洒井法则
------------会招人不如会留人
现在很多公司都存在着招人难的问题，这一方面与80后许多是计划生育的一代人，年轻人口逐渐减少有关系，不过另一方面我们还是看到一些公司不愁招人，而另一些公司却天天招人还招不到。如何从公司本身的角度看待人员的招募问题并很好的解决呢？

洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。　　　　　　　
　　中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多公司管理层中已经存在着很多人事问题，许多人职能虚设并不能解决实际问题，如果本公司的人来解决了这些问题，那么必然威胁到这些人的地位，而外面顾问性质的人员提提建议就走了，并不会暴露出公司本身的问题。但是公司要依靠自己的人员系统执行一些复杂的任务，不可能永远只是停留在顾问建设性的提议上，因此公司自己管理运用中的问题而是要靠自己来解决。
高科技企业是现在流动性相当大的企业，许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里•哈尼根（Maury  Hanigan）说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。”人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。
    对于已经离职的人员，也应当采用“好马也吃回头草”的策略，例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布希公司（Anheuser-Busch）等准备在雇员跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口（“嗨，新工作怎么样？”），尽力争取跳了槽的人回到公司。这些离职员工回到原公司后，往往更可以感受到原公司的好处，安下心来努力工作，而对于其他有离职想法的员工，也会想，看来外面的工作还是不如本公司呀，这样公司的人员会更加用心工作。
    人事部门做为一个从外面招收员工为公司组织人力的部门，在公司扩张期间大量招收员工是不可避免的，但是在公司市场已经稳定，产品已经进入实用阶段还频繁招人就是人事制度没有为计划部门提供稳定的人力的体现，面对这种情况应制定出留住员工方案，为稳定的生产系统提可靠的人力，才能保证公司高效率的运行。

洒井法则
------------会招人不如会留人
现在很多公司都存在着招人难的问题，这一方面与80后许多是计划生育的一代人，年轻人口逐渐减少有关系，不过另一方面我们还是看到一些公司不愁招人，而另一些公司却天天招人还招不到。如何从公司本身的角度看待人员的招募问题并很好的解决呢？

洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。　　　　　　　
　　中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多公司管理层中已经存在着很多人事问题，许多人职能虚设并不能解决实际问题，如果本公司的人来解决了这些问题，那么必然威胁到这些人的地位，而外面顾问性质的人员提提建议就走了，并不会暴露出公司本身的问题。但是公司要依靠自己的人员系统执行一些复杂的任务，不可能永远只是停留在顾问建设性的提议上，因此公司自己管理运用中的问题而是要靠自己来解决。
高科技企业是现在流动性相当大的企业，许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里•哈尼根（Maury  Hanigan）说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。”人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。
    对于已经离职的人员，也应当采用“好马也吃回头草”的策略，例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布希公司（Anheuser-Busch）等准备在雇员跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口（“嗨，新工作怎么样？”），尽力争取跳了槽的人回到公司。这些离职员工回到原公司后，往往更可以感受到原公司的好处，安下心来努力工作，而对于其他有离职想法的员工，也会想，看来外面的工作还是不如本公司呀，这样公司的人员会更加用心工作。
    人事部门做为一个从外面招收员工为公司组织人力的部门，在公司扩张期间大量招收员工是不可避免的，但是在公司市场已经稳定，产品已经进入实用阶段还频繁招人就是人事制度没有为计划部门提供稳定的人力的体现，面对这种情况应制定出留住员工方案，为稳定的生产系统提可靠的人力，才能保证公司高效率的运行。

雷尼尔效应
----------为员工提供好的环境
人事部门参考外部市场给员工定基本的收入时，是不是经常会发现即使自己的公司薪水高于市场，也很难留住自己所需要的人才。面对这种情况是不是一味的为员工争取工资就可以解决问题？
雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校方曾经选择了一处地点，准备在那里修建一座体育馆。消息一传出，立即引起了教授们的强烈反对。教授们之所以抵制校方的计划，是因为这个拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。一旦场馆建成，就会挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美丽的湖光山色。原来，与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。为何华盛顿大学的教授们在没有流动障碍的前提下自愿接受较低的工资呢？很多教授之所以接受华盛顿大学较低的工资，完全是出于留恋西雅图的湖光山色。西雅图位于北太平洋东岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一--雷尼尔山峰，开车出去还要可以看到一息尚存的圣海伦火山。因为在华盛顿大学教书可以享受到这些湖光山色，所以很多教授们愿意牺牲获取更高收入的机会。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。
因此可以说明：华盛顿大学的教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。
员工的工作环境也不只是点湖光山色这么简单，成长环境与美好前程，家庭的使利与名声等等都是个人的环境。
拿培训来说，从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度年最适宜工作的100家企业。这些企业在留住员工方面都做得很好，1999年度美国最适宜工作的100家企中，流动率最低的仅有4%，软件业平均为17%，这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。这一百家公司当年平均为每一个员工提供了43小时的培训——几乎比上年整整多了一天。有的公司已经在他们的招聘广告中炫耀自己慷慨的培训项目。在爱德华•琼斯（Edward  Jones）公司，新的经纪人都要参加一个人均花费5万至7万美元的为期17周的课程和讨论。（费用完全由公司承担）“我们认为培训是非常值得的一种投资，”
看了雷尼尔效应的来源我们不得不重新回到人性的观点去待员工，而不只是从简单的工资的观念把人的需求简单化,在《幸福经济学》中有把人的需求分为食物、卫生、娱乐、力量、文化五种，而金钱只能直接满足的是力量需求，有钱确实可以让别人给你出力办事，但是如果你的胃不好，甚至于买不到你可口的食。那种拿钱砸来优秀人才的暴发户式的思想只能使公司的人事经济效率低下而无能。
牢骚效应
---------------让员工的情绪可以发泄
在很多公司经常可以看到这样的情况，就是平时十分和善的某位员工突然与同事甚至于上司大吵大闹，甚至于大打出手，而当大家来分析争吵的原因竟然是一件微不足道的小事，这到底是怎么回事呢？
哈佛大学心理学教授梅约通过“谈话试验“活动中总结到：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多-----这就是著名的“牢骚效应”。
在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。
在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉！”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。
HopDay提供了一种给所有人更好的沟通机会的形式，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。
美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特.布普纳，每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是“你上次从我那借的东西没还”，或者是“你一遇到点儿事就慌乱”等等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低，不过效果却很好。
做为一个人事部门的人员一定要记住自己是在与人打交道而不是机器，机器经常用也会磨损需要修复.而一同工作的员工之间有了不必要的误会与磨擦之后，如果没有人调停这种倾向也会越来越大，一直到有次因为一件小事为导火索爆发。而人事部门就应当给予人们相互理解、信任的机会，毕竟大家都是为了公司的整体运作才到了一起，大多数是因为公司的利益而产生矛盾。只有让公司员工之间那些不为人重视的小冲突表达出来，从能让大家想出解决之道。因此那些对工作不利的负面情绪有一个发泄的渠道也就是人事部门工作设计中的一个重要的问题，有了这些发泄的渠道分流了负面情绪，人们就能留下更多的工作热情为公司高效率的服务了。

分粥效应
-------------公平分配要有制度保障
    在公司中经常会有人觉得自己所得不公平，从而引发各种矛盾。有的公司于是把管理者公平的个人品德看得最重要，但对公司公平制度的建设却不怎么看重，认为用人者的公平就是人际关系，加上那么机械的条框就不人性了，实际情况是怎样的呢？
哲学家罗尔斯在《正义论》中讨论社会财富时做了一个分粥比喻。把财富比作一锅粥，一群人来分。那如何分呢？罗尔斯罗列了五种分粥法：
分粥效应
方法一：拟定一人负责分粥事宜。很快大家就发现这个人为自己分的粥最多，于是换了人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱且有剩余，其余6天都饥饿难耐。结论：资源浪费。
方法三：大家选举一位品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。结论：毕竟是人不是神！
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会经常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等粥分完，早就凉了！结论：类似的情况ZF机构比比皆是！
方法五：每人轮流值日分粥，但是分粥的人最后一个领粥。结果呢？-----每次7只碗里的粥都是一样多，就象科学仪器量过的一样。
分粥效应说明了什么？很多人都知道是要设计一种公平、高效率的分配制度，但怎么样的分配制度才是公平、高效率的分配制度呢？这一点可能很多人都说不出来。
在我的《幸福经济学》中对于财富的分配有这样一种观点，就是“资源按平均分配，产品按市场分配”。这样一种市场分配的原则是最公平高效率的。具体证明可以参看我的《幸福经济学》一书。在公司中怎样的分配才是公平、高效率的呢？公司中使用的工具与资源及配备的人力都是固定的，这里就没有平均分配资源一说了，而产出的产品也不是各个员工自己单独的行为结果，那么员工怎样分配才算是公平呢？
这就要回到我们决策-执行体系中去，也就是前面说的，决策才有增加每个部门使用财富的权力，执行只有减少使用财富的权力。如果一个公司的部门或员工在本职工作中减少了所使用的财富，那么其投入产出比就高了，就应当受到奖励，或者其建议可以为决策部门接受，决策部门投入少财富，产生了高效率的收入，也应当受到奖励，不然部门或员工就只能按社会平均的工资获得收入。只有以这个标准建立起来的企业人事奖励制度才是公平、高效率的制度。



彼得原理
-----------------建立技能提升体系
在官本位的社会里，官越大收入越多是不争的事实，但是在代表自由力量的公司里这种体系明显不能用上了。怎样才能建立一种职工可以胜任的工作体系，使员工可以在实际工作效率有提升的情况下看到自己收入的增加呢？
彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位！管理学家劳伦斯•彼得1969年出版《彼得原理》。[1]
人们总是以为管理权力就代表越大越好，确实很多人可以利用手中的管理权力创造了更高的生产效率，从而获得了财富。但管理是一门独立的科学，并不是每个人都可以领会与应用的好其中的要点。在公司中有员工都了应当升级的状态，却只有管理岗位可以升职是使职工不能胜任的重要原因。
奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对如今的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。
奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。
奥克曼并不情愿用如今的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾玛的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾玛也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。
另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太莉莎非常了解先生很喜欢如今的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莉莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。住居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。
哈里斯的例子可以看出，有优厚的红利即为技术优秀的人才创造了提升技能的薪水阶梯。为升职创造出适合个人的职位十分重要，最普遍的是面向人际的管理岗与技术形类的专家岗。当然随着《幸福管理学》的深入研究，创造出各种层次，各种类型的有关提升经济效率的岗位，给员工以各种合理的阶梯。以促使他们提高工作效率也将慢慢成为现实。

苛希纳定律
--------------对管理人员的管理
管理做为一种促使人们按决策要求高效率工作的工作，在各个公司中都必不可以，但是如何判定管理人员是否已经充足？可以达到人们按决策高效率工作的目标，对于这一点过去很少人会加以明确的讨论。
苛希纳定律:在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍。
沃尔玛前总裁山姆•沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。
作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆•沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法--将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的惟一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
管理人员在过去非决策-执行系统的公司里，各个部门都拥有自己的计划甚至于决策系统，各个部门的决策、计划系统表面上可以为本部门的工作制定出表面漂亮工作业绩，但这些业绩都不以公司总体的决策、计划为核心，必然会其它部门的工作相冲突。为了应对这种冲突，各部门不断增加自己决策、计划方面的人员与力量，导致公司内部相互牵制，机构臃肿人浮于事。但内斗时却个个劲头十足，因为这些部门决策、计划都是要求从公司内部资源分配中获得最大的收益。
沃尔顿把公司销售额的2%来维持公司经营虽然只是一个没有理论依据的经验想法，但不失为提醒自己有效的管理公司内部管理人员的好实例。有了决策—执行系统之后，除公司本身的决策部门之外，没有获取收益要求的决策部门，所有的执行都在决策、计划系统中进行，才能真正保证管理人员的精简与高效率。

设备部
设备工作： 就是给工具的拥有者一种提高资源使用效果，获得收益增加的可靠路径。这种路径是一种企业决策者认同的理念，就如最初与工具所有者合作一样，获取工具的付出与所得匹配。在此前提下为公司提供达到要求的市场价格合理的工具。
在所有要素中，工具是最复杂的采购对象，而且是过去人们智慧与物质结合的成果。合理的价格是指可以与供应商保持优良关系下的价格，既然是对别人成果的尊重，以为使用工具中各种问题的解决提供了条件。
设备部门职责：

部门要求：
1. 根据已有的财物情况及新决策的要求制定年度工具需求与保养计划，完成计划制定的采购目标。对于长期使用的工具，为了保证稳定的供应，可以部份的参与或持股，这样也便于了解工具供应与维护变化的原因。
2.  为设计部门提供市场上各种工具在现在达到使用要求的成本数据，为设计部门的计划服务。
3.  对各部门工具使用效果大于计划或小于计划的情况进行调查，并为各种工具的使用效果进行评价。
     工具在组织的中控制在于性能的保证。
     工具要维护其长期性能的一致性，必须将详细的设备数据交给计划部门才能达到预防事故的效果。生产设备的厂家只能有生产上的密秘，而不应有产品数据上的密秘。对于同一批次的产品性能厂家应有数。所以当有其它出现问题时，能及时通知本公司是重要的，而且过了保修期之后的热情服务也是必不可少的。








尼伦伯格原则
---------------------采购设备要双赢
     在商业活动中，达到经济效率的最大化是不变的目标。为完成这一目标，公司合作厂商的交货时间，售后服务等都是必需要考虑的合作厂商能力问题。如何从公司自身的角度保持合作厂商友善的合作方式，就是工司设备采购人员必需要考虑的问题。
尼伦伯格原则：成功的谈判，双方都是胜利者（双赢）。营销学这样认为，双赢是成双的，对于客户与企业来说，应是客户先赢企业后赢；对于员工与企业之间来说，应是员工先赢企业后赢。双赢强调的是双方的利益兼顾，即所谓的“赢者不全赢，输者不全输”。这是营销中经常用的一种理论。尼伦伯格原则就是讲究这样的双赢。
公司的重要设备是公司提高经济效率实现决策的主要工具，为了使工具把决策者的构思发挥最大作用，就必须把设计工具者的构思充分领会，特别是一些决策与设计者不了解的新进功能，这样才能达到决策、设计与工具完美结合。这些都要求合作厂商能深入的与公司采购人员合作。
例如通用汽车就以在汽车业界中向供应商施压而出名。它们以大额采购量为诱因，强迫要求价格大幅下降。起初，这种要挟手段似乎奏效，通用汽车也确实以此为自己减少了近40亿美元的采购成本。但时间一久，通用汽车和其他采取相同策略的公司却发现，事情绝非如此简单。由于供应商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企业开始失去供应商的忠诚与信赖。在买方市场时这种流失的伤害可能还不明显，但一旦发生原料供给短缺时又将如何呢?通用汽车发现，当市场情势逆转时，许多供应商对旧恨记忆犹新，稀少的原料竟然转而流向通用汽车的竞争者，例如如本田汽车（Honda）那里，这些竞争者一向擅长掳获供应商的忠心。
于是越来越多的企业，包括通用汽车公司也加入了这个行列，正积极追求这种“共创利益大饼，吃更大块的饼”的策略。一些有远见的CPO们开始提出有趣的问题：“为什么我们必须和供应商拼得你死我活来枪吃现有的这块饼呢？这块利益大饼一定就只有这样大吗？何不联手来把它做的更大，让双方都同时受益，一同吃更大的饼呢？”。虽然更换供应商有许多隐藏成本，包括搜寻时间与品质保证等问题，但长期而言，长久地、公平地对待供应商似乎是更合乎成本效益的选择。
很多公司都知道自己的供应商是重要的合作伙伴，但在公司的经济效率的压力面前，却只能无限的压榨这些合作伙伴。当然这种思压榨的根由是由于不知道公司的高效率要来源于公司的决策-执行体系能高效率的进行生产，而不是压榨供应商给公司生产增加麻烦。我们只是要求按照市场的一般价格获得工具设备就行了，又不是通过买设备去做中介商人。公司花费大量的精力去与供应商争利，不如花大力气去提高自己的生产优势。
当然对于漫天要价不符市场行情的商家我们也要细心辨别，但对于市场的一般价格如果我们可以平稳的获得工具，就为我们与供应商以双赢的方式进行设备采购奠定了一个基础，也为公司高效率的利用工具进行生产奠定了基础。

米格-25效应
-----适合的才是最好
很多手中有钱的中国公司都会在采购时先瞄准国际先进水平，认为自己公司之所以比国外的还差点，都是因为没有国际最先进的设备。结果采购回来设备与国内的人员、加工对象不配套。结果新设备用不上，扔了舍不得，花了大价钱学会了使用方法，国外又出新一代设备了。面对这样的问题，采购设备的部门应如何反思呢？
管理学中有一种米格-25效应，讲的是：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
在实战中，昂贵的设备并不是威力更大的，如法制“幻影”Ⅲ型战斗机的价格上远比“海鹞”式战机贵,但在马岛战争中“海鹞”却完胜法制“幻影”Ⅲ型战斗机.　
事件发生在1982年2月26日 ，英阿在纽约谈判后，双方关系开始恶化。阿根廷ZF决定以武力收复马岛。4月2日和3日，阿根廷由400多人组成的陆、海、空三军突击队先后在斯坦利港和南乔治亚岛登陆。英国ZF做出迅速反映，派出包括“无敌”号和“竞技神”号航空母舰在内的特混舰队，不远万里，奔赴南大西洋，决心再收回马岛。
在这次著名的战争中“海鹞”式飞机战斗出动达1500多架次，在后来激烈的空战中，英军的42架“海鹞”发挥了至关重要的作用。它在空战中一共击落了包括法制“幻影”Ⅲ型战斗机在内的20架阿根廷战机，而自己无一损失，仅有2架被阿军的地面防空火力击落。战争结束后，特混舰队的指挥官伍德沃德少将就曾感慨说：“要是没有鹞式战机夺取制空权，我的远征舰队将遭遇一场可怕的灾难！”
“鹞”式战机可以通过旋转喷口使飞机突然上升、突然下降、快飞、慢飞、悬停空中，甚至缓缓后退。而敌机却因为“刹不住车”而冲到“鹞”式攻击机的前方，这样就可以使“鹞”式从被迫的状态改为有利的状态。在战争中阿根廷也曾多次用空空导弹攻击过“鹞”式攻击机，但是都没有战果。当阿根廷飞行员在“鹞”式攻击机尾后攻击，发射导弹后，“鹞”式攻击机尾部的告警器立刻发出警报，英军驾驶员便猛然驾驶飞机垂直下降高度，这时向前疾飞的导弹来不及“转弯”，这无目标地向前飞去，“鹞”式攻击机就这样轻而易举的摆脱了敌机空空导弹的攻击。
可以看出，在完成同样采购任务中，我们但底是本着花光预算中所有钱的设计要求，还是本着实用为本的采购信念，是设备采购人员能否让自己职业取得成功的分界线。只有控制住自己花钱，摆阔气的心态，把真正能提高公司经济效率的设备引进到公司，才能为公司高效率的生产打下基础，也才能为采购的职能加分。




借鸡生蛋
     ---------采购别人的聚宝盆
    很多刚开始创业的小公司喜欢各种事情亲力亲为，特别是一些核心的技术方面。这样也许可以激发自己的创新能力，但对于别人未能很好应用的核心赚钱工具，是不是就与我们的公司无缘了呢？
　　有关盖茨创业最有名的故事，也是风险投资至今最杰出的案例是，当年IBM公司找他为IBM的新型个人电脑写操作系统时，盖茨手头并没有现成的程序。但他知道有一家叫“西雅图计算机产品”的小公司有一种操作系统叫SCO-DOS，他果断地以75000美元买下这个系统，加以改写后，改名为MS-DOS，放到IBM公司的个人电脑中。就是这个名叫MS-DOS的操作系统打下了后来微软帝国的江山。现在IBM每卖一台电脑，都要付给微软版税。目前，全世界约有7000万台IBM和与IBM兼容的个人电脑，其中使用MS-DOS系统的约占市场的90%。另外苹果电脑占该市场的10%，而苹果电脑的软件主要供应者也是微软。
　　这项交易，被称作是划时代的交易。盖茨眼明手快，看准了IBM公司的个人电脑将来会执计算机市场的牛耳，为了拉住IBM个人电脑这个大客户使用微软公司的操作系统，盖茨就这样把一个实际上不属于自己的东西买下后立即又卖给IBM公司。如果盖茨要等到自己写出操作系统，不仅会失去IBM公司这个大主顾，整个微软公司的历史都有可能重写。
从这一“伟大”的交易中，人们确实可看到比尔?盖茨的伟大之处。事实上，这也是一位优秀的风险投资家应具备的素质——并不是虚伪的谦恭与卑鄙的奸诈，而是在把握机会时的果断、审慎与理智。
如果一项发明创造烂在发明家的家里，并不能为社会创造价值服务，那实际上才是最大的浪费。盖茨确实借助了其母亲在IBM中的关系，得到了一些内部的信息。不过这是一种双赢的局面，使发明者得到了自己想要的回报，IBM获得了需要的程序，盖茨获得了一个聚宝盆，而最重的是社会获得了需要的产品。
当然也有相反的例子：
吉列刮胡刀公司也是一家依靠专利技术起家的公司,前期发展的很好。到了1921 年，“吉列”的专利权期限届满，这时“奸商时代”已成过去，也就意味着竞争的来临。
1926 年，“吉列”有位竞争者，也就是在全球行销“自动磨刀安全刮胡刀” 的亨利•盖斯曼，询问“吉列”的最高主管是否愿意购买他发明的新型 改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。“吉列”的刮胡刀是用三根圆轴套住刀片上三个同样大小的圆洞来固定，新的“盖斯曼”刀片则带有设计更巧 妙更牢固的套洞，不但可以套在这种新刮胡刀的圆轴上，而且可以套在吉列刮胡刀的圆轴上。
　　“吉列”不愿意购买这项专利。于是盖斯曼决定自己于，并且开始拟定 推出 Probak 刮胡刀与刀片的计划。
　　　“吉列”的反击措施是推出一种新型刮胡刀，刀片利用与刀片齐长的横 条来固定。（老式的洞还保留，以便维持消费者的恋旧心理。） 可是新的刀片却不能装在“盖斯曼”的刮胡刀具上。
　　在这同时，或是由于巧合或是由于工业间谍的结果，“盖斯曼”在“吉 列”新设计的刮胡刀出现后的一周内，将 Probak 专利刮胡刀改成横条固定 式。“盖斯曼”经过退火处理后的刀锋，其质量似乎优于“吉列”匆匆忙忙 也做退火处理后的刀片。
　　“盖斯曼”的销售额不断增加，侵占了“吉列”的市场占有率。“吉列” 把大笔资金投入模型更新，但销售情况却每况愈下。
　　该公司的投资报酬率迅速恶化。“吉列”即使不更新模型，也已有了麻 烦。高级主管的薪水太高，广告费太高，厂房设施和研究发展都是最先进和最昂贵的。换言之，“吉列”的管理费用太高，并且不管销售额有多少，都 一直固定不变。因此，当销售额下降时，每一把刮胡刀的利润也跟着下降——急速下降。
　　最后在 1930 年末，“吉列”同意用自己的股票购进盖斯曼公司，以免最 后演变成覆亡的结局。然而有位审计员查核过“吉列”的帐簿之后，发现这家长期都享有高利润的公司，现在却濒临山穷水尽的地步。到这项并购正式 生效时，“盖斯曼”已经聚积了相当多的占列公司的股票，已取得这家往昔的竞争对手的控制权。它的产品以及一套新的生产技术，取代了老吉列公司 的产品和生产技术。“吉列”以前的管理班子彻底被放逐，金•C•吉列本人则忙着清偿债务。他被迫放弃所持有的所有吉列公司的股票。
  到 1931 年时，也就是盖斯曼第一次接触吉列公司之后 5 年，也就是吉列公司的专利权到期之后的 10 年，吉列安全刮胡刀公司已经完全不再是 金•C•吉列于 1901 年创办的公司。它在一个一手创造和完全在自己控制之 下的市场中，被一个小小的竞争者击溃。
吉列公司由于对有前途的项目视而不见，从而错失良机，以致到最后被新技术击败，不能不说是一个巨大的遗憾。虽然这种采购项目最终要公司决策层认可，但是采购部门如果可以帮助拿出有说服力的数据，使公司更有可能接受这个采购项目，那么对采购部门与决策层都有很大的益处。
　 公司中的采购人员，如果在采购设备时，可以低成本的把别人公司的专利技术采购来，利用公司特有的优势把技术发场光大，无异于给公司捡到了一个聚宝盆，就如盖茨在创业初期也扮演了一次的采购角色一样，为公司小的投入获得了高经济效率的回报。

采购
采购： 就是给资源的拥有者一种提高资源使用效果，获得收益增加的可靠路径。这种路径是一种企业决策者认同的理念，就如最初与资源所有者合作一样，获取资源的付出与所得匹配。在此前提下为公司提供达到要求的市场价格最低的资源。
在所有要素中，资源是与人的智力相去最远的财富，它不像人力一样可以通过人性化的激励而产生更大的效果，因此只有它是必须要求达到合作理念下的最低市场价格标准的对于长期使用的资源，为了保证稳定的供应，可以部份的参与或持股，这样也便于了解资源供应的变化的原因。
     资源在组织的中控制在于一致性、稳定性的保证。
     每批矿石的微小的成份的区别都会导致炼钢厂品质的变化，可能导致你的供应商的产品的性能的不一致。对供应链源头的差异的了解，有助于计划部门得到预先的数据，从而保证产品生产的稳定。
采购部门职责：
1. 根据已有的财物情况及新决策的要求制定年度采购计划，完成计划制定的采购目标。
2.  为设计部门提供市场上各种资源在现在达到使用要求的成本数据，为设计部门的计划服务。
3.  对各部门财物使用效果大于计划或小于计划的情况进行调查，并为各种资源的使用效果进行评估。










手表定律
----标准要单一
在过去公司采购中经常遇到这种问题，那就是当公司采购要开展新用品采购工作时，人事部门说这种东西现有的人员不会用，设备部门说这种东西加工不了，财务部门说这种东西太贵等等，总之各个部门都是婆婆，都要提出异议，如何面对与解决这种问题呢？
手表定律（Segal's law），又称为两只手表定律、钟表定理、矛盾选择定律。
只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或者两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会制造混乱，会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的手表定律。   
手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。
这里有一个猴子与表的故事
森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。
做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。
但 “猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。
一个组织不能由两个以上的人来同时指挥，而且指挥的方向又不一致，这将使这个组织无法正常运转。
拿破仑说：宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。既然是领导当然都想下属按自己的命令做事，哪怕是一个平庸的领导，但是如果两个人同时领导一个部门，又彼此意见不一，一个说要向东一个说向西，那下属该怎么办？只有原地不动，等两个领导意见一致了再说，这是决策层安排的错误，一定要在两个领导里定出一个主次来，发命令的只能是一个人。当然最好是如在我的组织结构图中所示的，人事、采购、设备部的文件必须以设计部门的文件为依据。这样各部门的执行都会以决策为中心，如果产生异议也有上层管理来理顺。这样就不会轻一个部门，而重另一个部门。
采购做为公司花钱的大部门，把钱用在刀刃上很重要，这个刀刃就是决策制定的能获得经济效率的财富组织上。只有以决策为中的采购才能让采购的东西真正为各方面所接受，也只这种采购才会为公司带来经济效率，从而为各部门的员工带来真正的收益。

蝴蝶效应
-------不能忽视小缺陷
采购中面对的供应商往往多种多样，大的采购部门甚至于面对上万家供应商。而各家供应商的特点与习惯都不同，每次提供的产品的批次与原料也不可能相同。对于偶尔有缺陷的外购原料采购人员应采取什么态度？是所有的采购人员都必须面对的。
蝴蝶效应（Butterfly Effect），是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能引起整个系统长期而巨大的连锁反应。这是一种混沌现象。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。
蝴蝶效应指一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。
美国气象学家爱德华•诺顿•罗伦兹（Edward Norton Lorenz）1963年在一篇提交纽约科学院的论文中分析了这个效应。“一个气象学家提及，如果这个理论被证明正确，一个海鸥扇动翅膀足以永远改变天气变化。”在以后的演讲和论文中他用了更加有诗意的蝴蝶。对于这个效应最常见的阐述是：“一个蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。”
蝴蝶效应通常用于天气、股票市场等在一定时段难于预测的比较复杂的系统中。蝴蝶效应在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。
蝴蝶效应也是混沌学理论中的一个概念。“差之毫厘，失之千里”是混沌系统的重要特性之一。在混沌系统中，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其结果会造成极其巨大的差别。我们可以用西方流传的一首民谣对此作形象说明。这首民谣说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件十分微小的变化，但其结果却是一个帝国的存亡。
公司就是一个小的社会团体，购买了忽视小缺陷的原料，看似甚至于仅仅只是几块钱的错误的原料，可能造成的损失是不能用购买时的价值来计算的，而很可能是一种非线性的巨大损失。
而非线性是指不按比例、不成直线的关系，代表不规则的运动和突变。如问：两只眼睛的视敏度是一只眼睛的几倍？很容易想到的是两倍，可实际是6~10倍。这就是非线性：1+1不等于2。激光的生成也是非线性的。当外加电压较小时，激光器犹如普通电灯，光向四面八方散射；而当外加电压达到一定值时，会突然出现一种全新现象：受激源发射出一致的单色光，就是激光。
蝴蝶效应的复杂连锁效应，每天都可能在我们身上发生，如著名心理学家、哲学家威廉•詹姆士所说：“播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。”
只有采购人员时时谨小慎微，用如履薄冰的态度对待那次原料的采购，才能有效的避开发生在很多公司之中由于原料批次、特性等不一致，从而产生的产品品质的巨大变化问题。蝴蝶效应就是有些认为自己采购东西不是公司主部要品，从而掉以轻心的采购人员的警示。也只有采购人员能按照设计要求一丝不苟的进行公司采购，才能为在采购的职能上公司创造出经济效率。















马太效应
---------用规模产生效益
在采购中经常会遇到供应商不肯降价，采购成本居高不下的问题。如何能在双赢的条件下既让供应商降价，又达到了采购成本的降低，使公司获得收益呢？
马太效应（Matthew Effect），指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。其名字来自圣经《新约•马太福音》中的一则寓言： “凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”
马太效应的名字就来源于圣经《新约•马太福音》中的一则寓言：从前，一个国王要出门远行，临行前叫了仆人来，把他的家业交给他们，依照各人的才干给他们银子。一个给了五千，一个给了二千，一个给了一千，就出发了。 那领五千的，把钱拿去做买卖，另外赚了五千。那领二千的，也照样另赚了二千。但那领一千的，去掘开地，把主人的银子埋了。过了许久，国王远行回来，和他们算账。那领五千银子的，又带着那另外的五千来，说：“主阿，你交给我五千银子，请看，我又赚了五千。”主人说：好，你这又善良又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。”那领二千的也来说：“主阿，你交给我二千银子，请看，我又赚了二千。”主人说：¨好，你这又良善又忠心的仆人。”
那领一千的，也来说：“主阿，我知道你是严厉的人，没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。我就害怕，去把你的一千银子埋藏在地里。请看，你的原银在这里。”主人回答说：“你这又恶又懒的仆人，你既知道我没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。就当把我的银子放给兑换银钱的人，到我来的时候，可以连本带利收回。”于是夺过他的一千银子，给了那有一万的仆人。
马太效应揭示了这样一个道理就是当你公司发展的越好时，从社会其它方面获得的回报也越多。星巴克公司品牌资本的马太效应创造了成功的奇迹，在华尔街，星巴克早已成为投资者心目中的安全港，过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。是什么创造了星巴克奇迹？将星巴克一手带大的舒尔茨回答：“我们的最大优势就是与合作者们相互信任，关键问题在于我们如何在高速发展中，保持企业价值观和指导原则的一致性” 。
如星巴克这样一种十分依靠外部原料的纯加工服务公司，要想在企业成立之初获得最优的原料价格基本上是不可能的。但是不依靠过度压低合作厂商的价格，而是依靠自己优势理念与产品在市场上获得超平均的经济效率，这样才能与供应厂商长期共存。并依靠自己不断发展壮大的实力，通过规模效率获得最惠的采购价格，才不致于把供应商做得离心离德。因为稳定、可靠的供应商对于公司获得性能稳定的原料，从而获得稳定的经济效率将是相当的重要。

奥纳西斯买船
------采购要有远见
    采购做为与界紧密联系的部门，经常会遇到外部市场的风起云涌的市场变化，如何能在这些变化中看到机会，为公司采购到价格便宜的产品，从而为公司创造可观的经济收益呢？
希腊船王奥纳西斯的故事很能说明问题，最初，奥纳西斯只能在一个小作坊里生产希腊烟，但很快就供不应求，在扩大生产规模之后，他小赚了一笔。但在烟草家庭中长大的奥纳西斯明白，这种做法不能赚大钱，只有烟草贸易和运输才能成大事。于是，铤而走险的他做起了走私的买卖，幸运的是，没有被法律抓住，当生意稳固下来之后，他就转向了正当贸易，到1930年，奥纳西斯已经成为希腊产品最大的进口商，还租用了一些货轮。
就在奥纳西斯踌躇满志的时候，席卷全球的经济危机爆发了，无情地摧毁了一切！当所有人都被折磨得快绝望的时候，奥纳西斯却从中洞察出生机，当时加拿大国营铁路公司为了渡过危机，准备拍卖产业，其中6艘货船，10年前价值200万美元，如今仅以每艘2万美元的价格拍卖，他像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前往加拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌。因为当时海运业空前萧条，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥纳西斯在这样的情况下投资于海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人规劝他，有些人甚至认为他丧失了理智。
但奥纳西斯清醒地看到，经济的复苏和高涨终会来到，终将代替眼前的萧条。危机一旦过去，物价就会从暴跌变为暴涨，如果能乘机买下便宜物，价格回升后再抛出去，转手可得暴利。海运业虽暂受冲击，但必有复苏之日。奥纳西斯谢绝了同事和朋友的劝阻，果断将这些船全部买下。果然不出所料，经济危机过后，海运业的回升居于各业之首，奥纳西斯买的那些船只，一夜之间身价陡增。他一跃成为海上霸主，他的资产几百倍地激增。
1943年，奥纳西斯将其企业总部搬入纽约，财路日益广开，船队越来越大，1945年，他跨入了希腊海运巨头的行列。
奥纳西斯能看清楚经济周期的规律，从而在经济萧条时买入，在经济复苏时发财，在当时实在是天才的举动。正是种对经济规律的了解也让洛克菲勒屡屡发财。
二战结束后，战胜国几经磋商决定在美国纽约成立一个协调处理世界事务的联合国。洛克菲勒家族商议后，果断出资870万美元，在纽约买下一块地皮，无条件地赠送给了这个刚刚挂牌、身无分文的国际性组织。同时，洛克菲勒也把毗邻的大面积地皮买了下来。对洛克菲勒这一出人意料之举，当时美国的许多大财团都吃惊不已，嘲笑说：“这简直是蠢人之举！”但奇怪的是，联合国大楼刚刚建成，毗邻它四周的地价便立即飙升起来，相当于赠送款近百倍的巨额财富源源不断地涌入了洛克菲勒财团。
在采购很多重要的经济原料时，不要盲目跟风、一拥而上，而是应当看清自己所处的经济周期，或者如洛克菲勒一样，看清这一采购是不是有重要的意义。如果别人都没有看到这种经济周期或者重要的意义，那么你就可以利用这种采购上的知识的为公司创造一笔经济效率极高的生意，这当然也是对重视本领域知识的人的一种回报。

领导：
领导层次部门是利用组织给予的财物执行计划的部门。
领导部层次门包括：生产、销售、质检三个主要部门。
人类力量的使用开关在人类自己身上，由每个人的思维自己控制。要启动这个开关，需要领导者能够摸清员工的思维特性。从而使员工在需要的时候使用力量及力量可控的工具来改变资源的形态。

领导者能力的体面：
  真：能了解员工及工具效率的真实问题，及整个生产过程中员工及工具运用的确切状态。
  善：给员工平等的机会，合理的回报。或者说前途，每个人都可以提高效率来提高工资。
  美：对产品更实用，美观。贴近客户的理解。
生产部门的职能：
1.        了解本部门各项生产中的计划要实现各项现实操作要求，并在计划与组织的基础上更高效率的实施。
2.        带动员工按计划进行生产，完成计划。
3.        对生产中发现的突发性现场问题进行处理、并指导现场操作。对长期发生的经常性问题，包括人员、工具、资源的不正常进行汇报与初步总结，并对计划与组织部门提出解决要求。为计\组织划部门的各项新计划的数据调研提供方便。
人力是效率提升的内在动力，了解人的本性，对于提升管理效率有决定性作用。
一》        人的思维对于不确定确定制定一个十年的计划，人就会产生懈怠。人的具体思维本身就是在实践中形成，如果脱离实践环境的思维会让人感到烦躁，没有希望。经过反复的思考上的失败，人们产生懈怠也就在情理之中了。
二》        对计划进行细分，建设领导制度保证执行。







质检
质检部门职责：
1.        对产品的在生产与销售过程中易出现问题的部分按计划进行检验。
2.        为计划部门的改进与管理层的控制提供数据。
“酒与污水定律”
------------不可忽视的瑕疵
     质检工作中经常遇到产品存在设计中没有考虑到的小瑕疵，这些瑕疵会影响产品的实际使用吗？每个质检人员都会在自己心中有一个不同的判断，最后由质检部门的管理人员给出一个结论。当然这个结论有可能会与设计部门讨论，也可能不会，因为设计中并没有注意到这种小瑕疵。那做为管理者应如何看待这些小瑕疵，并要求质检员工怎样做呢？
管理学上一个有趣的定律叫“酒与污水定律”，意思是一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。酒与污水定律说明对于坏的组员或东西，要在其开始破坏之前及时处理掉。
“酒与污水定律”的负面影响可谓尽人皆知，因为在我们身边这样的事件实在是数不胜数：在黑龙江边境的对俄贸易中，中方一直以来都占据着绝对优势。但是，个别有心计的中国人开始贩假卖假，并且真的赚到了不少实惠。其他人见此情形，蜂拥而上，一时间假冒伪劣产品充斥在各种贸易活动中。俄罗斯人发现事情不妙也多了心眼，有了防范之心。可是，当俄罗斯人觉得防不胜防的时候，干脆就放弃了和中国人的交易。中国人从俄罗斯身上获得的实惠也就到此为止了。
质检部门的每个人可能检查的是产品的一小部分，但这一小部分如果不达标可以使整个产品报废。做为领导具体工作的控制部门，质检部门有责任将设计中没有发现，而生产中确实产生的问题进行统计与汇总，并根据设计的精神进行反馈。只有及时清除了产品与设计精神不符合的小瑕疵，才能使产品获得市场的认可，从而使整个生产能具备设计的高经济效率。

柏拉图的坚持
-----------繁琐中获得价值
质检工作在很多公司被认为是最繁琐不招人喜欢的工作。长年累月的对着别人设计的图纸与别人生产的产品，按照规定作着类似观察工作，好像与创新及自我实践价值无缘，并且长年累月指出别人的错误好像也不是一样让人感到愉快的合作工作。质检工作真正的意义在于哪里呢？
这里有一个柏拉图的小故事。有一次，苏格纳底给他的学生出了一道极简单的考试题。他笑瞇瞇的地说：“大家今日只要学做一件最简单的事，就是每个人把自己的手臂先尽量向前甩，然后再尽量向后甩。”说完，苏格纳底向学生们做了示范。　　
　　弟子们看了后，都嘻嘻哈哈地笑了起来，他们觉得这考试题目也太容易了。　　
　　接着，苏格纳底向大家提出了要求：“从今日开始，每个人每天都要这样这样将手臂甩动三百下，大家能够做到吗？”　　
　　学生们异口同声地回答说：“能！”因为大家都觉得这试题太有些可笑，这么容易的事，谁会做不到呢！
　　　　一个月过去后，苏格纳底把学生召集到一起，严肃地问他们说：“上次规定的每天甩动手臂三百下的事，谁做到了呢？”　　
　　“我们都做到了！”90%的学生举起了手臂回答道。　　
　　两个月又过去了，苏格纳底又提出了同一个问题，这时举手回答的只有80%的学生了。　　
　　时间飞快，转眼过去了一年，苏格纳底又向学生们问道：“同学们，那每天甩动三百下手臂的事，你们谁一直坚持在做呢？”　　
　　这时，众多的弟子，你看着我，我看着你，都没有说话。大厅里仅仅一个人举起了手臂。　　
　　这人就是后来成为了著名哲学家的柏拉图。只有他一个人坚持不断地做着这人们都认为最简单也是最容易的事。
　　坚持去做大家都知道的事的人为什么也是重要的呢？从认识学的角度来说，大家都知道的事，往往会有一种强大传统的观点，要改变这种传统观点需要有更深入认识，这种深入的认识与坚持不懈的长期观察与思考分不可开的。
质检工作就是需要人们对公司的产品设计中易出现问题的要求不断长期观察的岗位，这个岗位确实繁琐，但是对公司产品质量提升意义重大。如果长期观察这些重要质量问题出处，就可能对这些问题一起发生的规律有一定了解，只要不断用心思考，可以对于提升关键领域的技术解决方案有重大的帮助。




安全
安全做为重要的生产控制检查的一部分，也可以归纳在质检当中。安全部门工作人员主要是对易发生重在人身问题的财物的使用过程进行不断的巡视，并在当场对已经有问题的苗头进行处理。另外把本章节单列出来单独讨论安全职能，也是向管理学家法约尔致敬，正是在他的成果之上，我们才走上科学的管理学研究之路。
海因里希法
---------重视偶然事故
    对于重大事故的发生每个公司都很重视，因为这与每位管理的收益直接有关系。但对于只造成了小的事故的重大违章事件，很多公司仍然停留在批评、教育上，这种没有实质处理的违章事件可以在下次避免吗？
海因里希法则又称“海因里希安全法则”或“海因里希事故法则”，是美国著名安全工程师海因里希提出的300∶29∶1法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，有一起重伤、死亡或重大事故。“海因里希法则”是美国人海因里希通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有29件轻度的事故，还有300件潜在的隐患。可怕的是对潜在性事故毫无觉察，或是麻木不仁，结果导致无法挽回的损失
这个法则是1941年美国的海因里西从统计许多灾害开始得出的。当时，海因里希统计了55万件机械事故，其中死亡、重伤事故1666件，轻伤48334件，其余则为无伤害事故。从而得出一个重要结论，即在机械事故中，死亡、重伤、轻伤和无伤害事故的比例为1：29：300，国际上把这一法则叫事故法则。这个法则说明，在机械生产过程中，每发生330起意外事件，有300件未产生人员伤害，29件造成人员轻伤，1件导致重伤或死亡。
对于不同的生产过程，不同类型的事故，上述比例关系不一定完全相同，但这个统计规律说明了在进行同一项活动中，无数次意外事件，必然导致重大伤亡事故的发生。而要防止重大事故的发生必须减少和消除无伤害事故，要重视事故的苗头和未遂事故，否则终会酿成大祸。例如，某机械师企图用手把皮带挂到正在旋的皮带轮上，因未使用拨皮带的杆，且站在摇晃的梯板上，又穿了一件宽大长袖的工作服，结果被皮带轮绞入碾死。事故调查结果表明，他这种上皮带的方法使用已有数年之久。查阅四年病志(急救上药记录)，发现他有33次手臂擦伤后治疗处理记录，他手下工人均佩服他手段高明，结果还是导致死亡。这一事例说明，重伤和死亡事故虽有偶然性，但是不安全因素或动作在事故发生之前已暴露过许多次，如果在事故发生之前，抓住时机，及时消除不安全因素，许多重大伤亡事故是完全可以避免的。
对于设计人员制定的安全措施可能操作人员在初期无法了解，偶然的违犯也许并没有发生事故。但人不是机械，一旦遇到精力不集中、手脚不灵活的状态下，还习惯的违章那么可能立刻就会大祸临头，但谁又能预测到某人什么时候会突然精力不集中、手脚不灵活呢？所以只有严格按照设计人员要求的规范操作才是安全生产的有力保障。而且一旦发现安全规范有不足之处还应当及时提出，对提出有效建议者进行奖励。同时对于不遵守安全规范的人员进行收入的惩罚，只有制止了每次违章事故，才能形成良好的操作习惯，从而保证在所有状态下员工都能按规范安全操作，从而保障公司整体的高效率安全运行。

生产
生产部门的职能：
1.了解本部门各项生产中的计划要实现各项现实操作要求。以身作则，事事先进，带动员工按计划进行生产，完成计划。
2.对生产中发现的突发性现场问题进行处理、并指导现场操作。对长期发生的经常性问题，包括人员、工具、资源的不正常进行汇报与初步总结，并对计划与组织部门提出解决要求。





























近因效应
----------了解说话的次序
领导者在引导员工进行生产时往往会遇到这样的现象，就是每次对员工强调了某种工序的工作要点，员工们就忘记了另一种工序的工作要点。面对这种问题时，领导者总是抱怨员工不够聪明或整个工作工作太繁琐，事实真是如此吗？
近因效应就是一个有关于心理沟通问题的理论。近因效应：心理学者洛钦斯做了这样的实验。分别向两组被试者介绍一个人的性格特点。对甲组先介绍这个人的外倾特点，然后介绍内倾特点；对乙组则相反，先介绍内倾特点，后介绍外倾特点。最后考察这两组被试者留下的印象。结果与首因效应相同。洛钦斯把上述实验方式加以改变，在向两组被试者介绍完第一部分后，插入其它作业，如做一些数字演算、听历史故事之类不相干的事，之后再介绍第二部分。实验结果表明，两个组的被试者，都是第二部分的材料留下的印象深刻，近因效应明显。
美国心理学家卢钦斯(A.Ladins，1957)用编撰的两段文字作为实验材料研究了首因效应现象。他编撰的文字材料主要是描写一个名叫吉姆的男孩的生活片段，第一段文字将吉姆描写成热情并外向的人，另一段文字则相反，把他描写成冷淡而内向的人。例如，第一段中说吉姆与朋友一起去上学，走在撒满阳光的马路上，与店铺里的熟人说话，与新结识的女孩子打招呼等；第二段中说吉姆放学后一个人步行回家，他走在马路的背阴一侧，他没有与新近结识的女孩子打招呼等。在实验中，卢钦斯把两段文字加以组合：
第一组，描写吉姆热情外向的文字先出现，冷淡内向的文字后出现。第二组，描写吉姆冷淡内向的文字先出现，热情外向的文字后出现。
第三组，只显示描写吉姆热情外向的文字。
第四组，只显示描写吉姆冷淡内向的文字。
卢钦斯让四组被试分别阅读一组文字材料，然后回答一个问题"吉姆是一个什么样的人？"结果发现，第一组被试中有78%的人认为吉姆是友好的，第二组中只有18%的被试认为吉姆是友好的，第三组中认为吉姆是友好的被试有95%，第四组只有3%的被试认为吉姆是友好的。
这项研究结果证明，信息呈现的顺序会对社会认知产生影响，先呈现的信息比后呈现的信息有更大的影响作用。但是，卢钦斯进一步的研究发现，如果在两段文字之间插入某些其他活动，如做数学题、听故事等，则大部分被试会根据活动以后得到的信息对吉姆进行判断，也就是说，获得的信息对他们的社会知觉起到了更大的影响作用，这个现象叫做近因效应。
近因效应指在总体印象形成过程中，新近获得的信息比原来获得的信息影响更大的现象。研究发现，近因效应一般不如首因效应明显和普遍。在印象形成过程中，当不断有足够引人注意的新信息，或者原来的印象已经淡忘时，新近获得的信息的作用就会较大，就会发生近因效应。个性特点也影响近因效应或首因效应的发生。一般心理上开放、灵活的人容易受近因效应的影响；而心理上保持高度一致，具有稳定倾向的人，容易受首因效应的影响。
生产是一种受大脑指挥的活动，而大脑最近刺激对人行为的左右远大于过去的刺激，这也就是说生产中要使人们准确的按计划行事，就必须去除很多事物对人的影响。比如每周末的娱乐，日常琐事的困扰。很多公司通过开例会这种形式在每一周或每一天都重新把过去生产中的计划要点强调给员工，这在很多重复性的工作中是很有必要的。
只有人性化的对员工忘记的工作要点进行不断的提示，而不是一味的指责员工或者是工序设计人员。只有充分的认识员工工作的自然思维规律，才能让领导生产的工作更有针对性，也只有这样才能充分发挥员工的工作能力，达到高效率的生产的效果。

林德曼的启示
-------激发心中潜能
做为一个基层领导者很多时候要面对各种决策、设计中没有考虑到的或者组织部门没有提供而产生的问题。面对这些问题，当然需要与上面层次部门的沟通，但生产任务不可能等到沟通解决后再进行，许多时候需要当机力断的拿出当前的方案。怎样让我们的决断能力挽狂澜，使公司渡过难关呢？
林德曼博士的的故事就很有启发性。
　　1900年7月,一位叫林德曼的精神病学专家独自一人架着一叶小舟驶进了波涛汹涌的大西洋,他在进行一项历史上从未有过的心理学试验,准备付出的代价是自己的生命!林德曼博士认为,一个人只要对自己抱有信心,就能保持精神和机体的健康.之前已经有100多位勇士相继驾舟横渡大西洋,结果均遭失败,无人生还.林德曼博士认为,这些死难者首先不是从身体上失败的,而是死于精神上的崩溃,死于恐怖和绝望.在航行中,林德曼博士遇到了难以想象的困难,多次濒临死亡,他的眼前出现幻觉,运动感也处于麻木状态,有时真有绝望之感.但只要这个念头一升起,他马上就大声自责:"懦夫,你想重蹈覆辙,葬身此地吗?不,我一定能够成功!"这个目标支持着林德曼,最后,他终于成功抵达了彼岸.
   同样的例子很多，俄国戏剧家斯坦尼斯拉夫斯基在排一场话剧时，女主角因故不能参加演出，出于无奈，他只好让他的大姐担任这个角色；可他大姐从未演过主角，自己也缺乏信心，所以排演时演得很糟，这使斯坦尼斯拉夫斯基非常不满，他很生气地说：“这个戏是全戏的关键，如果女主角仍然演得这样差劲，整个戏就不能再往下排了！”这时全场寂然，屈辱的大姐久久没有说话，突然她抬起头来坚定地说：“排练！”一扫过去的自卑、差涩、拘谨，演得非常自信、真实。斯坦尼期拉夫斯基高兴地说：“从今天以后，我们有了一个新的大艺术家。”
要领导人们做别人没做过的事，必须要有一种对自己所运用的思想方法的信心，通俗点就是对自己做事的方法有信心。只有这样当你遇到了思考、计划之外的事情，你才能勇往直前的克服过去，而不是陷入长时间的犹豫与困顿之中.在难以成就的事业之所以存在，往往是由于前人没有把观察与总结事物的规律工作做完,从而不能在具体工作之中顺应规律。当然这也就需要后来者有更深刻的智慧与更坚定的执行能力。
    在公司生产中经济会遇到由于原材料、设计等问题带来的公司暂时停止生产，但公司的交货日期却迫在眉睫，在问题得到解决之后，发动大家群策群力，加班生产按订单日期交货就变得非常重要。这时候，生产领导者以自己对公司的热情与信念带领员工以超过常态的工作努力完成生产目标就显的更重要。在这过程中，以热情与信念的灌输可以使员工产生忘我的生产动力也是一种科学认识。虽然我们希望严谨的管理系统可以产生合乎员工生理与心理愉快的科学生产工艺，但是面对偶然的事件，我们还需要以激情去激发潜能，面对困难。以帮助公司可以在逆境中平稳高效率的完成生产任务。










蓝斯登定律
-------让员工心情舒畅的工作
　　过去领导者总认为自己应该有权威才能让员工认真的执行自己的决定。这实际上是由于决策、设计、组织、领导这些管理职能没有分开的结果。管理层的决策与设计是管理层出众的高效率的生产方式的构思，当然不能更改，但是对于员工在工作中面对一些与执行决策及设计无关的合作方式等问题，我们应当采取怎样的方式来处理呢？
　　蓝斯登定律就是这样一个有关于员工工作方式的理论。提出者：美国管理学家蓝斯登。蓝斯登认为，心情舒畅的员工，而不是薪水丰厚的员工，工作效率是最高的。你可以比较一下，跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作有趣得多。
亨氏公司是美国一家有世界级影响的超级食品公司，它的分公司和食品工厂遍及世界各地，年销售额在60亿美元以上，其创办者就是亨利•海因茨。
　　亨利于1844年出生于美国的宾夕法尼亚州，很小就开始做种菜卖菜的生意。后来，他创办了以自己名字命名的亨氏公司，专营食品业务。由于亨利善于经营，公司创办不久他就得到了一个"酱菜大王"的称誉。到1900年前后，亨氏公司能够提供的食品种类，已经超过了200种，成为了美国颇具知名度的食品企业之一。
　　亨氏公司能取得这样的成功，与亨利注重在公司内营造融洽的工作气氛有密切关系。在当时，管理学泰斗泰勒的科学管理方法盛极一时。在这种科学管理方法中，员工被认为是"经济人"，他们惟一的工作动力，就是物质刺激。所以，在这种管理方法中，业主、管理者与员工的关系是森严的，毫无情感可言。但是，亨利不这样认为。在他看来，金钱固然能促进员工努力工作，但快乐的工作环境对员工的工作促进更大。于是，他从自己做起，率先在公司内部打破了业主与员工的森严关系：他经常下到员工中间去，与他们聊天，了解他们对工作的想法，了解他们的生活困难，并不时地鼓励他们。亨利每到一个地方，那个地方就谈笑风生，其乐融融。他虽然身材矮小，但员工们都很喜欢他，工作起来也特别卖力。
　　在工作的环境中，最能够激励人心的做法，莫过于照顾员工的感觉，考虑员工的情绪，关爱员工的需要，帮助员工建立自尊自重的态度，让每个人都能以每天的工作为荣，感受到努力工作的意义。
　　美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。在能力所及的范围内，每个人都应该用简单的办法美化自己周边环境，让办公室变得赏心悦目。不管是工厂、卸货区或洗手间，只要彻底打扫干净，粉刷一新，都能带来新的气象，提升员工士气。
   在精神困扰之中的人不可能很好的管理自己的精神与体力按原有的计划工作。不论是工作之内困扰还是工作之外的困扰都可以使人们的精力不集中，工作效率下降。而且每个人都可能会遇到困扰，如果因为困扰而开除员工，只能让你永远没有能干的员工，因为越是有能力的人，在社会上与工作中的疑问越多，困扰越多。所以与员工携手面对困扰，而不是简单的处罚形式来集中他们的精力才是正确的途径。
   公司的管理者能够通过努力为员工创造一个心情舒畅的工作环境，无异于为公司员工稳定、高效率的进行生产提供了一个稳定发挥的好条件，也只有这样，公司高效率的生产目标才能从员工方面得到保障。

保龄球效应
-----鼓励员工更有效果
   面对员工的不满意表现，领导者往往非常着急，巴不得一句话马上能让员工终止错误的行为，而实现有效的生产。虽然严厉的指责会让正在进行的错误立马停止，但对于员工用适合自己的高效率的生产方式进行的任何探索也宣判了死刑，也许会有更好的方法来让员工既改正了错误又不会对工作失去兴趣。
  这里有个例子就是行为科学中著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说："很好！打倒了7只。"他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说："怎么搞的！还有3只没打倒。"队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。
美国钢铁大王安德鲁•卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯•史考伯说，“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。"这就是史考伯做法。史考伯说："我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人--不论他多么伟大，地位多么崇高--不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。"史考伯的信条同安德鲁•卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是："这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。"
   鼓励可以使人们对现有执行计划的思路以正面的回应，使人们可以按现有的思路继续分析下去，进一步找到自己的不足与缺陷，从而提高工作效率。而批评则让人们对思路进行反思，使人们各项工作进入犹豫与困顿之中，使整体的工作效率下降。对于错误的批评是必不可少的，但这要正肯定已经做对的各项工作之后，否则只会使整体工作陷入因顿之中。领导者善于发现问题所在，但在快速的指出问题之前，要肯定员工的过去的其它工作，使整体工作不致于停滞。
   在公司生产中，引导员工准确、高效率的完成生产计划本来就是领导者的职责，批评员工的错误而没有引导员工更好的工作，就等于暂时堵住了涨出的洪水，而没有另一条河道引导洪水入海，这当然可能会引起日后问题的集中爆发。与此对应的员工心理上的问题也是让他们会恐惧与管理者的沟通.因此以鼓励的方式纠正员工的错误，对于公司存在的问题进行建设性的解决，而不是堵漏式的解决，有助于管理者进一步提高公司生产效率，完成公司的不断成长提升中各种目标。











刺猬效应
------恰当的与员工关系
    领导者与员工的关系一直很难处理，一些管理者会培养亲信，以在公司中为自己谋取额另的利益。而一些员工也会靠近管理者，然后以领导的亲信自居，以便任意妄为。如何能让领导者与员工的关系理顺，让公司的决策—执行体系能够顺畅的运行，对于公司的领导者来说就非常的重要。
刺猬效应就是讲述合作关系的理论。刺猬效应（Hedgehog Effect），是指刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤的现象。这个比喻来自叔本华的哲学著作，它强调的是人际交往中的“心理距离效应”。刺猬效应的理论可应用于多种领域。在管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持“亲密有间”的关系，即为一种不远不近的恰当合作关系。
一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中得距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。
法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和ZF的名义营私舞弊。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。
通用电气公司中也有这样的例子。
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务
这里要注意的就是，如果是公司中的问题，当然要管理者与员工亲密无间的一起解决。而面对管理者的私人问题，就不能让员工帮助解决。从另一个方面来说，管理者的私人问题本来是应当由管理者花钱由市场服务来解决的，而员工帮助解决，就等于收受了员工的贿赂，这当然在任何公司都不能接受的。
因此不把管理者家中的私人问题带到公司中去，与员工保持一种工作中合作状态。是管理者应有的基本的素质，也是保证决策—执行机构可以高效率的运行的一种必要的理论。

霍桑效应
--------观注的暗示
在同一批进入公司的条件相似的员工，为什么会在日后的表现中有很大的差异，有没有办法发挥那些表现一般的员工在公司中的作用，领导者如果对这个问题能有深入的研究与认识无疑对公司发展很有作用。
“霍桑效应”就是这方面的研究。“霍桑效应”，是指那些意识到自己正在被别人观察的个人具有改变自己行为的倾向。霍桑效应 (Hawthorne Effect)或称霍索恩效应，起源于1924年至1933年间的一系列实验研究，由哈佛大学心理专家乔治•埃尔顿•梅奥（George Elton Mayo）教授为首的研究小组提出此概念。霍桑一词是美国西部电气公司座落在芝加哥的一间工厂的名称，是一座进行实验研究的工厂。实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的关系，包括外部环境影响条件（如照明强度、湿度）以及心理影响因素（如休息间隔、团队压力、工作时间、管理者的领导力）。
1）社会心理学家所说的“霍桑效应”也就是所谓“宣泄效应”。霍桑工厂是美国西部电器公司的一家分厂。为了提高工作效率，这个厂请来包括心理学家在内的各种专家，在约两年的时间内找工人谈话两万余人次，耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。结果，霍桑厂的工作效率大大提高。这种奇妙的现象就被称作“霍桑效应”。
2）1924年11月，以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组进驻西屋（威斯汀豪斯）电气公司的霍桑工厂，他们的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。他们选定了继电器车间的六名女工作为观察对象。在七个阶段的试验中，支持人不断改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等因素，希望能发现这些因素和生产率的关系——这是传统管理理论所坚持的观点。但是很遗憾，不管外在因素怎么改变，试验组的生产来效率一直未上升。
历时九年的实验和研究，学者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激，更有自身主观上的激励，从而诞生了管理行为理论。就霍桑试验本身来看，当这六个女工被抽出来成为一组的时候，她们就意识到了自己是特殊的群体，是试验的对象，是这些专家一直关心的对象，这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值得关注的。
员工在一个群体中受到管理层的观注实际是在心理上暗示员工的意见可以为管理层所接受，也就是说一旦有机会，员工的关于公司提高经济效率的意见会为管理层所接受，这在某种意义上来说是实现了员工自我实现价值的机会。只有员工实现了自我价值，那么他在社会上的价值也自然而然的得到提升，从而可以获得更高的收入，这与员工的本身的经济效率挂钩的.这一串连锁反应在决策不能广泛接纳员工的意见的公司更为明显，一旦被观注，就可能拥有改变的机会。
而在实行了决策—执行体系的公司，决策层的董事们也应当有责任与一线的员工做长期的接触，以为公司的决策广开言路，这实际就是一种制度化的与员工的交流与对员工的观注。只有让员工真正受到领导者的观注与重视，他们提高经济效率的好建议才不会被忽视，员工也才会把公司当成发挥自己特长的舞台，为公司提高经济效率持续的努力。








南风法则
------让员工感受温暖
在很多市场经济不建全的国家里，社会可能还有各种不公平的势力在做怪，公民们生活在一种严酷的生存环境之中。做为自由经济的小团体公司，是对社会上的不公平势力导致的寒冬不闻不问，还是给员工生活的环境创造一个温暖的小春天呢？
南风法则（South Wind Law）也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉•封丹写的这则寓言。它告诉我们：温暖胜于严寒。
北风和南风比威力，看谁能让行人把身上的大衣脱掉。北风首先来了个寒风刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人春意上身，纷纷解开纽扣，继而脱掉大衣，于是南风获得了胜利。
这个故事也称为南风法则，它说明了一个道理：温暖胜于严寒，对企业开展人本管理有着积极的借鉴作用。管理者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心下属，多点人情味，从而使下属丢掉包袱，激发他们的积极性。[2]
在使用南风法则上，日本企业的做法最引人关注。在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日该企业高经济效益的原因时指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。这也正是日该企业所追求的境界。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说，我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日该企业内部管理制度非常严格，但日该企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。正是通过这种方式，日该公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。
在诸多的日该公司中，松下公司的做法极富典型性。
与其他日该公司一样，松下尊重职工，处处考虑职工利益，还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘共苦。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘民众的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。
松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内，松下公司都十分困难。而在这种情况下，占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令，松下幸之助也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了，这时，意想不到的局面出现了：松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起了解除松下财阀指定的请愿活动，参加人数多达几万。在当时的日本，许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了。工会起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍，占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月，占领当局解除了对松下财阀的指定，从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本，尊重职工，爱护职工的企业经营理念，才保证了自己的绝处逢生。
日本公司普遍重视给予职工如家般的温暖，这与日本国内过去地少人多，封建财阀势力膨胀的现实是分不开的。正是日本公司的兢兢业业的不懈努力，才改变了日本国内的力量对比，为自己创造了一个更公平、合理的社会环境。从另一个方面来说，正是日本公司给予职工温暖，使员工愿意与公司一起高效率的创造财富，创造了日本经济崛起的奇迹，也把封建势力赶到了社会的边缘。

皮格马利翁效应
-------骨干形成于期待
在公司中如何发掘优秀的员工成为公司的骨干，一直是公司管理人员所乐于讨论的问题。有人喜欢从先天的素质来解释这一问题，比如爱迪思的《完美管理者》有1.独行侠风格2.官僚主义3.纵火犯4随大流者四种先天的性格的人。我们承认每个人的先天习惯会很有不同，但在科学、文化高度发展的今天，我们还能依靠这种先天的个性来保证公司的人才需要吗？
皮格马利翁效应就是一个人的后天成长暗示效应。皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)，也有译“毕马龙效应”、“比马龙效应”、“罗森塔尔效应”或“期待效应”，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。而这种暗示，正是让你梦想成真的基石之一
皮格马利翁效应是一则古希腊神话故事。塞浦路斯的国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他精心地用象牙雕塑了一位美丽可爱的少女。他深深爱上了这个“少女”，并给他取名叫盖拉蒂。他还给盖拉蒂穿上美丽的长袍，并且拥抱它、亲吻它，他真诚地期望自己的爱能被“少女”接受。但它依然是一尊雕像。皮格马利翁感到很绝望，他不愿意再受这种单相思的煎熬，于是，他就带着丰盛的祭品来到阿弗洛蒂忒的神殿向她求助，他祈求女神能赐给他一位如盖拉蒂一样优雅、美丽的妻子。他的真诚期望感动了阿佛洛狄忒女神，女神决定帮他。
皮格马利翁回到家后，径直走到雕像旁，凝视着它。这时，雕像发生了变化，它的脸颊慢慢地呈现出血色，它的眼睛开始释放光芒，它的嘴唇缓缓张开，露出了甜蜜的微笑。盖拉蒂
向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂开始说话了。皮格马利翁惊呆了，一句话也说不出来。
皮格马利翁的雕塑成了他的妻子，皮格马利翁称他的妻子为伽拉忒亚。
现实之中的故事虽然没有皮格马利翁的故事那样传奇，但是用后天的暗示激发员工潜能，使之成为公司人才的例子不胜枚举。
有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟人有70%的潜能是沉睡的。
美国钢铁大王安德鲁•卡内基选拔的第一任总裁查尔斯•史考伯说：我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人--不论他多么伟大，地位多么崇高--不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工，才稳固地建立起了他们的钢铁王国.
一个公司领导者需要什么样的员工来帮助自己完成公司的目标时，应当对自己的需要十分明确，并把这个目标明确的告诉员工。当员工与自己协同完成了公司的任务时，领导者应当说：哦，你真是我的左右手。或者用比喻的说法说：你真是我们团体里的小诸葛等等。当给员工一个期望的定位以后，你会发现员工在某些方面的自发性变得更强了，与你沟通的你需要的方面的意愿也会不断增强。只要你不断激发他的潜能，总有一天他就会变成公司真正需要的人才，为公司效率的提升发挥意想不到的作用。       

哲学家的最后一课
-----让员工变得充实

      一方面随着公司人性化理论的不断深入，另一方面很多公司又不知道决策—执行理论。所以公司的人性化变成了散漫无章，走向了自由公司管理中不断发挥员工潜能的反面。典型的例子就是有的公司员工在上班时竟然会玩手机游戏，难道没有办法让员工在上班时间更加多做一些与工作有关的事情吗？
这里有一位哲学家的故事，一位哲学家带着他的弟子漫游世界，十年后回来，个个都是满腹经纶。在进城之前，哲学家在郊外一片长满杂草的地上坐了下来，对他的学生说：“学业就要结束了，现在我们上最后一课吧，我想知道的是如何除掉这些杂草？”弟子们非常惊愕，他们都没有想到，一直在探讨人生的奥妙的哲学家，最后一课问的竟是这么简单的一个问题。
   一个弟子说：“老师，只要有铲子就够了。”另一个弟子说：“用火烧也是一种很好的办法。”第三个弟子回答干脆：“斩草除根，只要把根挖出来就行了。”
   等弟子们都讲完了，哲学家站了起来，说：“课就上到这里了，你们回去后按照各自的办法去除一片杂草，一年后再来相聚。”
   一年后，弟子都来了，不过原来的相聚的地方已不再是杂草丛生，它变成了一片长满谷子的庄稼地。弟子们傍着谷地坐下来，等持哲学家的到来，可是哲学家始终没有来。
   几十年后，哲学家去世了。弟子们在整理他的言论笔记时，在最后补了一章：要想除掉旷野的杂草，最好的方法就是在上面种上庄稼。
员工实际上在工作时间都知道要干与工作有关的事，但在现实生活的不免把生活中的爱好带进公司。比如有的人喜欢玩手机游戏，于是他在上班的空闲时间就会玩。为什么我们在工作的空闲时间没有一些技能提高的小课堂或者是质量检查方面的常识的要点学习手册可以看看呢？如果领导者在上班的闲暇时间里时时拿着一本专业书，是不是员工也会照章学样呢？
公司的工作计划不可能也不应当把公司员工的工作时间全部安排满，或者说要求员工八小时连续不停的工作。特别是公司计划层次的员工，更加需要独立的思考时间。如果能确实的根据每个工程师的需要，为他们每月通过补贴订一本书或者杂志，让他们在空闲时间阅读，对他们设计能力的提升将起到重要的做用。
还有培养各种兴趣的半正规实验小组、爱好小组。即使是跳舞、唱歌这种爱好也能让人们的身心更健康，开朗，愿意与人沟通。这些都可以把员工从打手机游戏或其它不良爱好的自闭的小圈里拉出来，让他们更加乐意于参于公司效率的提升。

雷鲍夫法则
-------与员工交流的有一套
   在与员工交流中，很多领导者还在为自己经常不能与员工很好的沟通而烦恼。有没有一套公认的比较好的与员工交流的典型用语，可以帮助领导者与员工更加和谐的沟通，并时时提醒领导者要能倾听员工的心声呢？
美国管理学家雷鲍夫提出一套认识自己和尊重他人的领导者常用语。
　　在下面八条中，有六条是由美国管理学家雷鲍夫总结提炼的，只有第一条和第四条是别人补充的。管理界将这语言交往中应注意的八条，统称为雷鲍夫法则。也有人将雷鲍夫法则称为建立合作与信任的法则，还有人将雷鲍夫法则称为交流沟通的法则。
雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是：你干了一件好事
3、最重要的六个字是：你的看法如何
4、最重要的五个字是：咱们一起干
5、最重要的四个字是：不妨试试
6、最重要的三个字是：谢谢您
7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您
《圣经》旧约“创世纪”中记载着这样一件事情：诺亚领着他的后代乘着方舟来到了一个地方。居住在这块平原上，他的子孙打算造一座通天塔以扬名显威。上帝知道后深为不悦，他并非直接组阻止他们造塔，而是搅乱了他们的语言，使他们彼此语言不通，结果由于缺乏共同语言，无法协作配合，通天塔始终未能建成。这一故事充分道出了语言在人们交往中的重要功能。
在现代公司的组织中人员的个性与独立性日益显现，还想用过去家长式说一不二的话句命令下属工作既能让人心服口服，更不能发挥员工的潜力。
    “雷鲍夫法则”从语言交往的角度，言简意赅的揭示了建立合作与信任的规律。在我们着手建立合作与信任的时候，要更加注重对方的感受。认可自己的不足，突出员工的长处。只有这样，才能让员工感到自己每次做的正确的事都得到了肯定，自己在公司中的贡献与价值是有目共睹的。员工会觉得自己做出的价值最少是没有白费，于是员工会投入更多的努力进入到公司经济效率提升之中。

销售部门
销售部门的职能：
1.        了解本部门各项市场中的计划要实现各项现实操作要求。以身作则，事事先进，带动员工按计划进行销售，完成计划。对销售中发现的突发性现场问题进行处理、并指导现场操作。
2        对长期销售中经常性问题，包括人员、工具、资源的不正常进行汇报与初步总结，并对计划与组织部门提出解决要求。






































开启顾客心灵
------了解销售的几个步骤。
    新到公司销售人员都会收到很多前辈、朋友在销售方面的忠告，也会看一些销售方面的书藉。不过这些忠告很多都不系统，而销售方面的书籍很多都是那些夸大一种特质导致成功与偶然性的故事书。下面我们要讲的是针对普通人与普通产品的销售的步骤，以便让管理者更加清楚销售人员应当如何工作。
下面我们说说沟通的几个步骤。
第一步骤称为销售准备。
这个步骤中销售人员应对市场部门总结的产品优势与卖点了然于心，对于专业的术语能表述流利，对于自己区域内竞争对手产品的优劣也十分了解。
第二步骤称为接近客户。
    这个步骤中销售人员应依照市场部门给定的寻找顾客的方法认真的执行，通过信函、电话、柜台等手段获得与客户接触机会。这期间并不是每个接触者都需要你的产品，不过你要保持勇气与热情不断尝试自己认定的公司的产品。
第三步骤称为进入销售主题.
    如果是电话、信函有过交往的要顺着对方的电话、信函的话接着说，如果是柜台刚应引起顾客的注意。总之要让对顾客知道一种对顾客有用的东西在卖了，进入一种买东西的气氛之中。
第四个步骤是调查以及询问。
     这个步骤之中我们做就是引导顾客把自己没有本产品之前不便之处说出来，本顾客本来模糊的思维，变成提高自己使用金钱效率的经济上理性。
第五个步骤是产品说明。
     这个步骤中销售人员应当把产品在决策与设计中为顾客服务的着眼点详细的与顾客说明，以更多的优势表达购买本产品获得的超过一般产品的金钱使用效率。当然这时也要把使用上的细节与顾客说明，让顾客认可产品确实为顾客着想，达到了高使用效率，同时缩短顾客看说明书的时间，并利用产品的优势去除顾客对产品可能缺陷的忧虑。
第六个步骤是缔结合约。
与客户签约缔结，是销售人员的目标。销售人员缔结条约可以从以下方面入手：
1.        帮助顾客把本公司产品与其它市场主流公司产品比较，得出本公司产品合算。告诉顾客再多比较也是再浪费时间成本。
2.        告诉顾客本次业务人员的促销是推广性质的促销，（实际上成熟的产品都直接在柜台上销售了）所以促销中顾客可以获得一定优惠，而这种优惠并不是每次都可以遇到。
3.        主动的拿出合约，让对方缔结。如果对方不愿意，再转回第四步骤。经过多次询问对方如果还是谈不来，就只有下次再努力了。










光环效应
-------让顾客认同的捷径
    在销售人员约谈顾客时，经常会有顾客对销售人员的抗拒现象。这种问题如果得不到有效的解决，那么销售人员即使按市场部门的计划认真的在市场上马不停蹄的与各种顾客交往，也往往是白忙一场，这种问题有什么理论可以有效的解决呢？
光环效应就是研究顾客接受心理方面的理论。光环效应(Halo Effect)又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概面效应”，它是一种影响人际知觉的因素，指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。
提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly)
交流的一方强烈知觉的品质或特点，就象月亮形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，从而掩盖了其它品质或特点，所以就形象地称之为光环效应。
一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。
光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应，即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。
名人效应是一种典型的光环效应。
不难发现，拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物。因为明星推出的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售，这都是光环效应的作用。
男女朋友之间也经常会出现光环效应。两个恩爱的人在一起，便会觉得双方身上都是优点，没有一点点缺点。这就是在刚开始喜欢上一个人的时候，其实只是喜欢上了对方表现出来的某一方面的优点，然后经过晕轮效应的扩大，才使自己觉得对方身上全是优点。
销售人员如何让顾客能有兴趣了解公司的产品呢？首先销售人员应注意仪表，给人好的第一印象。
两个素不相识的人，初次见面后所形成的直观感觉在心理学上称为第一印象。由于它有先入为主的特点，因而往往比较深刻。如果第一印象好，就会给以后的交往打下良好的基础。从这个意义上说，注意给人留下良好的第一印象是必要的。但初次接触所提供给你的判断材料不仅十分有限，而且往往是比较外在的，往往还具有一定的虚假性。问题的严重性又恰恰在于，一般说来，先得到的信息总是影响着对于以后信息的解释方式，第一印象一旦形成。以后的信息常常只扮演补充和解释的角色，这就是产生晕轮效应的“温床”了、因此，冷静、客观地对待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的准备非常重要。
销售人员对仪表的重视，从内在的表达的是公司对销售人员的重视，所以公司才花钱让衣着体面的销售人员与顾客沟通，而不是让衣冠不整的人给顾客带来破落的不良感觉。正是这样的公司也会重视用户使用产品的体验，这些都是有着内在的逻辑联系。
如果公司还能有一些名人做的广告当然更好，但对于一些创业型的公司，往往没这实力。但依赖的报纸、广播等对产品独到特性的报道，甚至于名人对产品的评价都可以成为产品的卖点。有了这些产品身上的光环，就等于顾客有自己依赖的人试用了产品一样，顾客就会减少对陌生产品基本性能的担忧，从而让销售工作可以更顺利的进行，从而高效率的完成公司的销售任务。

250定律
------让顾客为自己推销
很多销售人员会对如何扩大自己销售圈子大为烦恼，特别是在他们年龄销大一些，腿脚不再方便时，陌生顾客的拜访就显得更加困难。如何让自己的销售业绩永远立于不败之地呢？有没有相关的理论呢？
美国著名推销员乔•吉拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。
乔•吉拉德认为，干推销这一行，需要别人的帮助。乔•吉拉德的很多生意都是由“猎犬”(那些会让别人到他那里买东西的顾客)帮助的结果。乔•吉拉德的一句名言就是“买过我汽车的顾客都会帮我推销”。
在生意成交之后，乔•吉拉德总是把一叠名片和猎犬计划的说明书交给顾客。说明书告诉顾客，如果他介绍别人来买车，成交之后，每辆车他会得到25美元的酬劳。几天之后，乔•吉拉德会寄给顾客感谢卡和一叠名片，以后至少每年他会收到乔•吉拉德的一封附有猎犬计划的信件，提醒他乔•吉拉德的承诺仍然有效。如果乔•吉拉德发现顾客是一位领导人物，其他人会听他的话，那么，乔•吉拉德会更加努力促成交易并设法让其成为猎犬。
实施猎犬计划的关键是守信用——一定要付给顾客25美元。乔•吉拉德的原则是：宁可错付50个人，也不要漏掉一个该付的人。1976年，猎犬计划为乔•吉拉德带来了150笔生意，约占总交易额的三分之一。乔•吉拉德付出了1400美元的猎犬费用，收获了75000美元的佣金。
乔有一句名言：“我相信推销活动真正的开始在成交之后，而不是之前。”推销是一个连续的过程，成交既是本次推销活动的结束，又是下次推销活动的开始。推销员在成交之后继续关心顾客，将会既赢得老顾客，又能吸引新顾客，使生意越做越大，客户越来越多。
“成交之后仍要继续推销”，这种观念使得乔把成交看作是推销的开始。乔在和自己的顾客成交之后，并不是把他们置于脑后，而是继续关心他们，并恰当地表示出来。
乔每月要给他的1万多名顾客寄去一张贺卡。一月份祝贺新年，二月份纪念华盛顿诞辰日，三月份祝贺圣帕特里克日……凡是在乔那里买了汽车的人，都收到了乔的贺卡，也就记住了乔。正因为乔没有忘记自己的顾客，顾客才不会忘记乔•吉拉德。
在销售的业务中，并不只是把产品带给顾客，而更多的时候附带要有售前指导、售后服务。如果产品及服务能够明显胜人一筹，那么在顾客的使用生活圈中一定会有所反应，因为顾客等于花钱买到了更优质的产品。很多人会让他们的亲友们分享这种快乐，这时等于为销售人员做了免费的推广。一个长期从事某个行业的销售人员，只要他认真的维护与顾客的关系，不断给予顾客的介绍新的业务以正面的回馈，那么他的顾客到了一定程度，就不用再自己上门推销了，而是会有源源不断的熟客会找上门来。
因此在销售中长期不懈的对顾客报之以优质的服务，并学会维护自己的顾客群是销售人员获得市场广泛认可的必要条件。只有当市场顾客广泛认可，个人的口碑建立以后，就是坐在那里也可以收获大量顾客，这时也才是个人收益最大的时候，公司也会因为有这样的业务人员而获得高效率的销售业绩。




布里特定理
------销售要会宣传
我们在大卖场中经常会遇到这样的情况：当卖场员工在宣传一种我们以前并不注意或不使用的产品时，我们也会稍停下来，了解一下到底这种产品是不是有什么新的卖点。这是一种偶然现象，还是后面有什么隐藏的规律。
布里特定理布里特定理是指：商品不做广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉含情，只有她自己知道。它是英国广告学专家S•布里特提出的。
“酒好不怕巷子深”这句话早也成为民间的通俗语句，融入中国具有民族性、地域性和旺盛生命力的俗语文化之中。它指好的东西哪怕寻找起来十分困难，人们都会力尽艰辛地找到，这句话传遍了大江南北，如果要寻找它的根源，你还得回到泸州老窖国宝窖池边。
在泸州老窖国宝窖池所在地泸州南城营沟头，在明清时代有着一条很深很长的酒巷。酒巷附近有8家手工作坊坊，据说泸州最好的酒就出自这八家。其中，酒巷尽头的那家作坊因为其窖池建造得最早，所以，在8家手工酿酒作坊中最为有名。人们为了喝上好酒，都要到巷子最里面那一家去买。传说在清同治十二年（公元1873年）的时候，中国洋务运动的代表张之洞出任四川的学政，他沿途饮酒做诗来到了泸州，刚上船，就闻到一股扑鼻的酒香。他心旷神怡，就请仆人给他打酒来。谁知仆人一去就是一个上午，日到中午，张之洞等得又饥又渴，才看见仆人慌慌张张抬着一坛酒一阵小跑。正在生气之间，仆人打开酒坛，顿时酒香沁人心脾，张之洞连说好酒，好酒，于是猛饮一口，顿觉甘甜清爽，于是气也消了，问道，你是从那里打来的酒？仆人连忙回答，小人听说营沟头温永盛作坊里的酒最好，所以，小人倒拐拐，走弯弯，穿过长长的酒巷到了最后一家温永盛作坊里买酒。张之洞点头微笑：“真是酒香不怕巷子深啊。”
温永盛是泸州老窖在清代的商标名，明代叫舒聚源，舒家经历了8代，最后舒家搬迁了，才把窖池卖给了温家，温家经历了14代，所以，泸州老窖在明清两代有着22个掌门人历史。直到解放后的公私合营。如今，那条弯曲的酒巷也修建成宏伟的国窖广场，但“酒香不怕巷子深”的故事却从这里飞出，伴着泸州老窖的酒香，香透了整个中国名酒历史。
美酒天然有酒醇的扩散，好的商品也是这样，也要靠能给人美好感官刺激，才能让人购买。如果你的产品具有美酒的芬芳，就应让人闻到，那种关闭香水瓶子卖香水的销售人员，只能是在卖瓶子与品牌。
人们在日常的生活中得到的深层次规律就是：经常会有新的、更有效的产品代替旧的产品。这种认识是从小时候吃奶到吃粥到吃饭不断的改变生活方式中得出的认识，所以人们会在宣传产品功能的地方停下来，看看会不会有什么新变化。市场经济如我在《幸福经济学》中所言，正是一种有能力把更新更高效率的产品推向世界各地市场的经济形式，因此对于不断进取的公司，自然应当把自己为顾客着想的新的产品思路告诉顾客，而销售人员也应当利用各种方法让顾客接受到宣传，把公司的产品更多的卖出去，从而为公司创造更高的经济效率。

日本青蛙法则
-----发扬屡败屡战的精神
在产品销售中经常会遇到这样的问题，那就是市场部门划定了一大片的潜在顾客，而销售人员要在一片潜在顾客中如大海捞针般找到与自己产品对口的顾客，特别在新产品出现时要找到勇敢的尝试使用者时这种现象更明显。销售人员如何面对没有意向的顾客的冷眼相对呢？
日本一位销售员奥城良治提出的青蛙法则就很有意义。
有一个小孩，有一次在田埂间看到一只瞪眼的青蛙，就调皮地向青蛙的眼睑撒了一泡尿。却发现青蛙的眼睑非但没有闭起来，而是一直张着眼瞪着他。这给他留下了深刻的印象。长大后，他成了一个推销员。当遭到客户的拒绝时，他便每每想到童年时那只被尿浇也不闭眼的青蛙。于是用“青蛙法则”来对待销售，客户的拒绝犹如尿撤在青蛙的眼睑，要逆来顺受，张眼面对客户倾听，不必惊慌失措。这位推销员后来连续16年荣获了日本汽车销售冠军的宝座。他就是奥城良治。
并不是每个人都需要汽车的，但是只有排除掉那些不需要汽车的人群，又不泄汽的对有需要的人进行热情依旧的推销，才能让真正需要汽车的顾客获得满意的服务。
中国近代史上有一位权位显赫，很有影响力的人物曾国藩，他在带领湘军作战时连续败于几个城市，当时痛不欲生的他绝望到想投江自尽以洗耻辱。后来上书朝廷报告军情时，他的左右手建议他把“屡战屡败”改成“屡败屡战”，他很快调整了心态并接受了建议，当朝廷看到奏章后认为他虽连遭失败，但仍然顽强地战斗，忠心可嘉，不但没有严议反而更重用他。曾国藩在历史上的功过暂且不论，但他的这则故事却给了人们很多思索。“屡战屡败”和“屡败屡战”虽然只是把词序简单的颠倒，但却能反映出一个人在面对挫折时的两种截然不同的人生态度。“屡战屡败”反映的是一种心灰意冷、意志消沉的悲观情绪，“屡败屡战”却是一种毫不气馁、百折不挠的顽强意志。不同的心态成就了不同的人生，真是天壤之别，多么可贵。
做战失败并不表示战争的失败，只要能在做战中找到敌方弱点，一举击溃敌人的战略有生力量，那么真正的胜利还是属于坚持者。
美国推销员协会曾对推销员的拜访做过一次长期的跟踪调查，结果发现48%的人在第一次拜访遭到拒绝后退缩了，35%的人在第二次遭到拒绝后退缩了，22%的人在第三次遭到拒绝后也放弃了，15%的人在第四次受挫后也放弃了，最后只有10%的人锲而不舍，毫不气馁继续拜访下去，直到获得成功。如果说要对这10%的成功者进行分析话，那么他们不单单只是因为比别人多了几次拜访的次数，而是因为他们更具备综合性的知识和良好的心理素质，这些难得的素质绝对是清醒的头脑、聪慧的心智、明确的目标、顽强的毅力、笑对挫折的勇气和秉承“精诚所至，金石为开”的人生态度。
对于产品销售的不懈热情并不是来源于盲目，而是应当来源于对产品可以改进顾客生活的信心。这种信心与公司对产品的相关决策中有利顾客的理念是分不开的，当然这些以顾客为本的理念又在决策-执行体系中得到了实施，而销售人员正是就出于对这些有利于顾客的理解，从而产生了与潜在顾客交流的强大的心理动力，这有这种双赢的格局存在，销售人员才会有长期的销售热情与信心。如果失去了产品品质的保障，销售人员每卖出一件产品就与顾客成为仇家，那么再有热情与信心的销售人员也会陷入困惑与失望。
选择一个产品为顾客着想的好公司，把公司为顾客考虑的好处说出去，做到热情推销，屡败屡战，直到找到有需要的顾客。才能完成公司的市场计划，做到自己的高收益与公司的高经济效率的统一。


大雁法则
------销售中的团体意识
在旧的意识里，销售人员往往是相互竞争者，销售人员间的利益冲突太明显了，一旦被同事抢走了顾客，马上就变成了别人的业绩，奖金也变成了别人的了。而奖金对于靠业绩吃饭的销售人员关乎到养家糊口的切身利益，所以销售人员给人尔虞我诈的印象也不足为其了。在本书的决策—执行体系中这种关系会不会有根本的改变呢？
大雁法则就是有关这种合作中共同前进的好例子。
大雁是鸟类的一种，但人们从社会学的角度对大雁进行研究发现，大雁具有很强的团体意识：
    第一、每只大雁在飞行中拍动翅膀，为跟随其后的同伴创造有利的上升气流，这种团队合作的成果，使集体的飞行效率增加了70%。这就要求团队成员，必须共同“拍动翅膀”。问题是，大雁如果不拍翅膀，就飞不起来，换言之，拍翅膀是大雁的本能。只是排成人字队形，就可以提高飞行效率。
解释：从这里可以看出一个公司只有具备让员工有比其单独工作更高的经济效率时，员工才会真正用心加入这个公司。销售人员之所以容易离职，是不是从一个方面可以看出公司的市场、销售政策让销售人员无法接受，使他们无法获得自己认同的经济收入及工作环境呢?
   第二，不管群体遭遇的情况是好是坏，同伴们总是会相互帮忙。如果一只大雁生病或被猎人击伤，雁群中就会有两只大雁脱离队形，靠近这只遭到困难的同伴，协助它降落在地面上，然后一直等到这只大雁能够重回群体，或是直至不幸死亡后，它们才会离开。
   解释：如果公司的市场、销售政策真正做到了第一点所说的，使员工的收入超过了其独立工作时的收入，那么他自然会觉得自己公司团队的每个人都是重要的，从而帮助其他人。
第三，所有的大雁都愿意接受团体的飞行队形，而且都实际协助队形的建立。如果有一只大雁落在队形外面，它很快就会感到自己越来越落后，由于害怕落单，它便会立即回到雁群的队伍中。团队成员必须按照一定的方式进行组织，否则，就无法形成有效的合力。
解释：一个公司团队要一起工作，必然要共同利用工具、资源。而工具、资源的利用都是有规律的，没有如前面所说的统一的指挥，团队中个人的出力就会相互抵消。知道这一点，大家自然会愿意接受团体的队形，不愿落后于团队之外。
第四，队形后边的大雁不断发出鸣叫，目的是为了给前方的伙伴打气激励。
解释：前方的大雁出力更多，让后面的大雁分享了运动的气流，当然后面的伙伴会为其打气了。
第五，大雁的领导工作，是有群体共同分担的，虽然有一只比较大胆的大雁会出来整队，但是这只带头雁疲倦时，它便会自动后退到队伍之中，然后几乎是在难以察觉的情况下，另一只大雁马上替补领导的位置。大雁可以轮流当头雁，
解释：还是回到第一点，只要团队的经济效率大于个人，多数人会愿意在团队需要时，也献出自己的一份力。不然团队就会轻视他，甚至于驱逐他。在一个销售的团队里，每个人都有特定的气质对特定的人群有吸引力，在遇到特定气质的顾客时，让特定销售人员上场有时比总让一个王牌销售人员上场还强。
   大雁法则虽然只是一种动物类比出来的法则，但核心是公司每个人，特别是销售人员认识到集体的经济效率大于个人的经济效率，能摆明这种道理让销售人员，并在事实上做到，就能让销售人员以公司为家，在各种场合以各种方式相互帮助，从而高效率的完成公司销售目标。