《CEO说：像企业家一样思考》拉姆·查兰

资料狂人

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收藏 2014-06-26

What the CEO Wants You to Know  (CEO想让你知道的)

作者：Ram Charan (拉姆·查兰)

英文版出版社：Crown Archetype
中文版出版社：机械工业出版社

英文版页数：144
中文版页数：156

编辑推荐：
   继《执行》在全美乃至世界范围内掀起执行风潮之后，本书是管理咨询大师拉姆·查兰自己评价的一部作品。
   揭示企业经营的本质，帮助各层级领导提升商业智慧
   打破“职能竖井”，学会商业通用语言，掌握企业经营的关键要素，帮助企业实现持续赢利
   企业经营6+2法则，消除企业经营的神秘和误区，让商业决策遵循商界社会永恒不变的规律。

内容简介：
   我们经常听到企业家要求下属：“你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑。”而在现实中，各级经理人员往往是“竖井思维”，“屁股决定脑袋”，各自为政，难以产生有效的协同，创造的绩效。究其原因，最关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，缺乏一个共同的思维框架和商业语言。这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业“常见病”。
   我们也经常听到人们赞美一个CEO或企业家：“这个人非常有生意头脑”。你是否注意过，那些世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用它们，他经营的公司年复一年地赢利。经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店有何不同？在拉姆?查兰看来，其实没有多大差别。那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素——商业智慧。
   企业经营的六个关键要素和两大基础
   现金净流入知人善任
   利润良好的沟通机制
   周转率
   资产收益率
   业务增长
   顾客

作者简介：
   拉姆·查兰(Ram Charan)，在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，同时也是畅销书作者和杰出的教授。他对商业问题的卓越洞察，以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。
   查兰在通用电气公司克罗顿维尔的“杰克·韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了30年的教学工作，获得过克罗顿维尔和西北大学凯洛格管理学院教师的荣誉称号。
   查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，获得贝克学者奖（Baker Scholar）。

媒体评论：
   年轻的时候，我在父亲的鞋铺里打工，学会了经商的一般规律。之后，我在通用电气公司和联合信号公司任职期间，曾经运用本书中的商业智慧成功领导了16个不同的业务。这些商业智慧能够使复杂问题简单化，令人终身受益。《CEO说》可谓是同类书中的精品。
   —— 联合信号公司前董事长兼CEO 拉里·博西迪

   这是一本让人期盼多年的好书。拉姆·查兰分享了如何在复杂的商业世界找到自己道路的秘诀，让你的职业生涯更加精彩。花一个周末，或者在一次飞机旅行途中阅读本书，你会猛然警醒，原来可以从这样一个全新视角来审视你的公司和你的工作。
      —— 杜邦公司董事长兼CEO 查特·贺利得

   阅读本书就像给自己借来一双慧眼，商业世界的秘密突然间在水晶球中显现。《CEO说》简单易读，其深邃见解令人茅塞顿开。
   —— 捷威计算机公司副主席戴夫·罗宾诺

   我们终于等到了一本揭示企业真实运作的好书。本书准确地描述了商业思维的本质。任何层级的领导者都可以通过学习本书提高其商业智慧。
   —— 美国家居百货公司总裁兼CEO 鲍勃·纳德利

   "商业智慧"，这个由拉姆·查兰创立来描述企业活动普遍规律的术语，正是当今商业世界的真实写照。在本书中，拉姆·查兰将那些复杂、令人畏惧的概念和术语变得简单易懂，使之能够时时处处应用于任何企业管理之中。
   —— 高露洁-棕榄公司COO 洛伊丝·朱利伯

中英文电子版PDF资料暂缺~
PS：论坛上已有的都不是完整版……

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资料狂人

2014-6-26 08:31:08

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发现商业的本质：当韦尔奇遇到街头小贩：

“老王卖瓜，自卖自夸”。做为著作等身的知名管理畅销书作家，拉姆.查兰显然有这个骄傲的资本：一本《执行》掀起全球企管界执行风潮；一本《领导梯队》尽享人才体系培养真章；一本《人才管理大师》更是深入研读9家卓越企业人才管理实践的成果结晶，原则性和实用性兼具，让人读来不忍掩卷，大快朵颐。
　　但拉姆.查兰却说，没有，只有更好。在他的眼里，《CEO说：像企业家一样思考》确是自己心中的最爱，一如《中国好声音》中庾澄庆之于吴莫愁。
　　细想下理由，确实如此。以上三本总体上应该属于“管理类”，而这本则完全不同，事关“经营”，无论如何，这就是企业的命脉。参照爱迪斯的《企业生命周期》中所说，企业分阶段体现不同的管理特征，需要采取不同的管理对策；但经营则是前后一致性，若干经营要素贯穿始终。
　　所以，在拉姆.查兰的笔下：韦尔奇与街头小贩在商业本质上是一样的。无论公司规模大与小，生活在哪里，销售什么样的产品，来自什么样的文化背景，他们都在以非常相似的商业思维和商业语言经营者自己的业务。也就是说，大家说着一种通用的商业语言，实践着一种普适的商业规律。的经营者或企业家们总能够透过复杂现象看到商业本质，化繁就简，抓住企业经营的根本要素。
　　成功的公司从来不会忽略这些公司的最基本要素，事实上，他们大多是高度关注，这也是他们成功的秘诀。这种敏锐判断，运用商业普遍规律的能力就是“商业智慧”。
　　什么是“商业智慧”？即企业家最应关注的企业运营的六个关键要素：现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客。形象比喻下，运营企业好比驾驶车辆，顾客需求是方向目标，业务增长战略是行动路线，现金净流入、利润、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。
　　企业家一旦掌握了这六个要素的本质，就学会了总结提炼，化繁就简，理清思路，掌握企业运营的基本知识，再加上知人善任和有效沟通机制的建立，就能化地提高企业运营效率，实现产出。
　　现金净流入，是指企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和流出总量之间的差额。该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。“现金为王”，现金带给公司生产能力，它就是公司的氧气。
　　街头小贩懂得一个最朴素的道理：兜里有现金就说明他做得好，不缺“氧”。而反观我们的企业主们，屡屡败招层出不穷，依稀记得90年代中国VCD大战中的风雨爱多，现金净流入的充盈，可以使胡志标一夜间踏上红地毯，成为跨国公司的超级VIP；反之现金流的断裂，顷刻今是昨非树倒猢狲散。
　　查兰在书中提出“人人都要重视现金流”的理念非常值得借鉴：公司中的每个人都在消耗或者产出现金。一个销售代表通过谈判获得30天的付款期，这远比45天要聪明的多。更有甚者，收发室人员同样对现金净流入负有责任：周五下午分发支票信件和下周一分发有着“巨大”的差异。特别是当下新经济时代，现金流的有效使用至关重要。
　　利润是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费后挣的钱。相关毛利率、利润率的概念在不同的行业重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的盈利能力。
　　俗话说“无利不早起”，负责企业运营的人都懂得这个道理。无论净利润、毛利、成本、还是高利润或低利润，帐要算得清算得准。特别在初创型企业，需要理性，要么费用降低，要么销售增加。笔者曾经历过的一个大型商贸批发企业，老总最揪心的就是总体销售成本的核算，简单说就是有无利润赚不赚钱。事实上，在这一方面，幼稚型的老总并非个例。
　　3、周转率描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运营效率，是一个容易被忽视但又极其重要的指标，特别对于低利润率的行业。
　　很多人放眼利润率，而忽略了周转率。的CEO们能够同时考虑利润率和周转率，这种双重关注就是商业的核心。对于大型实业公司，提高资产收益率的途径就是提升资产周转率。对于轻资产公司来讲，快速突围的法宝也是如此。
　　柳传志讲过，联想电脑是靠“贸工技”起家，也就是说，最初是做贸易，化别人的钱，做自己的事儿。轻资产公司能够创造三位数的资产收益率，比如90年代的戴尔电脑，50次/年的周转率，最小存货量，让企业笑傲一时。同样还有近期火爆为人称道的海底捞火锅店，张勇的发家很简单，几张桌子，几把椅子，两把菜刀闹革命。可以讲，周转率简直就是餐饮业公开的秘密。
　　资产收益率（ROA）=利润率×周转率，相关概念还有投入资本收益率（ROI）、净资产收益率（ROE），这些指标从不同角度反映了企业资产的赢利能力。
　　不管公司的规模和行业如何，你都在使用自己的或者他人的钱实现成长。对于股东和投资人而言，资产收益率一定要高于你使用自己的钱或别人的钱所付出的成本，这是商业运作的真理。杰克.韦尔奇的“中子弹杰克”绰号的由来，也正是由于推行“数一数二”法则，果敢裁员及剥离业务，严格要求股东投资收益率的结果。这是最正确的商业行为，和情感无关，从来不相信眼泪。
　　业务增长是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有赢利的增长。
　　企业经营如逆水行舟，不进则退。事实上，业务增长对公司和个人的发展至关重要。公司没有成长就意味着落后于这个世界，员工不成长同样会导致被淘汰。公司增长带来一个重要的心理效应，增长会激活一家公司，快速增长的态势将会吸引更多有着新鲜思想、有才能的人加盟，最终形成良性互动。
　　看看移动互联时代年轻人的价值取向，90后入职元年的职业分类，不禁慨叹：形势比人强。赚取年轻人高眼球注意力的企业，注定是那些快速增长，以及增长所带来的创造性机会和新鲜刺激的一类。
　　顾客是指企业对顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。
　　了解顾客 ”顾客“，他们可能是也可能不是那些产品的最终使用者——消费者。同时理解这两者非常重要。消费者购买的东西还包括信赖。很多公司之所以陷入困境就是因为其领导人失去了与消费者的接触。当你发现不能保持原价和维持原有毛利时，就应该去和消费者进行交流，直接的、不经过滤的观察他们，而不是通过分销商或其他中间人的眼睛。在每一次与顾客的接触、交流中，你都需要赢得忠诚度。顾客需要一个简单的理由来购买你的货物，你必须提供他们真正需要或希望得到的东西。
　　不禁想到了德鲁克关于客户的经典四问：谁是我们的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
　　客观的讲业务增长本身来讲并不一定有什么好处。增长必须要盈利和可持续，业务增长必须要伴着利润和周转率的提高，现金净流入能力也要保持同步。同时，请不要把公司的规模作为其是否成功的衡量指标。奋力争取更多的营业额并不一定是好的经营方式，你需要知晓如何以及怎样使业务可持续增长。这是一套组合拳，需要组织经营要素的整体协同增效。
　　典型案例如福特公司，亨利.福特似乎明白汽车低价位和高工资之间的必然联系，随后的果敢“冒险”和前瞻投入换来了福特汽车帝国的中兴。这总结为一套成功的法则：盈利的各个要素，现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长还有顾客，以及它们之间的相互关系将使得公司充满生机，并且不断的赚钱。相信这是系统整体的成功，也是如何赚钱的基础。
　　当然商业的通用语言并不是只属于那些高管人员。现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客应该成为每个人词典的一部分。应该提醒他们，如果让员工知道了公司是如何运作的，他们就能为公司作出更大的贡献。他们也将拥有更多空间和机会来施展他们的商业智慧。
　　很多时候，你在公司某个部门开始了自己的职业生涯，职能部门的长久浸淫，久而久之，就形成了“职能竖井”，垂直晋升的职业路径会限制一个人的视野，影响他们每天的决策和判断。对本部门的方案，未必对公司整体有利。所以，要打破“竖井思维”，学会像CEO一样思考，把公司看成一个整体，并且能够做出提高公司整体绩效的决策，这样会减少官僚作风，更多关注业务本身。
　　领导者CEO们要建立社会化沟通执行机制，加强业务方面的聆听、学习和教练辅导，帮助员工自我觉察，发现认知盲点，最终加强共同目标，打造全新团队，做出正确的决策。
　　学会使用这种商业通用语言后，就可以和公司里任何层次的任何人进行有意义的对话。不夸张的说，这应该成为自己的一种本能，体味商业智慧，发现商业常识，大胆实践。请记住，股东并不是财富增长的受益者，员工同样在这个过程中转到更多的钱，获得更大的成长。
　　豆瓣上有网友说，《CEO说：像企业家一样思考》这本书不仅仅是知识概念的学习，利用学到并养成的商业常识和商业直觉，你会惊奇地发现，你也可以想出很多好点子。这也正如同多位荐书人所讲，我们终于等到了一本解释企业真实运作的好书，揭示企业经营的本质，帮助各层级领导提升商业智慧。借一双慧眼，商业世界的秘密突然在水晶球中显现。

当商业领袖遇上街头小贩：

   你也许很难以想象商业领袖与街头小贩之间的力量悬殊，无论是其双方的规模，抑或是出于经营的目的，两者都存在很大的差异。但是在管理学家拉姆.查兰看来，拘于商业思维的本质，商业领袖和街头小贩在商业智慧上存在共同点，即“他们总能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素”。这些内容主要反映在机械工业出版社最近出版的《CEO说：像企业家一样思考》一书中，此前这本书由人民邮电出版社出版，是继《执行》、《转型》之后最重要的著作之一，也是拉姆.查兰自己评价的一部作品。　
　　对于什么是商业智慧的定义，其实并没有想象的那么复杂，通常而言，商业智慧是指在日常企业经营中最为普遍的基本要素。拉姆.查兰根据长达30多年的管理咨询经验，与世界上最的商业领袖的“一对一”的工作，提炼出企业经营6+2法则，即企业经营的六大关键要素和两大基础，六大关键要素是现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长、顾客，两大基础是知人善任、良好的沟通机制。　
　　对于企业经营的六大关键要素，它构成了商业智慧的基本内容，本书的第二章围绕着这些展开，全面系统地介绍了关键要素在企业经营上的重要性，特别是对于企业的盈利性，现金净流入、资产收益率、业务增长构成了任何业务的核心。现实商业世界中，苹果在现金净流入无疑做的，2012年3月31日发布的2012财季报表显示，苹果手上持有的现金储备已经超过1100亿美元，轻度超过戴尔的整体市值，而之前就有过苹果现金储备超过美国政府，真所谓“富可敌国”。但也并不是意味着，现金流越多就越好，苹果的决策者目前最纠结的事就是如何花掉这笔巨大的现金。戴尔从开创以来，就决定要在周转率上做的更好，从而形成自己的竞争优势，开创了组合营销的新思路。通用电气虽然是家多元化企业，但在业务增长上，它的每个业务单元往往是行业的领先者，这归功于杰克.韦尔奇的数一数二战略。　
　　企业经营的关键要素并非孤立存在，根据系统论的观点，分析商业问题应当结合诸多可能产生影响的因素，从而找出问题的所在，同样对于企业经营而言，成功的商业领袖都有整合资源的能力，也就是如何将碎片整合在一起的能力。近些年来，信息经济时代产生的资讯远远超过了人类大脑可接受的限度，因此对经理人的信息萃取能力也要求愈加严格，信息萃取能力也将是评估经理人是否卓越的标准。现实商业世界比想象中更为复杂，金融危机下，企业的生存取决于管理者如何利用商业智慧来判断企业的外部环境和内部事实。拉姆.查兰认为，的经理人能够将复杂的问题化繁为简，根据企业的基本行为分析提出恰当的解决方案，也可以选择正确的设定优先事项，然后清晰地传达给他人。　
　　对于企业经营的两大基础，知人善任、良好的沟通机制而言，它是企业经营达成目标的催化剂。在《执行：如何完成任务的学问》一书中，拉姆.查兰侧重提出人员流程在战略和运营之间的联系；而《领导梯队》和《高管路径》两本书侧重分别谈及领导力发展的六个阶段和识别具有领导潜质的新模式。同样在《CEO说：像企业家一样思考》一书中，拉姆.查兰并没有忽视人员的重要性，但是这里主要侧重于解决人员不匹配问题。对于人员不匹配问题，简单地说就是员工晋升到无法胜任的岗位上，尽管有时候员工有强烈的管理意愿，但他不一定有相应的能力，这种现象在管理学上称为彼得原理。解决人员不匹配的问题通常的办法就是培养下属，而培养下属，大多数人会陷入“职'能竖井”，在特定的领域一直长久地待下去，最后磨没了自己的商业智慧。成功的培养方法应该是让接班人在各个部门内得到锻炼。　
　　建立高效的沟通执行机制的目的就是打造齐心协力的团队，实现信息沟通真实，避免信息在一个部门传递到下一个部门时大打折扣，从而造成决策上的失误，整合优先事项的难度，进而削弱了组织成长的速度。好的社会化沟通执行机制应该结合企业本身的信息交换和协调的关键点，以沃尔玛为类，它的社会化沟通执行机制特点是：“信息的即时、同步交换，非正式的对话形式，零过滤（零距离），高频率（经常性），还有无边界”。　
　　商业领袖虽然和街头小贩在商业本质上是一致的，但是商业领袖要做的成功的商业领不仅仅是在关键要素上做的更好，还要努力去构建一个可以执行企业重点工作的组织，然后在恰到的职位上找到合适的人选，开发员工的潜能，培养他们的才干，并且不断地指导他们如何发展他们的商业智慧。　
　　《CEO说：向企业家一样思考》全书篇幅不大，但要想更好地了解商业智慧，还需要结合拉姆,查兰此前出版的《执行：如何完成任务的学问》以及此后出版的《领导梯队》和《高管路径》。通过这些著作，读者对商业智慧的基本体系有更深层次的认识，同时也可以重温拉姆.查兰在管理咨询上的真知灼见！