书摘：长期成功与短期绩效
高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。
设想你是1946年时的体利特和帕卡德，你们拥有一家不到10年历史的小公司。眼看着公司因第二次世界大战结束，国防合同枯竭，营业收入减少5O%，你们面临急迫的现金周转危机，公司的存续受到威胁，在市场上又没有立刻可以解决问题的商机，就像帕卡德描述的情形那样：
我们都在庆祝大战结束，但同时知道我们会有很严重的问题，1946年，我们的销售额从前一年的大约150万美元降到大约只剩一半，我们很担忧，不知道能不能维持下去。
你在同样的情况下会怎么办？你认为他们又会怎么办？
首先，他们裁减了大约2O%的员工。面临ZF合同的减少，他们为了拯救公司，只能裁员。其次，他们发誓永远不再过度依赖起伏过大的ZF合同业务。
但是，休利特和帕卡德并未就此止步。他们还采取了一个行动，对于业务剧减4O%的小公司而言，这种行动堪称胆大包天、目光远大。当时，所有靠国防合同生存的机构都面临艰苦的日子，他们决定利用这一事实，开始到战时ZF资助的研究机构中聘请杰出的科学家和工程师，他们也决定挽留手下最优秀的高薪人才，以免造成定会影响公司长期利益的损害。帕卡德解释说：
虽然我们的业务减少了，我们仍然决定聘请……这些聪明、年轻的工程师。就在公司走下坡路的时候，我们聘请了拉尔夫·李、布鲁斯·赫利、阿特·方、赫理斯·奥弗拉克和一些别的人才，因为我们相信这是争取一些优秀技术人才的好时机。
在这一决定中，令人惊叹的是，休利特和帕卡德根本不了解战后的商业环境，是否能对他们手下人才提供足够的支持。这是一场赌博，而且事实上，惠普在战后痛苦的调整中奋力挣扎，一直到1950年才重新开始迅速成长。但是，1946年高瞻远瞩的投资使惠普在以后的2O年里大获丰收，公司的工程人员推出了许多创新和获利良好的新产品。
休利特和帕卡德在公司成长过程中不断强凋，绝不为了迅速获得短期利益牺牲公司的长期原则与健全。例如，普克在1976年指出，任何时候，如果他发现员工为了提高本部门的短期利润而违反公司的道德原则，这个人一定要开除，不论是什么情况、不管这样做对近期的成本有什么影响，都绝无例外。在帕卡德的眼中，惠普的长期信誉无论如何都必须保护，可是休利特和帕卡德从不误用自己的长远眼光作为该年度放松压力、安逸度日的理由。帕卡德在7O年代对惠普公司经理人说过的两段话就可以说明这一点。
帕卡德 |
五十年的眼光 | 一年的看法 |
“如果我们继续忠于使我们度过第一个50年的原则，我们可以确保下一个50年继续成功。我代表休利特和我自己确信地说，我们非常、非常以你们的成就为荣，而且期望你们未来做得更好。” | “今天和明天一样容易获利。为了增加长期利润采取造成短期利润减少的行动很少有成功的。这种行动几乎总是一相情愿，几乎总是无法达到整体最佳业绩。” |
平心而论，德州仪器的哈格蒂也用长期观点来指导自己公司。事实上，1946年时，他也从很多研究机构聘请了不少顶尖科学家。不过，德州仪器没有惠普那种严重的财务危机。
但在哈格蒂去世后，德州仪器回避了惠普遇到的挑战：用5O年的眼光来经营，同时在当年度有卓越的表现。70年代的德州仪器和惠普不同，开始推出廉价的消费品，也开始突然大幅降价，以争夺市场占有率，同时经常牺牲经销商的利益。一名经销商在1979年批评说：“德州仪器因为太注重降价，就对顾客取巧，压榨质量。”这种策略造成了相反效果，使德州仪器遭受财务和声誉的双重损失。惠普不论是短期还是长期，从来没有迷失过方向，德州仪器追求纯粹的规模和短期增长，侵蚀到优秀创新产品创造者的基础和传统，严重损害了公司的长远前景。
对照惠普和德州仪器两家公司后，我们发现了高瞻远瞩公司和对照公司之间的一个重大差异：高瞻远瞩公司习惯于长期投资、建设和经营，他们这样做的情形比对照公司多多了。在高瞻远瞩公司里，“长期”不是指5年或10年，而是代表好几十年——说5O年比较符合，但同时他们也不会在短期松懈下来。
高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。
这一点再次表明：安逸不是高瞻远瞩公司的目标。
（www.earm.cn/田成杰 2014-7-12整理）
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摘自《基业长青》，詹姆斯·C·柯林斯（James C. Collins）、杰里·I·波拉斯（Jerry I. Porras）/著，中信出版社2002年5月出版。本文摘自该书第九章《永远不够好》，小节原标题为《为了明天（今天要奋斗）》。
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