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们晓行夜宿，很是辛苦。当走到半途时，大家累得发慌，便七嘴八舌地议论开了,打起了退堂鼓。导师见众人这样，便暗施法术，在险道上幻化出一座城市，说："大家看，前面不就是一座大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。"众人见眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行。就这样，在导师的苦心诱导下，众人历尽千辛万苦，终于找到了珍宝，满载而归。
给员工一个可见的目标，直接告诉他们其它公司的员工在达到以下这些业绩时达到了怎样的待遇，如果本公司的员工也达到了这种业绩，那么工作就会根据业绩给予员工相应的待遇。尽管各公司对于突出者的奖励不同，但鼓励突出者以带动全体员工努力的方向还是一致的，因此为向公司决策、计划层反映达到突出业绩员工的待遇提升要求也是正常的。
对于一个看得见的目标的设计还是一种管理层对人性的一种深刻的认识，每个人的工作效率都是一定的，而在一定阶段的提高也是有限度的，而不是“人有多大胆，地有多大产”这种可以无界限的。
只有制定了看得见、摸得着的员工目标，才能让员工心理有底，知道能在一个理性的公司工作，不会为自己付出犹豫不决，全心投入提高公司经济效率的事上来，使员工与公司获得共同提升的机会。

帕金森定律
-------------------改变人浮于事的局面
对于有浮于事的官僚机构大多数人是深恶痛觉的，面对满嘴官话却不干实事的机构，管理学家们对他们有些怎样的研究，又是不是有可以使之消失的灵丹妙药呢？
帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德•帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。[1]帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
帕金森对官僚主义的抨击绝不仅限于理念的运动，而是建立在大量细致缜密的调查研究基础之上。帕金森详细研究了1914年到1954年间英国海军舰艇、官兵数量与海军部官员人数间的逆向变化，发现行政机构的膨胀与海军事业的发展没有必然联系，因此讥讽这种“宏伟的陆地海军”现象。而在“委员和委员会”一节中，帕金森归纳数十个国家内阁组成情况，得出5人内阁最为理想，9人内阁必然有人仅是点缀，20人内阁难免派系之争，超过20人则阁员人数再难控制（会议本来就是浪费时间，与人数多少无关）的结论。帕金森同时提出一个非常有趣的“低效能系数”，即一个委员会的成员超过20人或21人，组织的工作效率开始降低。这一观点对许多官方的、半官方的、民间的委员会、理事会、研究会、学会等组织应该有所借鉴。
   我们可以看出，机构的庞大实际上是设计及组织、领导层面的庞大，但我们又不得不反过来思考在这种庞大的设计及组织、领导层面的上层，决策机构有没有能力与手段控制下级管理层面的庞大。在其它的管理理论中，这似乎是不可能的，因为其它管理理论并不是以决策为中心的，也并不知道人事部门必须以设计部门的文件为中心，建立人事的用人设计方案，而是会从各个高层管理者及相关部门的杂乱无章的各种要求中做出种种的自相矛盾的用人方案，而处理与总结这些方案当然人手越多越好。
   没有以决策为中心的管理工作就是一个没有目的运行的计算机程序一样，必定是一个不断自我扩大的死循环程序。而本书以决策为中心，以效率为目标的管理工作将使管理工作成为一个有的放矢的高效率的完美系统。

华盛顿合作规律
----------------有负责才有完成
     很多公司在考评员工时总会遇到这样的问题，如果说员工没做事，他们都在每天忙碌，但是公司上层交待的问题却总是解决不了，遇到这样的问题，怎样修正公司工作方法，使公司员工能投入到有效率的工作中去呢？
华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。
1964年3月，美国纽约市克尤公园发生一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有38户居民听到或看到了，但没有一个人出来制止，甚至没有一人拨打报警电话。事后，美国媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。然而，巴利和拉塔内这两位年轻的心理学家认为，对于旁观者们的无动于衷，还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门进行了一项试验。在试验中，他们邀请72名不知真相的参与者，另外安排一个人假扮成癫痫病患者，让他们以一对一或四对一两种方式，相互间使用对讲机通话，保持远距离联系。结果表明，在交谈过程中，当假病人大呼救命时，一对一通话的那组有85%的人冲出工作间，去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31%的人采取了行动。
虽然在美国民众被教育须要平等、博爱，但是并不是每个人都认为自己能在紧急的情况下能很快的向警察说明发生了什么？而他如果报警也许花了很多时间，警察还是不能清楚的知道在哪？何时发生了什么？这样等于占用了警察局的电话，让受害者失去了机会。即使他有这种说明能力，也不是一定是第一看到惨剧的，重复报警也不是好事。所以多数人会选择沉默。在一个公司也是一样，虽然简单的一个问题，但如果做的不是最好的人去做，等于占了别人的机会。而做的最好的人也许却有其它的事在手上。但公司实际上只是要一个快速的完成的结果。
   另外没有明确责任人的工作会导致一些滥竽充数者，20世纪30年代，德国心理学家森格尔曼曾作过一项“拔河实验”，以对不同规模群体的人在拔河时所施加的力量进行比较。结果表明，参加拔河的人数越多，每个人出的力就越小。当一个人拖拽绳子时会施加63千克的力量，然而，在三个人的群体中，平均每个人所施加的力量会降到53.5千克，而在八个人的群体中会降到31千克——这比一个人单独工作时付出努力的一半还要少！
1979年，拉坦内及其同事在一项“拍手和欢呼的实验”中，也发现了相似的现象。在这项实验中，他们要求被试拍手和欢呼，并测量了每个人产生的声音强度。结果发现，随着群体中人数的增加，每个人发出的声音减小。这表明，在有他人参与的情况下，个人的努力程度减小了。
1981年，威廉姆斯等社会心理学家在研究中发现，当人们知道他们的努力程度可以鉴别出来时，便不再发生这个效应；1982年，哈金斯等社会心理学家通过研究发现，如果人们认为他们能够对群体做出特殊贡献，并且由于任务很难，每个人都需要付出努力时，社会惰化作用也不会发生。其实，当多个个体为一个共同的目标而合作时，社会惰化作用形成的原因有三个方面：一是从工作评价来看，个体工作业绩不记名，努力程度不测量。二是从社会认知来看，个体认为其他成员不努力，所以自己也不愿努力。三是从组织目标来看，组织目标不明确，工作动力不够。
当然还有更糟糕的是几个人同时抢着去把一件简单的事做复杂，著名童话作家克雷洛夫曾经写过一个寓言故事，天鹅、梭子鱼和虾一起拉车，它们三个使出浑身力气，干得十分卖力，但是无论如何努力，车还是原地不动。其实就力气而言，它们三个拉动这辆车是绰绰有余的，可是为什么车总是拉不动呢？原来，天鹅拉着车拼命往天上飞，虾拉着车一步步向后倒拖，梭子鱼则朝着池塘把车向前推。他们谁也不想改变方向，车子自然就拉不动了。
相对人们容易看到物的多余，而很难浪费。人力更难被发现是不是达到了应有的效用，所以才导致了相互推诿甚至于相互拖后腿。只有把职责与岗位理顺，让每个在岗位的人都有职责规定的事去做，整个机构都围绕决策去做。决策才能顺利执行进行，才能让人尽其用。

公平理论
-----------找到效率平衡点
在做人事工作时，我们经常会听到员工抱怨自己受到了不公平的待遇，但到底什么是公平的待遇了，人事部的职工总会用各种比较来证明员工的感觉是错的，但员工对这些辩解并不满意。到底什么样的做法可以称得上公平？这方面的研究又有那些进展呢？
过去的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰•斯塔希•亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，主流商管教育如MBA、CEO必读12篇及EMBA等均对公平理论在组织行为学中的应用有所介绍。
公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公平时有下式成立：
OP/IP=OC/IC
其中：OP——自己对所获报酬的感觉
OC——自己对他人所获报酬的感觉
IP——自己对个人所作投入的感觉
IC——自己对他人所作投入的感觉
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：
（1）OP / IP<OC/IC
在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等； 第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。 此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
（2）OP/IP>OC/IC
在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示：
OP/IP=OH/IH
其中：
OP——对自己报酬的感觉
IP——对自己投入的感觉
OH——对自己过去报酬的感觉
IH——对自己过去投入的感觉
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：
(1) OP/IP<OH/IH
当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
(2）OP/IP>OH/IH
当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。 调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己报酬过低而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。
     过去的公平理论试图把人的感觉量化，是一种不可取的办法。这里介绍一种本书的新的公平理论。即效率公平理论。
    这种理论的要点在于从两方面的效率来使人获得公平的感觉。
     首先是外部效率或者说市场效率。
也就是员工就比较自己在人力市场中自己可以找到的工作的获得的各种财富（包括工资及其它便利的服务,甚至于是某些高级职务的锻炼机会）与公司可以给予的各种财富的比较，从而得到一个外部效率的比较值。
    其实是内部效率或者说公司效率。
    也就是员工比较自己在公司中完成的工作获得的各种财富与其他类似工作的员工获得的财富的比较值，从而得到一个内部效率的比较值。
    外部效率决定员工是否愿意在公司内继续工作，而内部效率决定员工在公司内是否会努力工作。
   比如说一位发明家由于种种原因在一个公司做看门人，尽管这家公司的看门人的职务是全国最高的，但是发明家还是随时准备跳槽，因为他知道市场上有更高财富的工作等着他。
   又如一个高收入的科研室里有两个能力相仿的发明家，那么虽然他们拿着高薪本来都应努力工作，但是如果其中一个发明家工作散慢，而且没有成绩，那么另一个原先勤奋的发明家也会变得散慢，因为他会认为这种高薪是他在这样一个职位上应得的。
         当员工觉得自己获得的外部效率较市场上的人要高时，那么公司的员工稳就可以保持一种稳定。当员工觉得自己的内部效率较公司中的人要高时，那么他就会努力的完成工作。当然内部效率要以外部效率为前提，因为一个员工在本公司工作都没兴趣了，那么就不用谈什么在内部努力工作了。
    公司的合同可以约束员工在一定时期内为公司按计划出力工作，但是要使员工保持长期的稳定，并在一些岗位上用心的工作还要对员工的公平心理有了解，才能使公司保持持续的高经济效率的运行。