我们为什么以公司管理为中心：
德鲁克说“以工商管理为中心的最重要的理由是，工商管理是本世纪的成功的史实。它在自己的领域中取得了成效。它所提供出来的经济商品和服务是1900年的那一代人难以想象的。而且，虽然存在世界大战、经济衰退和专制，它还是取得了成就。
　　工商管理上的成就使得我们在今日有可能预言——也许还不成熟(而且肯定是过于轻率)——我们将结束世代以来成为人类命运的极端贫困的状态。主要由于工商管理上的成就，先进社会在目前能提供大量的高等教育。工商业既为这种昂贵的事业提供了支持的经济手段，又提供了使知识成为生产性的并得到报酬的各种工作。正是由于我们在经济上的成就，即工商管理上的成就，才使得我们现在认识到，因人们阶级和出身的不同而对他们的机会和工作加以限制是一种社会缺陷和社会的不完善。而这种限制在过去是自然而然的，而且显然是人类不可缺少的条件。在一个政治上日益分崩离析并纠缠于民族主义的世界中，工商管理是能超越国界的很少的机构之一。
多国公司把来自许多国家的，具有不同语言、文化、传统和价值观的人组成一个共同企业的管理当局，并使他们在一个共同的目标之下联合起来。它是在我们的世界上，在其世界观、价值观和决定方面不是民族主义的极少数机构之一；迄今在没有一个世界组织的世界经济中，它是一个真正的共同的机构。”

工商管理为什么是我们讨论的主要内容，因为它是社会中人们接触到最多的机构，而且它提供了当前社会中人们需要的主要产品。工业在过去往往只被认为是使用大型工具进行非农业生产的行业，但现在，农业同样也用工业的方式进行生产，只是农业使用的更多的是以种子这种有生命的工具在接收太阳的能量。
在古代，我们往往利用自然界就有生物经过改造从而获取持续的食物。比如对原始人类我们就有游牧民族，家耕民族的区分。游牧民族比农耕民族更高层次的利用了太阳给植物的能量，他们饲养动物以获得食物，因此他们的战斗能力上往往强于农耕民族。
而现代，人们利用已知对物体性质的了解，不断的改变物体的形态，并把它们组合在一起，形成就有复杂功能的用品。例如一款手机，它可以从遥远的地球另一头接收信号，并变成声音传进您的耳朵，可在几个月前，以至于上亿万年前，它的组成部分还是遥远山区的岩石。
在人类社会物质与文化交流的大市场上，甚至于各个市场也是由一定公司进行统一管理的。公司起到了提供主要产品的作用不容质疑，这也是公司把社会中把个人联系在一起的实证。
以公司为中心的合作制造、生产财富体系是人类进入普遍市场合作状态后的一种通用形式，而以决策-执行为中心的幸福公司管理体系中，决策者才有增加每个部门使用财富的权力，完成财富高效率升值的目标，执行者只有减少使用财富的权力,完成节约财富,提高财富利用效率的目标。从这两方面完成公司经济效率的最大化。

决策的真义
   ------记汉尼拔在尼坎之战
决策定义：是一个很简要的比其他人更高效率生产的运作方式的构思轮廓.
它可以忽略掉已有的生产经营方式的部分，而只简明的点出决策本身优于过去生产运作方式的改变部分。如是决策最终被实施为可行的，那么也为社会整体的生产效率的提高作出了贡献。
从决策的定义来看，决策本身就是要求对过去生产运作方式有一定的了解，这种了解是对企业将面对的市场中的人力、工具、资源的的可计划、组织、领导的知识。对人力、工具、资源的市场价格，性能掌控能力。
   因此没有行业知识而轻率进入一个行业的决策是危险的，当然一个前所未有的新行业，那就另当别论。
   另外决策中的创新内容要与过去的生产形式要能融为一体，否则只能是空中楼阁。


决策的控制；
决策者在估计自己的财富要素不能满足工作需求时，会引入一些决策者，以提供更多的财富要素以实现决策，这时会有一些人以股东的方式加入决策层。
意见不能统一的决策层是危险的，因此决策层对自我控制体积是非常的必要，如果知道新引入的决策者可能对公司的战略决策发起阻挠，那么就应避免这种决策者的进入，尽管他们可能为公司带来一定财富支持。
控制者依据实力选择数量一定的计划者，本身就是控制的一部分，通过计划者进而控制组织者、由组织者控制领导者。
决策由于是最上层的部门，所以它的控制只能由自身完成，而其它组织层次的的控制则有专门的部门，如计划层次由财务进行控制，组织层次由会计部门进行控制，领导层次由质检部门进行控制，所以对决策者的自我素质要求必然是更高的，

   

战略决策：
战略决策是让一个企业拥有市场中可以无视对方规模效益的而生存的决策。
能够预见产品会处在推广、竞争阶段而预见一个巨大的市场需求。而从已经生产要素中分离出精干的力量去推出这种产品的决策。
  “ 战略是一个军事术语，是战争发展到一定阶段的产物。它作为一个词江，最初是从希腊文STRATEGASK中翻译过来的，直译就是 “将军”的意思，由此可见，战略有非常强的战争意义。”P215《管理学》第六章北京大学出版社/郭朝阳著
战略是使我方组织长期与任意对手较量时占有优势的是智慧。
实例：在战争中先是以工具的使用来决定做战的效果，但在工具相似的条件下，相人力的组合方式的不同就会产生相差很大的效果。
汉尼拔在尼坎之战中，两翼士兵加强，而中部成防御阵形，可以肯定他的士兵在中部加强了防御技巧而不再重视进攻。
公元前264年——公元前146年间，罗马与非州北部的迦太基为争夺西地中海霸权进行了长期的战争，史西地中海霸权进行了长期的战争，史称“布匿战争”（当时罗马人称迦太基人为布匿人），在这场延续100多年的战争中，以第二次和具有决定性的影响。
战争一开始，汉尼拨即以惊人的胆略定下了越过阿尔卑斯山脉，从陆地进军意大利的战略。公元前218年4月，汉尼拨率领9万步兵、1.2万骑兵和37头战象，从西班牙的新迦太基城出发，冲破重重艰难险阻，于9月末越过了阿尔卑斯山，到达北意大利平原。罗马人措手不及，被汉尼拨连续击溃。在敲开意大利的北大门后，汉尼拨继续挥军南下，趋向亚德里亚海岸，以便打击罗马人的后方。
公元前216年春，汉尼拨攻占了意大利南部的坎尼城。坎尼是罗马的重要粮仓，如果失去坎尼城，罗马将陷入更大的困境。因此，罗马决心全力夺回。是年8月2日，在坎尼城附近的平原上，汉尼拨与罗马进行了一场著名的战役，史称坎尼会战。这次会战，罗马将所有的部队，即步兵8万，骑兵6000全部投入；迦太基军投入了4万步兵和1.5万骑兵。从力量对比来看，罗马军占绝对的优势，这个优势体现在步兵数量上，而迦太基军则在骑兵数量上占有明显优势。
罗马军的阵势是：步兵在中央，骑兵分在两翼。步兵排成70列，分左、中、右三路，以重装步兵放在阵形中心，每列之间有一定距离。骑兵放在步兵的的左右两翼：右翼是罗马公民组成的少数骑兵，左翼为意大利联盟的骑兵。整个队形突出深度，其优点在于以重装步兵的强冲击力来突破对方的阵线。罗马执政官发罗指挥右翼，另一位执政官鲍鲁斯指挥中路，塞维利阿指挥左翼，每个指挥官都精选1000骑兵作为机动部队，以便必要时出击。
，汉尼拨把自己的部队列成半月形：左右两翼是主力，由骑兵和重装步兵组成；将步兵突出配置于中央，前弱后强，中央兵力最弱。这样，迦太基军的整体阵形呈“凸”字行，凸面向着敌方。汉尼拨的用意，是以突出的步兵引诱罗马军主力集中攻击于此，将其诱人己方阵内，再以两翼的强劲骑兵和重装步兵首先歼灭罗马军的两翼骑兵，然后迂回到敌阵之后，形成前后夹击之势。汉尼拨亲自指挥中央一路，他的外甥汉诺指挥右翼，他的弟弟玛哥指挥左翼。另外，汉尼拨还精选了3000骑兵放在身旁，作为后备力量。同时，汉尼拨令500轻装士兵携带长矛、盾和短剑，准备执行假投降任务。汉尼拨还对坎纳的天气规律作了详尽的了解，掌握了中午时分一般有强劲东南风的情况，据此，他将各路方阵面向西北展开，以便充分利用自然力的有利因素。为了切断敌人的退路，汉尼拨派遣一支精锐部队埋伏在敌阵后方的树林里，以便在风起时从后面打击敌人。
待迦太基军摆阵完毕，罗马军主帅发罗针对敌方两翼强，中间弱的阵势，临时将自己的阵势作了一番调整，缩小正面，加大纵深，增强中央方阵的力量，企图以绝对优势一举击垮汉尼拨的中央方阵。这一调整正中汉尼拨的心意，罗马军主力也因缩小了相互间隔而无法灵活战斗。
决战前，双方指挥员骑着马来回鼓励他们的将士。发罗要他的将士们牢记堂上的双亲和儿女，要为自己的生存而战。汉尼拨则鼓励他的将士们不要忘记昔日的光荣，要为荣誉而战。
公元前216年8月2日上午9时，军号吹响，双方的步兵发出一片呐喊声，弓箭手、投石手和投射手相互投射“子弹”，会战开始了！罗马步兵首先向敌阵中心部分发起攻击，猛攻迦太基军的突出步兵。按照预定方案，迦太基军的中央方阵徐徐收缩，致使左、右、中各个方阵变成了“凹”字形阵势。发罗见状，以为敌军方阵已力不能支，遂指挥主力发动更猛烈的攻击。结果，罗马的步兵由两侧向中央汇合进攻，队伍越来越长。此时，迦太基军的500名轻装步兵突然“投降”了罗马军，罗马军收缴了他们手中的长矛和盾牌后，将这些“降兵”安置在阵形后方。发罗看到敌军的“降兵”，又看到敌军的中央方阵正在继续“败退”，以为这场会战的关键时刻已到，便将预备队全部投入了战斗。
汉尼拨是一个掌握战场火候的老手，他见时机成熟，在自己中央方阵被突破之前，命令步兵从侧面出击，使罗马军的中央方阵陷于被动。同时，汉尼拨下令左右翼的步骑一起出击，从两翼包围敌人。汉尼拨左翼的重装骑兵势如破竹，迅速击垮罗马军右翼的骑兵，然后分兵一路迂回敌后，直扑罗马军左翼骑兵的侧后，罗马军的左翼骑兵经不住对方优势骑兵的前后夹击，迅速溃逃。汉尼拨立即向伏兵发出战斗信号，埋伏在树林中的迦太基军队，迅速从后面包抄过来，切断了敌人的退路，形成了对罗马军的包围之势。罗马人四面受敌，阵势大乱。迦太基骑兵初战得手后，以一部追击逃散的敌方骑兵，余部配合步兵合围罗马步兵。
战至中午时分，果然刮起了东南强风，只见黑云滚滚，风沙弥漫，面向东南的罗马步兵被风沙吹得两眼流泪，无法观察敌方行动，而迦太基士兵借助风力，投射出又远又猛的石头和箭矢。罗马步兵虽众，此时已挤成一团，攻无力，退无路，陷入束手待毙的绝境中。与此同时，那500名迦太基“降兵”也趁势作乱，拔出暗藏的短剑从后往前冲杀。这一战从上午9点开始，一直杀到日落，只杀得天混地暗，阴风惨惨。最后，罗马军几乎全军覆没，5.4万名将士遗尸疆场，1.8万名官兵成了迦太基军的俘虏，执政官鲍鲁斯和指挥官塞维利阿战死，只有瓦罗率少数残部逃跑。而迦太基军仅伤亡26000人。

这也是把智慧贯彻在每个士兵身上，使之成为一个整体的力量运用体，以达到打击敌人的效果。因为往往后排是敌人的监督与指挥中心，对之形成包围后，达到歼灭对手的目的。这是从本质上来说是了解到对方最薄弱的攻击指挥系统的位置，并绕过其作战力量攻击指挥与监督系统。

与西方人的各民族之间的工具比较不同，中国人喜欢找出对方统帅的人性的弱点，进行攻击，这与中国地域的大一统有很大的关系。如果语言相通，就可以深入的了解对方阵营统帅的人性弱点。而欧洲各地山海阻隔，民族多样。想在不同的民族、语言之间，深入了解对方统帅的人性弱点基本是不可能的。
一切团体之间的竞争都以思维方式的竞争为实质，而决策则是这个思维方式的中心，战略决策更是所有决策之中的精华。能从
资源：独有的资源
工具：专利技术及工艺。及保密的合约人员。
劳动者：以人为本的精神，从而产生的凝聚力。（平等、人性化、社会化共赢合作的理念等）
三个角度去制定战略决策，最大的引导自然力为我所用，才能使团队在竞争中立于不败地.

决策层的职责
　　----------永不停息的效率提升
　　每一种产品都是为人们带来幸福的效果.现代人很难想象，用一个树枝吃饭扎到嘴的感觉，而筷子的产生使人们每次使用它都不再扎嘴，这对当时使用它的人来说，每次都有巨大的幸福。
　　连身边每日工作的员工的幸福都不能理解的人，很难可以懂得外边千变万化的客户的幸福需求。，

　　永不停息的效率提升与文化真理的关系。
　　这里讲一个美国零售商的故事：
　　在美国一个大型的零售企业里，如果一个员工在三个月内的试用期内从未犯错误，那么，企业对员工的考核是不合格。原因是认为员工三个月内一定是什么事也没做，才可能不犯错。
　　认识基于是人对劳力，工具，资源的认识总存着在前人基础上提升的机会，如果自己的员工不发现这种机会，就会被其他同行发现，从而在竞争中失去先机。
　　在人类的历史上，很多观点在现在看来并不是那么正确，但它们确实对历史的发展起到了巨大的作用。比如托密勒的地心说，哥白尼的日心说，这些学说虽然为许多人淡忘，不过在当时的社会没有这些伟大的著作，航海、贸易这些行为都会变得困难重重。
　　有些理论认为世界上没有永恒的真理，但实际上，这些科学探索的实践精神及成果就是永恒的真理。
　　至少在当时可以看到从理论上没有什么人可以批驳他们，而且他们可以实践效率的提升。这就足够了，我们永远不要希望没有黑白电视，就一步生产出彩色电视。有些人可能为黑白电视奋斗了许多年，这些都是人类进步的一个台阶，没有这些小台阶，就没有办法前进到更高峰。作为个人，人生只是一种过程，而我们的一生为之有所贡献，已经是非常的了不起了。
　　董事会的职责：
　　1.        面对社会需求依赖现有财力做出有效并高效率的的生产方式初步方案决定。
　　2.        了解以前的生产能力应采用的生产结构从决策到执行需要的机构部门，并以设置。
　　3.        提供所设机构所需要的资金，并享有其资金对应的收益。
　　4.        把所有讨论成熟的决策文件转交给总经理执行。
　　由于决策到执行需要统一的方案，所以在有许多董事的情况下需要任命总经理作为接收决策与整个决策-执行系统负责的中间人，使所有决策可以令出一门，不至于各种决策相互抵消作用。从这个层面上来说总经理应当是决策层的一部分。
　　总经理的职能：
　　1.        根据决策，促使计划到执行部门工作的高效率运行，并以财务，会计、质检部门进行检验。
　　2.        对各部门领导做出领导，以个人魅力引导他们工作。
　　3.        对所有部门工作落实中的难以解决的问题进行授权.
　　决策的控制；
　　决策者在估计自己的财富要素不能满足工作需求时，会引入一些决策者，以提供更多的财富要素以实现决策，这时会有一些人以股东的方式加入决策层。
　　意见不能统一的决策层是危险的，因此决策层对自我控制体积是非常的必要，如果知道新引入的决策者可能对公司的战略决策发起阻挠，那么就应避免这种决策者的进入，尽管他们可能为公司带来一定财富支持。
　　控制者依据实力选择数量一定的计划者，本身就是控制的一部分，通过计划者进而控制组织者、同时计划者给出工作计划控制领导者。
　　决策由于是最上层的部门，所以它的控制只能由自身完成，而其它组织层次的的控制则有专门的部门，如计划层次由财务进行控制，组织层次由会计部门进行控制，领导层次由质检部门进行控制，所以对决策者的自我素质要求必然是更高的，只有从决策层强化了自我控制的意识，设立相应的控制决策-执行体系中的控制机构，控制才能起到很好的反馈作用，使决策提高现有社会效率的目标可以实现。

在美国一个大型的零售企业里，如果一个员工在三个月内的试用期内从未犯错误，那么，企业对员工的考核是不合格。原因是认为员工三个月内一定是什么事也没做，才可能不犯错。
=========哦哈，很有意思的观点。看看愚蠢的中国教育，就是搞标准答案，因此就是不容许知识性的错，错就不得分不及格，由此看来，中国教育的观念真是太原始了。
先进的教育观念是：不要计较一时的对错，计较的是丰富而创新的思想与点子。

董事会：
董事会的职责：
1.        面对社会需求依赖现有财力做出有效并高效率的的生产方式初步方案决定。
2.        了解以前的生产能力应采用的生产结构从决策到执行需要的机构部门，并以设置。
3.        提供所设机构所需要的资金，并享有其资金对应的收益。
4.        把所有讨论成熟的决策文件转交给总经理执行。
董事会在组织中起核心做用，其做出的决策是计划部门的计划的要求与中心。决策的产品制造部门由设计部门承接并设计规划，决策产品为顾客所用部分由市场部门承接并设计规划。决策的控制由财务部门承接并设计规划。
托利得定理
------海纳百川的心态
    决策既然是整个体系的中心，那底从何而来，又是如何与更多人提高效率的想法联系在一起。做为董事会的成员是不是可以每天坐在那里吃分红，而对公司各层提出的意见一无所知呢？
托利得定理就是这样一个讲究决策者必需要有接受多种思想观点的智慧的理论。提出者是法国社会心理学家托利得.
托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
中国古代的明智的管理者就具有这种智慧，宋太宗曾装醉来面对大臣的失礼言论。
《宋史》记载，有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝酒，边喝边聊，两臣喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功劳来，他们越比越来劲，干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。侍卫在旁看着实在不像话，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送吏部治罪。宋太宗没有同意只是草草撤了酒宴，派人分别把他俩送回了家。第二天上午他俩都从沉醉中醒来，想起昨天的事，惶恐万分，连忙进宫请罪。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便轻描淡写地说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
中国的古代的贤者不仅对不喜欢的观点持容忍的态度，对于私事叟得罪自己的人也不在公务上为难他们。
春秋时期，楚王请了很多臣子们来喝酒吃饭，席间歌舞妙曼，美酒佳肴，烛光摇曳。同时，楚王还命令两位他最宠爱的美人许姬和麦姬轮流向各位敬酒。
忽然一阵狂风刮来，吹灭了所有的蜡烛，漆黑一片，席上一位官员趁机揩油，摸了许姬的玉手。许姬一甩手，扯了他的帽带，匆匆回到座位上并在楚王耳边悄声说：刚才有人趁机调戏我，我扯断了他的帽带，你赶快叫人点起蜡烛来，看谁没有帽带，就知道是谁了。
楚王听了，连忙命令手下先不要点然蜡烛，却大声向各位臣子说：我今天晚上，一定要与各位一醉方休，来，大家都把帽子脱了痛快饮一场。
众人都没有戴帽子，也就看不出是谁的帽带断了。后来楚王攻打郑国，有一健将独自率领几百人，为三军开路，斩将过关，直通郑国的首都，而此人就是当年揩许姬油的那一位。他因楚王施恩于他，而发誓毕生效忠于楚王。
人的思维的多样性，可以使人们对不同事物有不尽相同的看法。很多观点可能与企业的进步无关，但也有很多会有关。不能轻易的放过那些看似不合理的观点，或者说由于观点的提出者自己不喜欢而否定它们。董事会做为决策机构就应当有海纳百川的心态.
根据董事会1的职责，决策者最重要的是有新的策略以实现生产效率的提高，因此必需要对不同的意见与观点具有很高的宽容度。在过去，组织更多的资金以拥有大的生产规模效应可能是非常重要的提高效率的方法，但随着社会资金的越来越充裕，过大的生产规模往往造成升级转型的困难，以及应用新技术的困难，在这种情况下，广纳众人的意见，进行产业的改进，而不只是规模的扩张。以提高经济效率为中心，不以个人的爱、憎来对待下属的意见就显的更为重要。

古特雷定理
---------不断进取思想
　　 如何面对自己已经取得的成就是一个管理团体必须面对的问题，是坐下来吃一辈子老本，还是不断的寻找新目标提升自己呢？有没有企业可以永远占着社会资源，而不从事创新，从而使这个行业长期停滞不前，却在梦想着长久的利润呢？
由美国管理学家W•古特雷提出：每一处的出口都是另一处的入口。古特雷的这句格言被经济界称为“古特雷定理”。
这类企业的最好例子就是日本的一家企业。小林先生于1910年建设一条私有的阪急铁路，把大阪和神户连结起来。这是一个小企业。但小林又建立了一家房地产公司，在铁路沿线的郊区买卖地产。这家房地产公司本身既是一个企业，又为铁路招来了生意。接着，小林又在铁路的两个终点站建起了大饭馆。以后又建立了一些大众剧院。其中尤以在其某一支线的终点站上的女子歌剧院最为著名。最后又在大阪车站的屋顶上开设了一家百货公司，又造了旅馆。这些企业都是独立的，并且取得了高度的成功。每一个企业都利用了其它企业吸引来的顾客，同时又为其它企业提供顾客。　　
一个公司能做出高人一筹的决策在一时之间可以赢得一时的利润，但任何国家的专利保护时间都有限，技艺时间一长，为别人所模仿也是必然。因此一个公司不想在刚做大一点就失去竞争能力就必须在一定阶段后有新的一技之长，让自己重新有超额利润的优势。当然新的优势最好以过去资源、工具、人力为基础。
过去，一个企业在海滩及海岸腹地买了大片土地从事农业项目。在农业经营过程中，决策者发现，在农业经营的基础上搞农业观光旅游会赚第二笔钱，且比单纯搞旅游在投入上要小得多。这位决策者此时在考虑一个长远的问题，尽管目前旅游条件不成熟，对如何搞观光农业还掌握得不甚具体，但一个新的发展方向已在心中形成。于是他提出了在农业项目中增加观赏林和稀缺果林，一来可美化环境，二来可用于农业项目的风沙防护，一举两得。在农业项目中建水塔时，决策者提出提高预算15％，把水塔建成可用于登高远眺的观景台，人可以方便地上去，对项目的看护也有作用。这时的决策者未必大张旗鼓地声称要搞农业观光，而是心中有了个方向，并在实际行动中见缝插针，完全从农业项目出发，略加倾斜，为未来的观光旅游打伏笔。若干年后，树长成林了，几个观景台十分漂亮，登高远望可见另一番别致的景象，一个观光的规划就呼之欲出了。
　　在观光项目实施过程中，决策者又提出了小区隔绿化模式，即在大片荒地上，划出规整的长40m、宽70m的土地，在其中央留下500mz的方块空地，四周植满树木，在每个小区隔中树木组合各有特色，且有四季常青的观感。七八年后，这些小区隔都已长成了林地，游人们到区隔内的空地里游玩休闲，于是决策者因势利导，在中央的空地上建成几百套森林庄园别墅，在观光农业的基础上，又叠加了独具一格的独享式庄园别墅产业。其实，决策者在经营农业时已为观光项目打下了伏笔，而在经营观光项目时，又为别墅开发产业打下了伏笔。如果他心中没有新的方向，则不会实现产业的叠加；如果他只有新的方向，而不去巧妙地打下伏笔，则每一次新的产业叠加都需要若干年的准备，无疑会拉长实施的链条长度。通过伏笔，把成功和成功连接了起来，一气呵成，十分自然。
根据董事会1的职责，就是要找到高效率的生产方式，但高效率的生产方式一但进行产品生产的实用阶段，就会变成普通效率的生产方式，所以需要董事会不断的进取，能够不断提出更高效率的生产方式的决策。人类社会提高经济效率的脚步绝对不会因为过去某些企业取得的伟大的成就而停止,因此不断找到自己公司的领先业内的成长点就必不可少。

懒蚂蚁效应
-----边做边想的做事方法
    在企业的人员规划配置上，是不是我们只要找到做具体事情的人就够了？还是需要一些辅助人员对现有的工作进行整理、分析呢？在《国富论》诞生之后，经济学家对社会的分工可以促进效率的提高已经有了充分的认识。在企业的管理上，很多管理人员还是喜欢那种热火朝天的一片忙碌景象是不是最优的呢？

日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动观察。结果发现。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。 有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。在蚁群和企业中，“懒蚂蚁”很重要，此现象被称为“懒蚂蚁效应”。
生物学家研究发现，成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。在蚁群中的“懒蚂蚁”更重要，在企业中注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要，这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。
在人才的选用和配置中，需要根据组织系统的需要，加以合理运用，使他们正确定位，不断认识和提高自我。在企业中，哪些员工是属于“懒蚂蚁”式员工?美国康奈尔大学的Scott A．Snell教授在对知识经济时代的战略人力资源管理进行研究的过程中，对人才进行分层分类，根据人力资本的价值性和特殊性将企业内部的人力资源分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类。
不过这种分类并不准确，如本书决策到执行系统中所阐述的，所有的管理人员中决策者应是大局的纵览者，要有独到的见解而又能为大众所接受。计划者要对现有的工具的使用知识要烂熟于心，这种人很符合中国好学生的标准。组织者要善于同外界打交道，并能应对外部琐碎的小事，以更多为公司引进好的资源、工具与人力。领导者要身先士卒，做事样样成为表率。不管哪种管理工作，都需要不断的思考与改进工作方式与方法。

人类有别于动物的特性就在于有思考，有分工。所以在执行董事会职能机构2机构人员配置时，不要在人事安排上把所有人的工作安排的满满的。提高工作效率要靠全体员工的共同动脑筋。让一些员工有时看上去处在休息的工作状态下并没有什么不好，只要经常能与这些员工沟通工作中的所得的思考，比单单让人总处在忙碌状态有意义，并收获大的多。

拉图尔定律
-------名字是创新力的体现
    公司最初给公众的印象来自什么？当然是企业的名字，所以在配置公司机构时我们不能忘了给企业取一个好名字。
拉图尔定律是指：一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。取名的艺术，亦是取得成功的艺术。提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊•拉图尔。
在娃哈哈集团的品牌中，“娃哈哈”、“非常”都很有创意。在品牌名称上，似乎就已先胜出一筹。“娃哈哈”名称启迪于那首知名儿歌：“我们的祖国像花园，花园里花儿真鲜艳……娃哈哈，娃哈哈，每个人脸上笑开颜”。“娃哈哈”这一名称容易传播，大众化，极具亲和力。大众、亲和、健康、欢乐是其内涵。当然，也有不少人从品牌视觉（名称、吉祥物）联想角度出发，认为娃哈哈是一个儿童专属品牌，不宜向成人产品延伸。对此，娃哈哈集团认为，娃哈哈并非仅限于儿童概念，是一个儿童、成人的通用性品牌。在产品开发和市场推广实践中，娃哈哈似乎也在努力淡化其儿童概念，以便为品牌创造一个更大的发展空间。到目前为止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因为其延伸并未脱离品牌核心概念。
“非常”是娃哈哈集团的另一个品牌。“非常”（Future，未来）这个名称响亮、大气、时尚、优越、欢乐。推出可乐时，也有人主张延伸“娃哈哈”，但是最终选择了另创品牌之路。“非常”品牌的推出，弥补了“娃哈哈”概念上的不足，比如说其“时尚”、“优越感”要素，也拓宽了集团品牌的定义域，更为重要的是，要挑战可口可乐，用“娃哈哈”品牌不足以显示其气势和差异，就中文名称而言，“非常”显然不逊于“可口”和“百事”。
正是因为有了这样好的品牌创意，娃哈哈才取得了市场的成功。法国的Carrefour是世界上排名第二的零售公司，其商标设计和品名也可圈可点。
国外的公司也很重视取个好名字，家乐福的名字在法语Carrefour的意思有以下几种：十字路口、街道；各种影响、思想或意见的会合处。一位浪漫的法国人看中了这个词，把它作为公司的名称。显而易见，冠名于仓储式百货零售店，Carrefour的词义延伸为林林总总的物质商品集合处。这种词义的发掘，体现了现代物流的概念，贴切而独到，具有文化的内涵和扩充的张力。家乐福的商标设计也极富匠心：左边是一个尖端向左的红色箭头，右边像一个指向右边的蓝色箭头。实际上，这个商标表示的就是Carrefour的第一个大写字母C，衬在法国国旗的红蓝两色上。字母C上下边缘呈极力扩张态势，使其融入背景之中。这是一个设计者最具匠心的举动，也是该设计的最成功之处。同时也把许多不注意商标的人带入理解的误区，使人看到的是支离破碎的图像和色块。
这个商标，一件完美的法国艺术品，一个具有代表性的法国文化符号，就这样蔓延开来。
Carrefour跨洋过海，把店开在了中国，起名为家乐福，则极富中国传统文化的内涵，温馨而隽永。正是品牌的这种亲和力，加上其低价策略，使家乐福很快就打入了中国的市场。
日本公司甚至于为了开拓国外市场，放弃原有的名字。20世纪50年代末，东京通信工业公司迈出了具有重要意义的一步，放弃原来的名字，采用一个新名--索尼公司。该公司的银行反对这样做：“东京通信工业公司自创立至现在已有十年，好不容易使自己的名字在通信业广为人知。这么长时间都过去了，你们突然荒谬地建议要改名字，这是什么意思呢？”索尼公司的盛田昭夫所提出的采取这一行动的理由：“虽然我们的公司还很小，而且我们也把日本看做一个巨大的、有很大开发潜力的市场……但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。”日本经济起飞之初，“日本制造”的含义是“廉价、低劣、质量次”的代名词。索尼不但想凭自己的实力取得成功，还想改变日本消费品质量次的坏形象，以此赢得世界的最高赞誉。作为一个雇员不到千人、根本没有海外势力的小公司，这绝对是一个非常大胆的目标。实践证明，盛田昭夫的想法没有错，改名战略的实施加快了索尼公司的国际化，并很快成长为了世界家电行业的领头企业。
当然好的名字只是成功的一步，更长期的问题是如何使品名就成有影响力的品牌.
柯达的成功离不开它强有力的品牌"柯达"。柯达相机诞生之日，伊斯曼就选中了这个名字。他认为"K"是一个幸运的字母，而且更重要的是，这个字母在世界任何国家发音都相同。今天，"柯达"连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓，这除了证明了伊斯曼的判断外，与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开的。
　　柯达建立品牌忠诚的努力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。1897年，柯达举办了一次业余摄影大赛，参加者达25，000人之众。1904年，柯达又发起了一次旅游柯达摄影展，展出了41幅摄影作品。192O年，柯达在美国许多公路两旁的风景点竖起了写有"前面有风景"的路标提醒开车的人注意安全。1984年洛杉矶奥运会之前，柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。
　　柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词：简单(主要针对产品特征而言)、家庭(主要通过营销沟通和视觉形象来传播)。20世纪初，柯达推出了两个重要人物来代表产品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯达(Kodak)。两个人物形象不仅代表着产品容易操作(因为连小孩都可以操作)，而且与孩子和家庭联系起来。柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。30年代，人们常可以从电台上收听到"柯达时刻"的特别节目，节目主要是描述一些家庭影集。1967年柯达的一则广告获了奖。广告内容是：一对60多岁的夫妇在整理阁楼时发现了一些旧时的照片，有的是20来岁，正值青春年少；有的是结婚、度蜜月、生第一个孩子时的照片，还有的是参加儿子毕业典礼的照片。结尾时，是这位女人，确切地说已是一位老奶奶，正在用立即自动相机为刚出生的孙子拍照。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。"这就是柯达一刻，别让它溜走"、"柯达串起每一刻"，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。
　　消费者对柯达的忠诚还来自柯达面临逆境时仍把消费者利益放在首位。如：1964年柯达推出的"立即自动"相机在进入市场仅一年之后就占领了自动相机市场的1／3的份额，但是拍立得公司却抢先一步取得了专利权并警告柯达公司退出市场。这对柯达来说，打击无疑是沉重的，但是柯达在深受损失的同时不忘消费者利益。它宣布：邀请消费者返还立即自动相机，每返还一架可以换取一架柯达光盘相机和胶卷，或者价值50美元的一件其它柯达产品，或者一只柯达股票。柯达用这种方法，在推销光盘相机的同时，加强了与消费者的联系，巩固了消费者对柯达的忠诚。
给公司起一个好名字是一个公司在建立之初必需要做的事，这是企业立身于社会，并致力于社会的发展的公示，也是设置公司其它机构的之前的门面。取一个公众易记好听的名字，是企业自我定位能力的体现，在其它公司机构可能要花钱的情况下，不花钱的名字是公司思维能力，创造力的一种展示。好的品名，它本身就是投入少的金钱，而取得了比一般人花广告更大的经济效率，当然要为董事会重视。
以品名为基础，长期的维护自己产品名字，把其与优秀的质量，与时俱进的精神联系在一起，成为行业响当当的品牌，甚至于本类产品的代名词，就是使公司获得了大量的无型资产，更是董事会必须重视的有重大经济效率意义的大事。

拉图尔定律
-------名字是创新力的体现
    公司最初给公众的印象来自什么？当然是企业的名字，所以在配置公司机构时我们不能忘了给企业取一个好名字。
拉图尔定律是指：一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。取名的艺术，亦是取得成功的艺术。提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊•拉图尔。
在娃哈哈集团的品牌中，“娃哈哈”、“非常”都很有创意。在品牌名称上，似乎就已先胜出一筹。“娃哈哈”名称启迪于那首知名儿歌：“我们的祖国像花园，花园里花儿真鲜艳……娃哈哈，娃哈哈，每个人脸上笑开颜”。“娃哈哈”这一名称容易传播，大众化，极具亲和力。大众、亲和、健康、欢乐是其内涵。当然，也有不少人从品牌视觉（名称、吉祥物）联想角度出发，认为娃哈哈是一个儿童专属品牌，不宜向成人产品延伸。对此，娃哈哈集团认为，娃哈哈并非仅限于儿童概念，是一个儿童、成人的通用性品牌。在产品开发和市场推广实践中，娃哈哈似乎也在努力淡化其儿童概念，以便为品牌创造一个更大的发展空间。到目前为止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因为其延伸并未脱离品牌核心概念。
“非常”是娃哈哈集团的另一个品牌。“非常”（Future，未来）这个名称响亮、大气、时尚、优越、欢乐。推出可乐时，也有人主张延伸“娃哈哈”，但是最终选择了另创品牌之路。“非常”品牌的推出，弥补了“娃哈哈”概念上的不足，比如说其“时尚”、“优越感”要素，也拓宽了集团品牌的定义域，更为重要的是，要挑战可口可乐，用“娃哈哈”品牌不足以显示其气势和差异，就中文名称而言，“非常”显然不逊于“可口”和“百事”。
正是因为有了这样好的品牌创意，娃哈哈才取得了市场的成功。法国的Carrefour是世界上排名第二的零售公司，其商标设计和品名也可圈可点。
国外的公司也很重视取个好名字，家乐福的名字在法语Carrefour的意思有以下几种：十字路口、街道；各种影响、思想或意见的会合处。一位浪漫的法国人看中了这个词，把它作为公司的名称。显而易见，冠名于仓储式百货零售店，Carrefour的词义延伸为林林总总的物质商品集合处。这种词义的发掘，体现了现代物流的概念，贴切而独到，具有文化的内涵和扩充的张力。家乐福的商标设计也极富匠心：左边是一个尖端向左的红色箭头，右边像一个指向右边的蓝色箭头。实际上，这个商标表示的就是Carrefour的第一个大写字母C，衬在法国国旗的红蓝两色上。字母C上下边缘呈极力扩张态势，使其融入背景之中。这是一个设计者最具匠心的举动，也是该设计的最成功之处。同时也把许多不注意商标的人带入理解的误区，使人看到的是支离破碎的图像和色块。
这个商标，一件完美的法国艺术品，一个具有代表性的法国文化符号，就这样蔓延开来。
Carrefour跨洋过海，把店开在了中国，起名为家乐福，则极富中国传统文化的内涵，温馨而隽永。正是品牌的这种亲和力，加上其低价策略，使家乐福很快就打入了中国的市场。
日本公司甚至于为了开拓国外市场，放弃原有的名字。20世纪50年代末，东京通信工业公司迈出了具有重要意义的一步，放弃原来的名字，采用一个新名--索尼公司。该公司的银行反对这样做：“东京通信工业公司自创立至现在已有十年，好不容易使自己的名字在通信业广为人知。这么长时间都过去了，你们突然荒谬地建议要改名字，这是什么意思呢？”索尼公司的盛田昭夫所提出的采取这一行动的理由：“虽然我们的公司还很小，而且我们也把日本看做一个巨大的、有很大开发潜力的市场……但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。”日本经济起飞之初，“日本制造”的含义是“廉价、低劣、质量次”的代名词。索尼不但想凭自己的实力取得成功，还想改变日本消费品质量次的坏形象，以此赢得世界的最高赞誉。作为一个雇员不到千人、根本没有海外势力的小公司，这绝对是一个非常大胆的目标。实践证明，盛田昭夫的想法没有错，改名战略的实施加快了索尼公司的国际化，并很快成长为了世界家电行业的领头企业。
当然好的名字只是成功的一步，更长期的问题是如何使品名就成有影响力的品牌.
柯达的成功离不开它强有力的品牌"柯达"。柯达相机诞生之日，伊斯曼就选中了这个名字。他认为"K"是一个幸运的字母，而且更重要的是，这个字母在世界任何国家发音都相同。今天，"柯达"连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓，这除了证明了伊斯曼的判断外，与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开的。
　　柯达建立品牌忠诚的努力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。1897年，柯达举办了一次业余摄影大赛，参加者达25，000人之众。1904年，柯达又发起了一次旅游柯达摄影展，展出了41幅摄影作品。192O年，柯达在美国许多公路两旁的风景点竖起了写有"前面有风景"的路标提醒开车的人注意安全。1984年洛杉矶奥运会之前，柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。
　　柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词：简单(主要针对产品特征而言)、家庭(主要通过营销沟通和视觉形象来传播)。20世纪初，柯达推出了两个重要人物来代表产品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯达(Kodak)。两个人物形象不仅代表着产品容易操作(因为连小孩都可以操作)，而且与孩子和家庭联系起来。柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。30年代，人们常可以从电台上收听到"柯达时刻"的特别节目，节目主要是描述一些家庭影集。1967年柯达的一则广告获了奖。广告内容是：一对60多岁的夫妇在整理阁楼时发现了一些旧时的照片，有的是20来岁，正值青春年少；有的是结婚、度蜜月、生第一个孩子时的照片，还有的是参加儿子毕业典礼的照片。结尾时，是这位女人，确切地说已是一位老奶奶，正在用立即自动相机为刚出生的孙子拍照。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。"这就是柯达一刻，别让它溜走"、"柯达串起每一刻"，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。
　　消费者对柯达的忠诚还来自柯达面临逆境时仍把消费者利益放在首位。如：1964年柯达推出的"立即自动"相机在进入市场仅一年之后就占领了自动相机市场的1／3的份额，但是拍立得公司却抢先一步取得了专利权并警告柯达公司退出市场。这对柯达来说，打击无疑是沉重的，但是柯达在深受损失的同时不忘消费者利益。它宣布：邀请消费者返还立即自动相机，每返还一架可以换取一架柯达光盘相机和胶卷，或者价值50美元的一件其它柯达产品，或者一只柯达股票。柯达用这种方法，在推销光盘相机的同时，加强了与消费者的联系，巩固了消费者对柯达的忠诚。
给公司起一个好名字是一个公司在建立之初必需要做的事，这是企业立身于社会，并致力于社会的发展的公示，也是设置公司其它机构的之前的门面。取一个公众易记好听的名字，是企业自我定位能力的体现，在其它公司机构可能要花钱的情况下，不花钱的名字是公司思维能力，创造力的一种展示。好的品名，它本身就是投入少的金钱，而取得了比一般人花广告更大的经济效率，当然要为董事会重视。
以品名为基础，长期的维护自己产品名字，把其与优秀的质量，与时俱进的精神联系在一起，成为行业响当当的品牌，甚至于本类产品的代名词，就是使公司获得了大量的无型资产，更是董事会必须重视的有重大经济效率意义的大事。

反哺效应
--------------与社会携手成长
当管理人员在做大做强企业时，有没有想到过公司的外部环境呢？没有社会提供的种种资源，公司还可能健康成长吗？因此当公司获得了长足的发展之后，就应当好好的面对一下自己的社会责任了。
动物学家将某些动物长大后把觅到的食物给予其父母的行为称为反哺。反哺效应是指给别人好处的人，往往也能得到最多的好处。乌鸦反哺的故事让很多人津津乐道：当乌鸦年老不能觅食的时候，它的子女就四处去找可口的食物，衔回来嘴对嘴地喂给老乌鸦，并且从不感到厌烦，一直到老乌鸦临终，再也吃不下东西为止。这就是“乌鸦反哺”.
赠人玫瑰，手有余香！   一列火车在浓雾中从英国乡下驶向伦敦，车上坐着维多利亚女王。突然，在车前路边有个黑影正急速地挥动双臂。
女王心想，这个人一定是有急事求助，便让司机停车，安排助手去看看该如何帮助这个遇到困难的人。不想助手下车后，却不见那个挥手的人。继续往前查看，仍然未看到人，却意外地发现距离车头180多米处，铁路桥梁被水冲塌了，死神就在眼前。
   后来 对火车进行检查时，才发现车前灯的玻璃罩外，有一只大飞蛾已僵死，
双翅伸展。原来，在火车驶抵断桥前几分钟，那只大飞蛾冲向车前灯落在灯罩上，受伤后双翅不断舞动，从浓雾中看，就仿佛有人在挥动双臂一样。乍一看，是大飞蛾的临死挣扎，
   使女王和几 百名乘客很偶然地逃过了一场劫难。
但如果女王对误以为挥手求助的人漠然视之，懒于理睬，就根本不会停车，也就必然躲不过这场灾祸了。从某种意义上说，
    正是女王的善良挽救了她和乘客，给大家带来了莫大的幸运。
     动物尚有反哺之义，公司更应当有一颗回报社会之心。当然这不是无节制的降低产品的价格让利于社会，而是在社会公认的更加需要资金的领域捐出自己一片爱心。或许这个社会还不够完美，许多穷困、伤残人士不能在一些情况下由于制度问题不能得到及时的救助，这时我们应做的不是怨天尤人，而是先给他们一些温暖，至于体现出的问题，随着社会文明的进步我们有理由相信，会得到进一步的解决。
就如我们对自己的父母，也许他们当年也不是完人，不会存很多钱给自己养老，或者说有一些坏习惯，但我们不能因此而不尽孝心。社会就是企业的父母，如果只知索求，而不知回报，必然为世人所唾弃。 同时也正是我们每个社会组织对社会不足方面的做出的小贡献，也会为社会的经济环境做出大贡献，改善我们公司本身的生存环境,使公司可以在一个公平、公正的环境中高效率的引导自然力完成公司的业务。  

艾奇布恩定理
-------规模与能力匹配
企业是不是越大越好？这个过去一直是一个争议的谜题。到底公司应该有多少人?一个产业或公司无境的扩展到底会引发什么？难道贪婪有时不正是有说有些人无穷无尽的权力欲望与自己的能力不符吗？
艾奇布恩定理是指，如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。经营管理企业，小有小的好处，大有大的难处。企业在做大过程中，难免会出现管理瓶颈。艾奇布恩定理正是反映了这一问题。
更具体一些的还有：150定律（Rule Of150），即著名的“邓巴数字”，由英国牛津大学的人类学家罗宾•邓巴（Robin Dunbar）提出。该定律根据猿猴的智力与社交网络推断出：人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人。
对此加以理解可以参照网络社区的例子。美国Facebook内部社会学家卡梅伦•马龙(CameronMarlow)表示，Facebook社区用户的平均好友人数是120人。而与邓巴理论不谋而合的是，女性用户的平均好友人数多于男性用户。不同用户好友的人数差距很大，一些Facebook用户拥有的超过500位好友。在个人好友名单中，人们经常联系的好友却非常少而且相对稳定。好友之间联系的越活跃、越亲密，这个群体的人数越少、越稳定。平均拥有120个好友的男性，一般只会与其中7位好友，通过在图片、状态信息或留言板上留言进行回应。女性用户则明显更善于交际，她们通常会给10位好友留言。男性用户一般只与4位好友利用电子邮件或聊天来进行交流，而女性用户进行此类交流的好友人数是6位。
对于拥有500个朋友的Facebook用户来说，这些数字会相对较高，但也并非很多。拥有500个朋友的男性用户只会给其中17位好友留言，女性用户会给26位好友留言。男性用户会与10个好友通过电子邮件或聊天进行交流，而女性进行此类交流的好友人数是16个。因此，主要增长的并非是核心网络，而是人们被动偶然联系的人数，这验证了马斯登的核心网络想法。尽管那些Facebook用户拥有最多的好友，但他们只与其中一小部人联系。人们可能更有效的宣传自己，但一如既往，他们仍然只拥有同样少量的亲密朋友。
当然这里也有一些例外，与很多CEO不同，杰克•韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”不过这也从一个侧面说明即使是杰级的CEO还是不可能叫出17万名员工的名字，而只能叫出不到1%的人的名字。
董事会不应当认为自己样样都是最出色的，特别是在人的管理上不能贪多求大。著名的韩信点兵的故事来源淮安民间传说：刘邦曾经问韩信：“你觉得我可以带兵多少？”韩信：“最多十万。”刘邦不解的问：“那你呢？”韩信自豪地说：“越多越好，多多益善嘛！”刘邦半开玩笑半认真的说：“那我不是打不过你？”韩信说：“不，主公是驾驭将军的人才，不是驾驭士兵的，而将士们是专门训练士兵的。
如果我们董事会能招到韩信这样的人才，又有合理的制度使用这种顶级人才，那么就不愁我们的公司不能发展壮大了。
每个人可以做的工作都是有限的，每个集体也是一样。董事会虽然可以集思广益，但能处理的工作还是有限，并不是越大越好。就如一个人，每个器官都是有用的，没有用的不受神经控制的肉块就是肿瘤。根据董事会职责1，如果要提高效率，就要减少不受控制的多余器官，更不要说是一味求大，给公司增加负担。艾奇布恩说，如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。意思就是你不了解或无法领导员工的行动，那么就是你已经无法很好一起与他们提高公司的经济效率，而不是真的叫不出员工的名字，就是公司太大了。

霍根效应
------人才是效率之源
   在资本相对过剩的今天，怎样获得效率提升的至高点是所有尖端企业必须面对的问题。长期独享的资源坐地收租会引进社会对资源分配的不满，红极一时的技术专利也有过保护期的一天。现代的经济可以永远依靠发展动力到底是什么呢？
美国著名的仙童公司的例子就很著名，仙童公司老板费尔柴尔德不惜重资礼聘摩托罗拉的霍根，这是硅谷有史以来最轰动的事件之一。霍根的待遇如此优厚，此后的硅谷人找工作都以他为衡量的标准，比如说：“我拿的价码是半个霍根。”霍根的变动一经宣布，仙童公司的股价指数猛涨7点，而同一天摩托罗拉却暴跌了8点。
在肖克利半导体工厂的这些青年精英中，最出色的就是“八人帮”。1957年，在诺伊斯的带领下，“八人帮”离开了肖克利半导体实验室，另行创建了仙童半导体公司。诺伊斯在解释他们离开的原因时说，他加入肖克利“八人帮”的变节行动，情非得已。因为其他7个人已经先和仙童仪器和照相机公司搭上线，但是他们亟需一个领导人，因此便来找他，当时他还很得肖克利欣赏。诺伊斯说：“他们都跟我一样，原以为将靠领薪水过一辈子，突然之间却发现自己可以拥有一家新公司的股权，这让人喜出望外，经不住诱惑。”
　　虽然遇到了很多问题，但“八人帮”并没有失望。由于诺伊斯发明了集成电路技术，可以将多个晶体管集成在一个芯片上，仙童半导体公司在一开始就有了平步青云的发展。7年以后，当仙童半导体公司被它的母公司——仙童仪器和照相机公司买下全部股份时，“八人帮”中的每个人都得到了一笔25万美元的收入，这对他们最初的500美元投资来说，几乎是天文数字了。然而，这仅仅是他们从下一步活动中获得重大回报的序曲。在“八人帮”创建仙童半导体公司时，他们得到了工业家谢尔曼?费尔柴尔德（Sherman  Fairchild）的大力资助。当时，谢尔曼是IBM公司最大的私人股东，此外他还拥有仙童仪器和照相机公司。在风险投资家阿瑟?洛克（Archur  Rock）的安排下，谢尔曼的仙童仪器和照相机公司投资建立了仙童半导体公司。这样，人们就看到了一个在硅谷半导体行业的初创时期出现的模式：先是有科学上的突破，随后就是在风险投资的资助下，风险企业家所进行的商品开发，这些风险企业家来自于富有创业精神和丰富专业知识的科学家和工程师，而风险资金则来自于对高新技术有很高见识的富有的投资者。
　　如果把仙童半导体公司比作培育从事高新技术商品开发活动的风险企业家的摇篮，这些创建了硅谷半导体行业的风险企业家在一段时间里就被称为“仙童”。
　　仙童母公司和半导体分公司关系恶化后，诺伊斯和莫尔就开始筹划自立门户，终于在1968年双双辞职，共同创立了英特尔公司。诺伊斯辞职的消息公开的那一天，仙童的股票价格顿时大跌。
为了找人接替诺伊斯，仙童的老板费尔柴尔德不惜重资礼聘摩托罗拉的霍根，这是硅谷有史以来最轰动的事件之一。霍根是前哈佛大学物理学教授，当时负责摩托罗拉的半导体工作。费尔柴尔德给他的待遇较其原薪水高出33%，年薪12万美元，3年合约共100万美元，还外加允许他以10美元的价格认购市价60美元的股票10000股，或是无息贷款540万美元给他，以购买90000股的股权。霍根还坚持要把总部搬到山景市，以消除诺伊斯在东岸所造成的冲击，凡此种种条件，仙童公司无不言听计从。霍根的待遇如此优厚，此后的硅谷人找工作都以他为衡量的标准，比如说：“我拿的价码是半个霍根。”霍根的变动一经宣布，仙童公司的股价指数猛涨7点，而同一天摩托罗拉却暴跌了8点。
这是诺伊斯等人与在仙童公司创造了巨大的财富，仙童的老板费尔柴尔德才会花大价钱去请霍根。诺伊斯离开了仙童是不是找不资本了呢？事实上在这个资本充裕的年代里，又是法制健全的美国，诺伊斯轻易的找到了大笔的钱创办公司。

　　诺伊斯创设英特尔所需的数百万美元，主要是由创业投资家罗克筹集的。罗克在20世纪50年代也曾为仙童公司筹募资金，那时就对诺伊斯印象深刻。诺伊斯说：“我们不加思索地就去找罗克，问他：‘阿尔特（Art，罗克的昵称），你是不是凑巧有多余的250万美元愿意用来赌一赌运气？’”诺伊斯和莫尔同时也表示，他们自己愿意各出资25万美元，那是他们当初投资仙童公司500美元而赢得的红利。罗克立即抓起电话，不到30分钟，已经筹足250万美元（这是硅谷的一个传奇事件）。
在风险投资家罗克的帮助下，诺伊斯和莫尔组建了一个半导体公司。新公司取名英特尔，这是由“集成电子”（Integrated  Electronics）两个英文字组合而成的，象征新公司将在集成电路市场上飞黄腾达。在英特尔公司，罗克作为主要投资者投入了250万美元，诺伊斯和莫尔每人投资25万美元。到1982年，莫尔拥有英特尔公司的股份的市场价值已超过了1亿美元。没有人应该比他们得到的更多，因为他们一直站在构建新行业活动的最前沿。英特尔公司的创新活动不仅影响到半导体行业的变革，而且影响到社会本身的发展。
在资本围绕人才流转的今天，要提高手中财富的运用效率，完成董事会的职责1.就必须给人才是充分的发言空间，必要是给一定的股份使之成为董事会的一员，让董事会的决策变得更加明智。新时代的资金更加围绕效率提升运转，而人才做为智慧之源，是效率关键因素，不明白这个道理，手中的资金永远只能贬值。

盖茨财富钟
---决策面向市场
   公司除了要生产出好的产品，还需要什么？有人说要以人事为中心，也有人说要以财务为中心，更有人说要以管理为中心等等，甚至于有各种各样的著作论述这些观点的合理性。但这些真是最重要的吗？
20世纪90年代，信息产业作为知识产业的“火车头”，迎来了它的全面繁荣。而微软公司的比尔?盖茨，就是信息产业无可争议的代表人物，他在20年间聚集了超过700亿美元的财富，成为现代社会的最大神话。有人甚至在因特网上设置了一个“比尔?盖茨财富钟”，以显示这位世界首富与秒俱增的庞大资产。
知识经济的理论家推崇比尔?盖茨为知识时代的英雄，并以此强调，与昔日的资金、劳动推动经济的模式不同，在知识经济时代，经济增长的原动力在于创新，知识的创新可以产生巨额的财富。
　　信息产业界都知道，比尔?盖茨从来都不是专业技术的领先者，但比尔?盖茨的商业天才是无与伦比的。他以高人一筹的市场远见与不凡的经营策略，成功地占领了信息产业的制高点。比尔?盖茨经营手法之凶悍与霸道，使别人几乎无处容身，业界人士只能无奈地表达他们的痛苦：“最好的市场就是没有比尔?盖茨的市场。可惜，在信息产业界，他的阴影无处不在。”
　　让微软得以崛起的DOS系统绝对不是当时最出色的操作系统，但比尔却能成功地将这个买来的软件推上IBM的战车，借助蓝色巨人的威力，迫使许多在技术上更加完善的操作系统黯然淡出历史舞台，使信息时代打上了比尔?盖茨神采飞扬的烙印。
　　让比尔成为世界首富的Windows系统的图形界面，是苹果电脑公司研究人员的杰出创意。当时，麦金托什（Macintosh）的图形界面操作系统以其无与伦比的友好界面轰动业界，被称为“比尔?盖茨终结者”。但市场是残酷的，比尔?盖茨对苹果毫不留情地亦步亦趋，推出换面版Windows系统，借助强大的宣传攻势及与IBM捆绑的销售策略，占领市场，独霸天下，而苹果只能在狭小的专业领域艰难挣扎。
比尔?盖茨就此赢得了市场，被比尔?盖茨视为偶像的苹果公司缔造者乔布斯赢得的只有尊敬和同情。
为什么苹果公司的产品没有最终占领市场，因为光有技术而不能很会的提向市场，等于技术没有为人们所用，当然获得的市场回报也小。
　　今天，比尔凭借他富可敌国的资金在市场上叱咤风云。在因特网开疆辟土的并非微软，在网络时代曙光初现之际，不具备技术优势的微软不以为然，推动了把握先机的机会。以网景、雅虎为代表的网络公司乘势而起，在没有比尔?盖茨的黄金市场中脱颖而出。即便微软并没有技术优势，还是会给同业带来巨大的威胁。比尔?盖茨以强大的市场势力蚕食网络市场，并将可能把因特网的技术先锋一步步逼出市场。
　　海湾战争期间，人们目睹了“爱国者”大战“飞毛腿”。
　　1996年，电脑业的老将与新贵掀起了一场争夺Internet浏览器市场的大战：微软的“探险家”大战网景的“导航器”。这场Internet之战被誉为环球第一商战。
　　盖茨正在遭遇一生中最大的挑战。
　　1995年8月8日，网景公司成为众人注目的焦点。其引人注目的原始公开股票在发行第一天就从28美元涨到了58美元，使Internet股票行市呈现牛市走向。公司成立后18个月，董事长克拉克便成为亿万富翁。而盖茨直到微软公司成立12周年的时候，才达到这一里程碑。
　　网景公司所赢得的远不只是华尔街的一批追随者。它在网络浏览器方面取得了微软式的统治地位，获得了与那些在经营中一贯处于获利地位的客户们签约的机会。这些公司正使用网景公司的服务器程序建立其网络地址。与此同时，整个电脑王国因为太阳公司的Java软件而变得充满生气。这一软件使得通过Internet改变程序或网络页面成为可能。这一体系所导致的威胁在于有了它，Windows在环球网上的地位将变得无足轻重。
　　仅仅两年，在网景通信公司和太阳微系统公司的带领下，一群电脑和软件公司将Internet变成事实上的信息高速公路，不仅震动了电脑业，而且使其他工业也发生了变化。网景公司创始人之一兼董事长吉姆?克拉克（Jim  Clark）说：“将被彻底改造的产业，包括广播、出版、软件、金融、购物、娱乐，乃至电子消费业……这是一场深刻的变化。”
　　网景这一首先开辟浏览器市场的公司大干快上，一举成为硅谷蓬勃发展的Internet业务公司中富有活力的旗舰，拥有几百万用户和几十亿美元的市场价值，使用其王牌浏览器“导航器”的用户达85%。
　　浏览器使漫游网络成为一件轻松事，它将Internet相互分割的文本文件一举转化为一个巨大的超链接的多媒体网络。用户只需用鼠标点击想看的内容，屏幕就会跳到相关网页，几乎不需要什么培训，与视窗相比，浏览器是更好的处理文件的工具。网景的创始人安德森因此说：“5到10年后，你回首往事时会感到纳闷：视窗有什么了不起的呢？”
　　然而结果让人看了害怕：微软利用了所有的资源，包括14亿美元的研究开发资金、2万名员工、在操作系统领域年年在握的胜利，以及众多的软件用户。去年年初，当人们争先恐后下载“导航器”时，微软只有4人在开发自己的浏览器，现在已增加到600人——几乎与网景创建之初用的人数一样多。微软的头一排重炮就是“探险家3.0”（IE3.0），它与“导航器”相比，在功能上毫不逊色，在价格上却低出许多——用户可以免费从环球网上下载。推出后第一周，下载统计就已突破100万次。目前，微软股价上升了50%，而网景却比去年下降了1/3。
　　紧接着，IE4.0又将登场，与Windows’95紧密集成，使个人机与环球网结合得天衣无缝。微软吹嘘它将是“最好的PC，最好的Web”。
在具有重要战略意义的服务器方面，微软在最新推出的Windows  NT操作系统上，安装了信息服务器Microsoft  IIS（Internet  Information  Server），免费供用户使用。这一软件的功能十分强劲，可以把普通的台式机转化为环球网服务器。
有资本开拓市场，使用户获得免费的使用体验，本身就是对社会提升效率的贡献。当然很多人也给顾客免费的产品，但这些产品不能给客户带来足够大的好处，最终没有留住客户的也有。因此董事会能够理性的看待推广的的费用支出，本身就是一种按不按提升效率办事的一种智慧。充分的利用手中的资金，把好的产品推向市场，才是有用的产品，这种财富的运用，才符合董事会职责1的提高效率的要求。
公司要提高经济效率就要能为顾客提供产品。不能为顾客所用的产品不可能让顾客为你掏钱，当然也就不能为公司创造经济效率。公司做为科学系统的实践者，引导着社会力量的运行，如<幸福经济学>所说的，力量系统使用必须与精神系统的需要结合在一起，才是有效率的力量使用，否则只能是无用功，当然也不可能产生真正的经济效率。
在公司里精神系统的引导，就是市场中顾客认识的引导，由这种引导下的公司生产，才是有经济效率的生产形式。

磨合效应
机构设置不能急于求成
董事会怎样设置企业的机构才是最优？是不是让企业看上去就一团和气就是最好，关键的岗位有没有设置，监督部门是不是铁面无私，设计部门的领导是不是才华横溢但不合群，能不能任用？这些问题在部门设置时都要考虑。
群体心理学中，人们把新组成的群体相互之间经过一段时间磨合而产生更加协调契合的现象，称之为磨合效应。
这是从机器的边缘磨光而变得更加密合的直观现象得出的寓意。
机器的每个零件被组装在一起，他们之间就形成了相互依赖的关系。在相互依赖的关系中，每个零部件必须通过磨合，共同消除阻挠这部机器运行的任何内力和外力。比如新车的汽缸在开始时，都有个磨合期，在磨合期中，汽车不能急刹，不能急动，速度不可过快。平稳缓慢的运行有助于是汽车的各个零部件相互协调。磨合好的车，日后就比较耐用，性能也更好。人的身体也同此理，动静之理亦寓在其中。
磨合效应的寓意的重点在于结构的配置初期不要害怕各个部分间的相互磨合。
在群体心理学中，人们把新组成的群体相互之间经过一段时间磨合而产生更加协调契合的现象，称之为磨合效应。这一效应来自于：新装机器通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合的现象。这一现象在新的自行车、汽车等使用上都会发生，使用一段时间后，必须加以整合车辆 ，这样就更加磨合了。
“将相和”，说的是战国时期赵国的廉颇和蔺相如，前者是有赫赫战功的武将，后者是足智多谋的文臣。廉颇对以口舌之劳建功且位居其上的蔺相如颇为不满，声称见面时一定要羞辱对方。蔺相如闻知此事后，想方设法躲避廉颇。时间长了，蔺相如身边的侍从非常不平。蔺相如劝慰大家说：“诸位看来，廉将军和秦王哪个更厉害更可怕?在秦国的大堂上，我敢大声地呵斥秦王，也敢羞辱他的群臣，怎么会在自己的国家里害怕廉将军呢?我不过是顾及到强大的秦国之所以不敢轻易兵犯赵国，是因为赵国尚有廉将军和我同在的缘故。如果我们两个人争斗起来，势必两败俱伤，给秦国以可乘之机。因此，我只能先考虑国家的安危，而后才能思虑个人的恩怨。”不久，这番话传到了廉颇那里，他感到十分惭愧和内疚，于是脱去上衣，背缚荆条，登门谢罪。两人终于和好，结为“刎颈之交”(同生死共患难的朋友)。这个故事告诉我们，不打不相识，不“磨”不“合”，经过磨合，才能获得和谐。
在现实生活中，有才华的人往往对于工作以外的问题内向而不善言谈，要设计公司部门时，要给所有的人一个施展的空间。当有才华的人能力得到施展之后，他们往往比那些本来学历高或社会地位与众不同的人更受到尊重.同样由于磨合中的成功，让他们也得到一个适合的引导者的位置，以领导同事按他们的行为行事，因为他们本身就是榜样。
董事会要完成职能2设置好单位的部门，就要给各部门磨合期，也要给有才华的人一些施展的机会，不妨给他们一些自己没考虑清楚的急切问题去解决，一旦解决问题的能力展现了，机构运行中的磨合问题也就自然解决了。大家都会愿意与解决问题能力超群的人一起工作，共同发展，因为只有解决了问题，才能使本公司创造出超乎一般公司经济效率。

总经理
法约尔在《工业管理与一般管理》中提出的统一指挥几乎是为经理定制的，如果说统一领导是每个部门与每个人只能有一个人来领导，那么统一指挥就是公司的总体决策必须成为前后一致、互不矛盾思维。从现在的认识学来说，每个人对同一决策的认识都是不同的，因此由一个人来解释与督促决策的完成是每个公司统一指挥的认识基础。
无论对哪一种工作来说，人下下属人员最好只接受一个系统思想的命令，不然就会由两种或多种系统从不同的方向进行工作，从而使工作停滞不前。一般情况下，不会有适应双重指挥的社会组织,双重指挥经常是冲突的根源。

总经理的职能：
4.        将决策的构思以变成前后一致的可执行的要求下发给计划部门。
5.        把决策从计划到组织到领导的管理体系（以下称决策-执行体系）联系起起来，领导各部门按决策要求以高经济效率的状态工作。倾听各计划、组织、领导部门工作汇报的，并以财务，会计、质检部门进行检验。
6.        对各部门领导做出领导，以个人魅力引导他们工作。
7.        对所有部门工作落实中的难以解决的问题进行授权内的
除了总经理以外还有一个相似的执行职务CEO.个人认为，在有CEO的企业应该有其他执行者，执行不是更紧急的，CEO认为暂不着急执行的决议。当然如果其他执行者执行这些决策获得了巨大成就，那他可能获得很高的回报。CEO首席执行官理所当然的执行最能为公司带来效益的事项，并应把这些工作做好以获得收益，以匹配他的首席之位。而总经理即是全面决策接受与执行者，所以董事会的决策应由他负责理解与执行。

格瑞斯特定理
-----做杰出的执行者

董事会把钱与决策都带来了，但决策与钱怎样才能变成现实中高效行动机构，公司怎样在千变万化的现实中实现董事会的宏伟决策，这就要考验董事会的决策的执行总负责人总经理的工作能力了。
美国企业家H•格瑞斯特提出了一个这方面的理论即格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
定理概述：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
有一个这方面的小寓言:美丽的蚂蚁岛上生活着忙碌而幸福的蚂蚁们。突然有一天，懒惰的蝗虫入侵，抢走了蚂蚁们的食物，并且要蚂蚁们在最后一片落叶飘落之前准备好冬天的食物。相比于强悍的蝗虫，蚂蚁们在体形上是弱者。为了不遭灭顶之灾，他们不得不答应这个几乎不可能完成的命令。夏天就快结束了，可是蚂蚁们还没有准备好食物，这时候，其中一名极富想象力的小蚂蚁提出：用树叶做一只大鸟，等蝗虫来的时候把他们吓走。大家都觉得是个好办法，与其等死，不如试一试。大鸟做好的时候，蝗虫们也来了，看到大鸟，他们吓坏了，正准备逃走。可不巧的是其中一只小蚂蚁拉到连接大鸟的绳子，大鸟顿时散作片片枯叶。蝗虫们焕然大悟，渐渐走向恐惧而颤抖的蚂蚁们……
杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效，这是美国杰出的企业家h•格瑞斯特经过多次成与败的实践之后总结出来的定律。正如蚂蚁岛的故事，蚂蚁们明明有一个可以成功的创意，但在就要成功时，如果没有执行的规章与监督的负责人，那么只要有一步小的执行失误，整个杰出的决策也就毁于一旦。
实际中这样的例子并不少。神州数码从联想公司独立出来后，曾经请麦肯锡公司为其制定未来5年的发展战略。总裁兼首席执行官的郭为从三种方案中选择了一条：供应链管理（分销）、软件集团和网络基础设备三箭齐发，最后汇合在IT服务的大旗下。按照麦肯锡的说法，只要做的话神州数码就可以在资本市场上达到若干倍的价值增长，但现实显然与蓝图相去甚远，神州数码的转型并不顺利。从2000-2003年，经过融资、并购、合作代理、拆分子公司等手段进行一系列的辗转，神州数码虽然确立了以IT服务为核心、以网络为基础的供应链服务及相关IT服务为支撑的基本战略框架。但是由于核心竞争力的欠缺，公司转型并没有真正到位，整体的业绩也没有上升的迹象，2003年的营业额较2002年上升了18.91%，但整体毛利率从2002不的9.2%下降到8.0%，其中系统集成业务竟比上一年下滑12.8%。
麦肯锡公司在国际上都是知名的企业计划专业公司，但麦肯锡公司的决策能不能创造出价值，这又是另一个问题.因为如麦肯锡公司这样的国际公司总是为那些杰出国际大公司制定计划惯了，他们的决策总是只适合那些杰出总经理,并会配合产生巨大的经济效益。突然遇到一些国内的一般执行力的公司，他们还拿出那套高难度的要求执行的决策。等于是让普通人一下子去做国际体操运动员的高难度动作，还想让他们的奥运会上得奖，当然不能成功。不如就让普通人做做普通的啦啦队，既尽到自己的能力当然也不会在大赛中出丑了。
要满足公司总经理的职能1，就必须要有一个好的执行董事会决策的团队，而总经理就是这一团队的领导,因些总经理的执行力对于一个好的决策的成为高经济效率的现实是非常重要的。

弗里德曼定律
建设良好部门间关系
    对于企业间的部门关系，很多公司还停留在牵制理论，对抗理论上。就是认为只有各个部门特别是生产与质检，销售与设计这样的部门处在对抗状态时，总经理做为中间调解人才更有威性，也才更被各部门所需要与讨好。事实真是这样的吗？
美国心理学家N•W•弗里德曼在研究人们交往过程中的取信程度时发现：当一个人的需要可以满足另一个人的需要时，两人就趋于互相喜欢。
在18世纪出现了一位伟大的思想家，也是市场经济理论的鼻祖、创始人，叫亚当•斯密。亚当•斯密发现了个人利益是每一个人的利益。在亚当•斯密之前，经济上是重商主义。亚当•斯密提出自由经济，就是说ZF不要直接去搞经济，让每个人根据他们自己的利益，去决定生产什么、怎么生产、为谁生产，反而有利于资源的配置。亚当•斯密认为正因为个人利益是每个人的，不是某一个的，所以任何一个人都只有去满足他人的个人利益，才能获得自己的个人利益。有利益与利益的相互补充，才会有需要与需要的相互满足。
一个公司的部门也是一样的，之所以各部门会存在，都是为了共同的创造财富。质检如果没有检查出生产部门的问题，可能会使公司产品出来之后给公司带来更大的危害。只有这一点给公司的生产部门说清楚了，而且在工资收益上这种危害得以体现，那么生产部门不但不会与质检部对抗，还会与积极配合质检部门，
哲理故事
    释迦牟尼曾经问弟子：“给你一滴水，怎样才能让它不干?”弟子们答不上来。释迦牟尼说：“融入大海。”一滴水只有融入大海才能生存，进而才能有所作为，才能掀起滔天巨浪。
      
    对于公司，部门之间的合作更是十分重要。正如木桶新说，木桶能否装水，并不取决于某一块木板是否牢固，而是取决于木板之间的缝隙有多大，如果缝隙太大，就无法装下一滴水，即无法承载员工的共同利益。如果员工之间缝隙或者矛盾太多，那么这个企业还有什么竞争力呢?因此我们提倡一种合作制胜的理念。只有大家团结协作，企业才有利润，员工才有工资，而木桶的铁箍相当于管理者，如果木板不与铁箍配合，或者铁箍不与木板配合，后果可想而知。
    一个人去参观地狱时，发现一席人都围坐在一起，桌上摆满了美味的食物，但每个人的脸上都是痛苦的表情。原来是因为吃食物必须用筷子，但筷子很长，每个人都无法用筷子将食物放入自己的嘴中，结果每个人只能望着满桌的食物饥饿、痛苦。后来，这个人又去天堂参观，发现同样一席人围桌而坐，同样是很长很长的筷子，但是这一桌人却是欢声笑语，原来这一席人都是在用筷子相互给对方喂食。这个寓言故事告诉我们：天堂与地狱的差别就在于人们之间是否合作。
抛弃传统的对抗、阴谋论，把企业的运行效率的提升提到日程上来，每个部门都会看到其它部门正在为企业的经济效率的提升做贡献，每个部门人员的工资都不断的增长，那么大家又有什么时间去相互对抗呢？也只有这样，总经理促进企业各部门高效率运行的职能1才能得到保证。

洛伯定理
----员工自动去执行
做为公司决策的总执行者，总经理对公司的所有正在执行工作都有维护与监督的权利与义务。是不是总经理要如克格勃一样随时知道员工的一举一动呢？我们有没有更好的办法让公司的决策执行下去呢？
美国管理学家洛伯提出“对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。" 称之为“洛伯定理”。
生意经之洛伯定理：让责任感驱动员工..
20世纪80年代中期，我国某重型汽车集团的三家汽车厂共同引进了奥地利斯泰尔的重型卡车技术，到90年代初大批投入市场。一次，斯泰尔公司一个年轻的售货服务人员到中国服务，见一辆斯泰尔车停在招待所的门口，车上落满灰尘。他从翻译那里得知，这辆车是其他厂制造的，出了问题让我们来修，由于生产任务紧，未来得及修理，只好停在这里。那位奥地利人问明情况后，二话没说，就一头钻进车底修了起来，翻译几次叫他吃完饭再修，他毫不理睬，直至修好为止。吃饭时他对翻译说：“只要是斯泰尔车，不管是谁制造的，不管在哪里，都是我们斯泰尔的形象，我有责任把它修理好。”
这种责任感确实使他工作更加辛苦，斯泰尔的技术人员为什么会有这种责任感，原因就要从经济学的原理来说明。每个人都愿意在一种经济效率高的公司里进行工作，而从实现自己工作的经济效率最大化。如果责任感的投入获得了高效率的回报，那么下次有责任感的投入变得是符合经济效率原理的了。
怎样界定一个员工的工作是不是高效率的完成了工作任务呢？实际上这一点在过去的管理理论中是非常模糊的，因为员工工作任务的设计不是由设计部门下发给管理者的，也不是由决策层下发给设计部门的。而现在，有了本书的理论之后，员工的工作任务变得明确，如果在工作时间之内可以超过设计计划的完成任务，并在多余的时间进行了其它有意义的工作，那么这个员工就是一个超过计划的高效率员工。对其进行经济方面的奖励也就是理所当然。只有这样常态化的员工主动提高经济效率才能成为可能，总经理也不必再亲自事事监督完成，天天喊责任感，而轻松高效率的完成决策层指定的任务。

奥格尔维定律
--------总经理不是样样都强
     对于引导公司何处理好决策在现实情况中遇到的问题，很多总经理喜欢事事亲力亲为，以显示自己的公做有多努力，而以此向员工示范。但事实上这样真能带来企业的高效率运行吗？
奥格威法则（Ogilvy's Law），也称奥格尔维定律、奥格尔维法则
每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
提出者：美国奥格尔维•马瑟公司总裁奥格尔维
别让猴子跳回到背上，这是管理学中经常提到的问题。其实也是一个利用各个专长的问题。
哈佛教授把工作上的难题比喻成猴子，解决问题的过程被比喻成猴子的照护和喂养。
当下属向经理汇报搞不定的问题时，猴子从下属身上跳跃到经理身上，如果这个情况控制不好，就会导致猴子会一直背在经理身上。经理变成下属的下属，下属变成经理的上司，下属要不断监督经理喂养猴子的进度，经理非常累，两者都背着特别重的包袱，工作也进入闭合环，束手束脚，非常难以推进。
当哈佛教授于1974年写这篇文章时，建议的解决方案是：即将“猴子归还给正当的主人”。
这引起了一场极具重大意义的工作风格转变。今天工作的许多经理都应感谢他。
自从哈佛教授提出胆大建议后就出现了巨大变化，命令和控制作为一种管理哲学早已过时，而“授权”是当今所有试图在竞争日益激烈的全球市场取得成功的公司必须掌握的关键。但是，命令和控制却顽固地作为一种常见工作方式而继续存在着。在过去的十年中，管理思想家和经理人都发现自己无法做到简单地将一只猴子还给下属，然后若无其事地继续自己的工作。给下属授权是一项艰辛而复杂的工作。
威廉•安肯三世认为的原因是：当你把问题还给下属让他们解决时，你必须确信他们有解决问题的愿望和能力。而所有管理人员都知道，事实并非如此。如果是一系列新的问题，授权通常意味着你必须培养员工，在最初时这本身就比自己解决问题要更费时。同样重要的是，授权只有在整个公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它时才能奏效。经理需要因下放决定权和培养员工而受到奖励。否则，在一个公司真正授权的程度就要因不同经理的信仰和工作风格而异了。
但事实真是如此吗？为什么经理可以解决的问题在一线的员工解决不了？这有两种情况：一种是过去发生过的问题，经理可以依照经验马上指导员工解决。另一种是新发生的问题。一线员工没有能力对具体问题的认识吗？既然他能提出工作中的问题，说明他已经对问题有一个基本认识。至少在提出问题之前，他已经比经理早先思考了。他只是需要动用经理手中的权利以支配工具与劳力协助解决。如果经理认为某种问题不重要，或者不关乎产品质量，不急于解决的话，如员工随手扔垃圾。为什么授权不让员工自己解决，而经理着手去干更重的事呢？
再回过头来说说奥格威法则的由来
奥格威法则来源于这样一个故事。美国奥格尔维•马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说："大家打开看看吧，那就是你们自己!"于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是："如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。"前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才。
公司中每个人都有专长，特别是那些处理专业情况的人员，总经理的点钞能力肯定不如会计，当然对点钞中的问题也不如会计那么专业的解决。如果总经理要强出头解决点钞中出现的问题，那么只能是使专业的建议被搁置。因此要想使公司能高效率运行，使总经理职能1可能实现，那么就要让员工处理具体问题的专业强大的能力得以施展，从而使公司能人尽其用，蓬勃发展。

卢维斯定理
----有成绩还得谦虚
    对于取得了成就的总经理，如何对待自己过去的成绩，是每次开会回都用自己的光辉事迹来激历团队，还是自己默默总结经验，踏上新的成功的征程呢？
美国心理学家卢维斯提出卢维斯定理：。谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
这里有一个孔子和孩童
孔子是中国古代著名的大思想家、教育家，学识渊博，但从不自满。他周游列国时，在去晋国的路上，遇见一个七岁的孩子拦路，要他回答两个问题才让路。其一是：鹅的叫声为什么大。孔子答道：鹅的脖子长，所以叫声大。孩子说：青蛙的脖子很短，为什么叫声也很大呢？孔子无言以对。他惭愧地对学生说，我不如他，他可以做我的老师啊！
每个人不论是感性知识还是理性知识都是相当有限的，特别是一天到晚在办公室里坐工作的人，没见过的新鲜的感性事物就一定很多。不认识而妄下结论也很正常，关键是知错就改，那么你的知识在当时还是第一流的。
近代最著名的物理学家爱因斯坦对自己的成绩也有清醒的认识。
有人去问爱因斯坦，说：“您老在物理学界可谓是空前绝后了，何必还孜孜不倦地学习呢？何不舒舒服服地休息呢？”
爱因斯坦并没有立即回答他这个问题，而是找来一支笔、一张纸，在纸上画了一个大圆和一个小圆，对那位年轻人说：“在目前情况下，在物理学这个领域里可能是我比你懂得略多一些。正如你所知的是这个小圆，我所知的是这个大圆，然而整个物理学知识是无边无际的。”

“对于小圆，它的周长小，即与未知领域的接触面小，他感受到自己未知的少；而大圆与外界接触的这一周长，所以更感到自己未知的东西多，会更加努力地去探索。”
社会经济效率的提高无止境，人们利用社会已有的资源与知识的方法也在不断的改进创新。如果停留在自己已经取得的成绩上沾沾自喜，那么随时会被技术革新的浪潮所淹没。如何还能促使属下们高效率的解决工作中遇到的问题，完成总经理的促使员工高效率完成工作的职能1.

只有偏执狂才能生存
----------一丝不苟执行决策
公司决策往往是天马行空的高要求，而下属对决策的只言片语转化成庞大的计划又不可能有总经理的全局观。如何让两者之间找到交汇点，使决策的构思能最终执行到位，是很多总经理面临的问题。
格罗夫1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治，1956年逃离祖国，辗转到达纽约，后毕业于纽约州立大学，获加州大学伯克利分校博士学位。1968年入主英特尔公司，1976年成为首席运营官，1987年接任英特尔公司总裁，1997年成为英特尔董事长。1997年美国《时代周刊》授予他“年度风云人物”，1998年美国管理学会赋予他“年度杰出经理”，2001年他获得战略管理协会“终身成就奖”。2004年安德鲁•格罗夫被沃顿商学院提名为25年来最有影响的CEO。
格罗夫的严格管理在全美国都是出了名的。1984年，美国的《财富》杂志就把他评为“美国最严厉的老板”之一，然而，正是这种外松内紧的管理风格帮助英特尔公司闯过了一道又一道的难关。最大的困难是1994年出现的。当英特尔公司把数以百万的芯片送往世界各地的时候，技术人员发现这些芯片存在着不大不小的问题——会导致计算机错误的短时脉冲波干扰。刚开始的时候，公司还抱着侥幸心理：这种情况发生的机率非常之低，有些用户也许许多年也不会碰到。公司的工程师们对用户说，除非用于高级计算，不然的话用不着担心。得到这样的答复后，一些用户拨通了美国的有线新闻网（CNN）、《纽约时报》和《华尔街邮报》的电话。此时，格罗夫正在度圣诞节，跟家人一块滑雪呢。据格罗夫的女儿说，当他了解到这一情况后，“狠狠地打了自己好几个耳光”，然后中止休假返回了总部。经过一夜的商讨，星期一上午，宣布出资4.75亿美元更换所有的“奔腾”芯片，英特尔公司甚至可以为用户提供上门服务。用格罗夫的话来说：“这是一次血的教训！”然而坏事最终变成了好事，英特尔公司的声名大震，而顾客们对英特尔公司所做出的承诺感到非常满意。
格罗夫严格要求下属，对不良现象敢于直言不讳地批评。格罗夫的副手、现在已接替他任公司总裁的克雷格?巴雷特回忆说，一次他在处理半导体原材料中时间抓得不紧，格罗夫当面批评他，说他“每小时浪费了24万美元”。公司的同事们把这种批评称之为“有益的冲突”，这句话流传至今。格罗夫始终强调工作要认真踏实，不要说俏皮话，常常掌握有效的数据和具体情况。职工对他都很折服。
虽然对公司董事会的质量、效率要求严格执行，但对于其它问题，格罗夫又显得相当的宽容。
格罗夫自己并不认为他是铁石心肠的经理，实际上他很能善与人同。在公司现任13名高层经理中，有11人同他共事达20年之久，最后就任的也有15年了，这对管理人员流动性较大的美国企业来说是不多见的。
　　　　格罗夫管理英特尔公司最大的特点是外松内紧。在圣克拉拉那幢如同迷宫一般的英特尔总部大楼内呈现出的是一派轻轻松松的景象：到处是小隔间、咖啡杯和出入证。迎面走廊的墙上贴着一幅1.5米高的诺伊斯的黑白照片。这位英特尔公司杰出元老已于1990年去世了。格罗夫和莫尔就在公司总部宽2.5米、长2.7米的标准隔间里工作。只要自己愿意，任何职员都可以跟他们的最高老板谈上几句话。英特尔公司的老总们没有任何的特权，如果格罗夫上班迟到了，那么他就得跟普通新来的工程师一样满楼里找空着的隔间。而英特尔公司副总裁、58岁的克雷格?巴雷特从日本或者马来西亚谈业务回国后，经常会穿着一双松散的牛仔靴出现在蒙大拿的农场上。1995年冬天，英特尔公司宣布了惊人之举：只要愿意的话，那么英特尔公司的雇员可以选择公司的股票作为其薪水。光是这个决定就使英特尔出现了好几千个百万富翁。
格罗夫的一举一动，在高科技业界影响颇大，许多人严阵以待，更多的人坐立不安。格罗夫从不让对手喘息，他坚信：只有偏执狂才能生存。
对于那些已经形成决策的问题，总经理只有一丝不苟的执行，才能保证董事会的威严与总经理的威性。但对于那些自己权力范围以内的事，要给下属们一个充分发挥能力的空间，使团队中所有有才华的人都可以站出来解决问题，而不是用一些不成文的行业中曾经有的条条框框限制他们,对他们说你看这么多公司都是这么做的，所以你也必须这么做。只有放开不能管事，才能管好董事会交待下来的必须办的事。一丝不苟的执行，哪怕别人说你是偏执不讲情面，这样才能完成总经理的职能1，高效率的执行董事会任务。
　

“吴牛问喘”
――授权才能办大事
董事会的决策不可能尽善尽美，决策的形成时间与执行的时间上有一个时间差，而且往往董事会的成员都是有积蓄的过去的成功者，以很多过去的观点衡量现在的事物。所以我们在执行过程中会遇到种种的与决策不符合的现实情况。面对这些现实情况的改进，还有公司日常运行的维护，总经理有那么多精力去一个人完成吗？是不是还需要其他人的协同呢？

所谓授权，是指上级领导者将部分职权委托给下属的行为。让下级有权力调用公司财富，以保证公司机构的高效率运行。

其实质是领导者不要做别人能做的事，而只做必须由自己来做的事：因为任何一个领导者，其时间、精力、知识和能力都是有限的，一个人不可能事必躬亲地承担实现组织目标的全部任务。授权的目的是使领导者的能力得到延伸。古代，我国有一个“吴牛问喘”的故事，讲的是汉代有一位叫丙吉的宰相，在外出巡视的路上遇到杀人案件竟不予理会，后来看到一头牛在路边不停地大口喘气。却立即停下来仔细调查。随从觉得很奇怪，问他为什么人命关天的事不理会却关心牛的性命。丙吉说，路上杀人自有地方官吏去管，不必我去过问，而牛异常喘气，就可能引发瘟疫，这是关系着民生疾苦的大问题，地方官吏又往往不太注意，因此我要查问清楚。

在希尔顿21岁那年，父亲把一个旅店经理之职交给了他，同时给他转让了部分股权。然而，在这段时期中有一件令希尔顿非常恼火的事，这就是父亲的经常干预。这一方面是因为父亲总觉得儿子还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。正是因为亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。
在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。
正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝--团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。
授权以后决不去干涉，是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
总经理不仅要身体力行的执行董事会的决策，也要授权给其他人处理决策在实践中遇到的难题，才能完成其职能1，使各部门都在其领导下高效率的运行。同时也是实践总经理分权给企业各部门的职能3的要求。

计划部门:
计划部门是把决策变成可以执行计划的部门。
计划部门主要包括：设计、市场、项目及其控制的财务共四个部门。
计划中，市场部是一种引导，设计部门才是计划部门的核心。就如一个人，根据自己的做事能力为核心工作是最重要，市场上的赚钱机会很多，需要了解，但绝大部分别人可以赚的钱是你赚不到的。项目部门也一样，并不是每个项目都可以实施，但每个员工都要工作。
有人说市场部引导计划部门，是不是可以指挥计划部门呢？实际上不是，市场部门与设计部门是决策者做出决策的两部分，就如人的精神需求与力量需求一样，统一在人身上，没有上、下级之分，只能由决策门来判断应在某时段偏重哪边。决策者才是真正的市场认识者，市场部是他的耳目，不能由耳目指导身体。所以市场部可能可以左右决策者，但在同级之中，它是设计部门的后续部分，只有设计部门满足了，才能进行市场部门的设计，不然的话就是等于在卖不存在的产品了。










财务
财务部：
财务部门是对收入与支出计划部门，决策中的收入与支出只是一种意向，而不是真正的需要实践的收入与支出。而财务部门的收入与支出是要与计划中的其他部门联系在一起，是一个庞大的总体计划在经济效率方面的一部分，并且财务计划是调动现金财富运作的源头，如果一笔钱已经在财务部计划之中，而事实上调动不灵，则会对公司的整个运作带来结构性的影响。如果整体的财务现金流的断裂,甚至于会引起公司破产。
财务部门主管的职责：
1.        依照总经理给定的决策要求，制定合理的高效率财务计划，控制财富在计划层面的高产出与投入的比值,以保证计划、组织、生产部门的正常运行。
2.        对于与财务计划不符的实践情况，及时总结并向总经理进行汇报。

奥卡姆剃刀
----缩减无用的支出
各个部门都希望用更多的财富资源以保证工作任务的按期完成，如何面对各部门主管的财务分配上的要求？对各部门财务设计应按什么原则进行？奥卡姆剃刀就提供了一个判断问题的方法。

公元 14 世纪，英国奥卡姆的威廉(William of Ockham) 对当时无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，于是著书立说，宣传唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他所主张的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体。”因为他是英国奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。这把剃刀出鞘后，剃秃了几百年间争论不休的经院哲学和基督教神学，使科学、哲学从神学中分离出来，引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革。同时，这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
今天，这把阴冷闪光的剃刀又向我们复杂的企业管理发出了挑战，企业管理中财务是核对经济效率计划最便捷的地方，什么地方投入了财富，但不能促进决策的实施，可以从财务计划中一眼看出来，因为这样的投入是没有产出的。那些看不到收益的传统，暧昧不明的人情，在财务那里只要把关就得不到投入。
这个原理最早至少能追溯到亚里士多德的“自然界选择最短的道路”。亚里士多德在相信实验和观测并无必要上走得太远。朴素原理是一个启发式的经验规则，但是有些人引用它，仿佛它是一条物理学公理。但它不是。它在哲学和粒子物理中也使用的很好。
为什么要将复杂变简单呢？因为复杂容易使人迷失，只有简单化后才利于人们理解和操作。真正的大师就是将复杂的理论，让人们用最简单的方法理解与执行，只有能执行的理论才能创造出人们需要的物体的形态，使人们获得需要的财富。而财务计划就是把财富变成生产的工具的计划，如果能紧紧的围绕决策与决策形成的设计计划投入，那这些投入都将是有效果。
只有减少了那些与决策与设计计划无关的投入，才能使财富投入到真正能产生经济效率的设计计划中，使根据决策形成设计计划可以高效率的运行。也才能保障财务部职能1制定合理的高效率财务计划，保证计划、组织、生产部门的正常运行。

杰克•韦尔奇的失误
----应对创新中的失败
    财务部门如前一节所讲的一样要围绕决策与设计计划应运财力，如果每个公司都能按财务计划运行，那么没一个公司会亏损。但很多时候在这些计划之外的很多事情耗费了我们大量资金，计划之外的突发情况，我们应当怎样面对呢？
20世纪60年代中期，美国通用电气公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位工程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，三千多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧，忐忑不安地接受了通用总部派来调查事故的高级官员的谈话。没想到的是，这位高级官员问的第一句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：我们这个试验走不通。调查官员说：这就好。可怕的是我们什么也没有得到。
一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。这位年轻工程师就是日后带领通用电气公司实现了二十年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克•韦尔奇。
坦然面对失败，容忍失败，促成了杰克•韦尔奇后来人生道路的成功。对一个企业来说，应该对产品实验、推广阶段的失败有理论的认识。美国一些大企业曾将不怕失败作为“企业家精神”的重要内涵来讨论。他们认为，为了探索一些新的方式去提高效益，应当允许失误和失败。所以，一些成功的企业家从来不用“失败”这个词，这本身就是在自欺欺人。这正如滑雪、溜冰一样，摔倒了爬起来，才能在同类产品的开发中就先知道了什么事不能去做。
在财务管理中，也要明白产品的产生是分阶段的。按《幸福经济学》的理论分为实验阶段，推广阶段，竞争阶段，实用阶段，衰退阶段。在实验阶段我们应当允许有设计制做方面的失误，因为我们的决策转化为设计时会遇到种种难以意料的现实问题，在推广、竞争阶段应当允许有销售方面的失误，因为在这期间我们会遇到销售与人实际与客户接触中遇到的现实问题，在实用阶段应当完整的制度来保障不再出现失误了。