“苦日子”下的集团运作与“甜日子”下的集团运作的对比：

1.     甜日子下的集团管控----“少数”优等生带领“多数”----紧绷型运作——要先将就协调配合，然后再让子公司专业化——开源大于节流，——让子公司带着镣铐跳舞—--开源大于节流---母公司强化调控能力，子公司受控运作----母公司需要做好增长型服务与控制

2.     “苦日子”下的管控----每个子集团都可能出现出血点，必须“人人自强”——留出余量型运作---每个子公司要能先专业化，再说协调配合----让子公司松开镣铐跳舞，有高度自主性，激发子公司的主动性，抓住发展的机遇，才能构建强健的集团经济——节流大于开源——子公司拥有较大的自主权，母公司强化服务---母公司需要做好经营型服务

3.     苦日子下的管控是不能把杠杆用足，不能依赖变形金刚效应的外部循环，要首先强调各个子公司都能自保，都能相对形成现金流利润之下，再来考虑在此之上的打群架和变形金刚效应

4.     从“强势总部”转变为“中势总部”。甜日子下，强势总部大开大合，作好外部循环指挥即可，至于子公司内部循环，可好可坏，关键是子公司之间的大调度，但苦日子背景下的关键在于如何让子公司既能符合标准，又能自由发挥——子公司获得更多经营自主权，投资、创新、从存量业务上，进行积极创造—这时候强势总部就要转成中势总部了。

5.     子公司投资，战略，重大资源配置等权利进一步集中，而运营政策，运营体系调整权都需进一步授权和下放决策权

6.     集团投资管理，决策管理，绩效管理体系作出重大调整

7.     在此背景下集团针对不同子公司的管控子体系的设计，实施也需发生重大变化

8.     企业原有的管控文化，管控能力也需做出相应调整