第三篇：深圳供应链服务企业组织特点

平台的故事

深圳供应链服务企业都至少会建立一个国际平台（通常是香港平台），一个国内平台。香港平台作为国际窗口，是整个海外业务运作的HUB,并负责处理所有国际中转业务、香港当地业务、进出口的过港业务。它不但是境外的运营平台，更是国际结算的窗口、国际接单的窗口。顺便说一句：很多业务如果放在香港谈判，它的结果可能会大不一样，因为很多事情在香港来说是不可思议的，理所应当的，相反在大陆很多事情就是理所应当的，不可思议的。这种模式，目前深圳绝大多数企业都采用，但是它并非是最先进的模式，随着业务的发展、深入，平台模式发生了巨大的变化。当然每一个行业，每一种运作模式选用什么的平台（窗口）都是非常考究的，因为它会涉及到整体资源配置、财务核算、税务因素、法律风险、风险因素、制约因素等，可能还会考虑到行业或者模式的未来发展空间等问题。

组织结构特点

一般供应链服务公司的组织架构及业务属性大致如下：

职能部分：人事、行政等

运营：商务、客服、物流（仓储、运输）、关务（归类、单证、外勤）等

财务：财务（企业标准财务）、资金（资金使用，调度，理财，投融资）

风控：业务、法务、税务、内控、外事

事业部N:业务板块，专业线条

分子公司：服务子公司、业务子公司

平台：香港平台，区域平台等

其特点是分工明细、特点鲜明。营运作为平台部门，财务负责核算、资金支持、投资理财；风控全面掌控公司经营，管理风险的识别、评估、预警、控制和处理；各事业部负责业务拓展，如果事业部业务扩展得足够大，也可以转化为子公司，并成立独立运营平台也是有可能的，甚至还有可能壮大了业务集群，管理若干个事业部甚至分子公司。

部门特色

深圳供应链企业部门风格特色突出：美女最多的部：商务部；权利最大的部：风控部；永远都在上班的部：物流部；公司最赚钱的部：资金部；永远拖后腿的部：信息部；里里外外都挨屌的部：关务部；外面孙子家里爷的部：业务部；看似很忙但效果很差的部：人力资源部；规矩最多的部：财务部；小事做不完大事没有的部：行政部：大事没有小事做不完的部；

深圳供应链服务企业最有意思的部门：风控部、他的手一紧：想忙活但是没有活，他的手一松：干不完的活，干了可能白忙活。他对人才的要求：要懂业务、懂行业、懂法律、懂财务、懂金融、不但善于与高尚人打交道还要学会与地痞流氓打交道，不放过商机但不被商机迷惑，会听故事还会听得出故事可能发生的事故。

深圳供应链企业整个企业的组织特点就是一句话：客户需要什么样的服务，我们就搭建什么样的组织架构，因此往往深圳供应链内部管理都是“矩阵式”，业务管理归口可能是一个部门，但是组织管理是应外一个部门，同时又有可能是属于某几个项目组，几乎就成了一个网状的组织结构，在组织结构上，唯一不变的就是变化。

第四篇：深圳供应链服务企业信息化

供应链服务企业的ERP实施是个具有争论性的命题，确实有专家学者声称经过论证，供应链服务企业的ERP是不可能成功的，论断是供应链服务的千变万化的服务模式，ERP的柔性不可能那么强，但是后来出现了SOA，碎片化的理念，将其柔入系统架构中，应该也是可以实现的，就看你的碎片化的程度，另外就是企业的期望。系统的核心理念就是业务执行方案，组件式的业务执行方案模型，搭配自动计费方案及业务条件控制项，深圳供应链的一大业务特色是：很多业务在出库或者入库时，无法确认商品的成本，这就导致财务不得不以暂估的方式进行入账，等到完成正式结算，收（开）完发票后才能真正确认实际成本金额，并且在结算时收到“汇率”波动及结算条款（譬如：利息与逾期利息）的影响特别大；另外一大特色：是货物必须入库，但是还不知道是哪个客户的，到底是什么货物？业务执行方案模式目前已经有数家企业采用这种模式去构建系统。目前的信息系统设计模式我作了简单的罗列供大家参考：

1：客户关系管理：这里涉及到：商机管理、委托方管理、客户管理、供应商管理、业务执行方案、协议管理、客户贡献展示、业务单元的绩效展示；

2：计划与订单管理：这里涉及到委托单（所有业务都采用委托单最为总订单模式，但是对于涉及到虚拟生成的集成业务，会在委托单之上增加一个集成订单以及BOM表，此单上绑定了风险控制点，额度控制点，业务控制点，自动计费等）、付款申请单、采购订单、销售订单、发货计划等。

3：仓储管理：主要是对仓储作业管理，入库、出库、库存、库位、盘点、仓储计费模版、仓储计费单等。

4：运输管理：承运人、车辆管理、发运路线、发运单、发运状态跟踪、运费模版、运输计费单、回单管理等

5：关务管理：税则维护、归类匹配、申报要素匹配、报关基础资料维护（经营单位、申报单位、收发货单位，港口，目的地……………）、报关计划、报关单、车辆捆绑单（陆路口岸）、交税与退税管理、外汇核销状态、单证管理等；

6：委外管理：这是虚拟生产必须的功能，同时也是简化生产管理的一种重要手段，主要内容：BOM表，委外订单，委外收货单，委外出入库单，委外结算单，委外成本管理单等；

7：信用与风险管理：主要是涵盖委托方授信管理：主要包含：抵押、质押、担保、无担保授信、保证金、控货与放货，敞口额度管理等；

8：计费与结算管理：在整个信息系统设计过程中，使用了“计费池”的概念，就是所有的收支结算的费用明细项（利息与逾期利息除外）都需要进入到 计费池，统一展示，等到需要实际结算时，直接在“计费池”中抽取相应的计费项即可。这种模式可以有效的减少少计费现象、多计费现象，增加了计费的透明度，保留所有计费的过程与依据的痕迹。包含了：费用明细表，应收结算单，应付结算单，应付单（发票），应收单（发票），对账单，逾期利息表，计费项目表（科目对应），其他计费单，认款单（应收单与收款单核销）等；

9：财务管理：主要是针对标准财务处理，包括：出纳、总账、现金、报表、发票及财务核销；

10：资金管理：授信管理（银行对企业）、银企互联、预算管理、资金计划、资金调度、账户管理、票据管理，投资管理，理财管理等。

我认为，没有强大的IT系统的支撑的话，供应链服务业务几乎无法开展，因此前边也谈到了It是供应链服务企业的核心能力之一；是技术的革新造就了现代物流与创新供应链。资金平台、关务平台、物流平台、商务平台、结算平台、客服平台等等平台如果离开了IT平台就如同散落的珍珠。供应链讲究的是协同、可视。如何保证这一协同、可视？这就要借助基于互联网技术的IT信息技术。
就现状来看，很多供应链服务企业的IT系统有点像茶壶里面煮汤圆，有料但是倒不出来。这个在行内具有共性。究其原因：系统设计时完全是功能的堆砌。功能非常全面，要啥都有，但是就像一堆面人，非常的精致，但是组合起来无骨，一推就倒。另外一个是历史原因,因为企业也是慢慢成长起来的，原本的IT系统大厦就是架构在一个沙坝上面，越来越多，越来越复杂，然后就不断的加楼、加楼，最后实在支撑不住了。想要的运营数据出不来，财务只能出总账；组织一旦多了，应收应付账款可能都算不准确（因为结算模式太多），实时的数据要求变成一句空话。因此强大的“大数据平台”的逐步建立也是供应链服务企业的平台后面的重要平台。

通过实践摸索，作为供应链服务行业的企业来说，资金仍然是核心。作为提供供应链服务行业的ERP软件厂商来说，最主要的是搞清楚行业的结算特点，以及一些“不规范”但是带有行业特性的业务流程属性。这个难度非常之大，下图我们可以看出一种业务的结算复杂性。目前在这个细分的行业中，包括国内外最知名的软件厂商都至今没有弄明白或者不愿意去弄明白，一是因为也确实没有专业的人才，另外这个行业的软件系统可能对厂商原有系统架构改动比较大，而市场需求相对比较窄，也不愿意大手笔的投入。

物流与供应链服务信息系统设计很复杂：但还是很多业务难以支撑、传统ERP更无所适从，都是在妄图实现一体化与自动化惹的祸，业务流程可以通过碎片化模式来有效配置。、但是计费与结算是与业务强相关、往往计费与结算模式都比业务流程复杂很多、特别是一笔业务涉及若干项目与若干个应收应付结算主体。 在信息系统设计时：如果不存在分单情况最好采用工作流的一单到底的模式、中间过程数据逻辑易于控制、节点清晰可见、状态一目了然；但是有分单情况量级比较轻的业务可以采用通过一单集成多单功能多单仍可独立存在模式、流程上多单间可以通过业务体外自定义配置实现、增强灵活性与操作便利性。在实施信息系统时部分客户过分的追求自动化，其实越是自动化的东西，那么适用的范围相对就比较窄，在考虑业务架构本身比较宽泛的情况尽量采取业务流程比较固定，清晰明了的模式自动化，对于业务内容变化比较大的采用半自动化更加适用。需要繁杂的运算部分一定要自动化，再遇到业务模式影响比较的“开关部分”可以默认但是一定需要自动提醒人为确认的模式。

物流与供应链行业的ERP到底是金矿还是鸡肋？供应链服务行业中，其中一项核心能力就是IT系统，这个行业对IT的依赖程度非常高，已经是无它不行的地步。客户在考察供应链服务商时IT能力也是其核心考察范围。虽行内有句话，上ERP是找死，不上ERP是等死。鞋子合不合脚只有自己才知道！但重申一点，没ERP还真不行！

第五篇：供应链服务行业发展方向预测

供应链服务行业其实是一个细分的代理服务行业。基于它自身的特性：复合的业务结构，天量的资金结算，跨平台的资源整合，行业期待有比较完整、成熟的信息整体解决方案，在这个细分的市场，目前还没有任何一家软件巨头敢宣称掌握了成熟的行业应用，光深圳就有近亿的市场容量，究竟是蓝海还是红海？

说它行业容量大，我们先看一组数据：本次“营改增”的企业中，深圳市含“物流”字样的物流公司有11678家，含“供应链”字样的供应链服务公司有320家，含“进出口”字样的公司有315家，其实它都是提供供应链服务的企业。可见深圳供应链服务行业的容量之大。

根据我国经济的产业转型与升级，供应链服务将发生根本性的变化与革新：由原来服务于生产型企业的供应服务，逐步转变为服务与流通行业供应链，这也是一个从后端往前端逐步整合的一个过程，再往后边发展，逐步形成为为客户提供真正意义上的“全程供应链”服务。下面是我们预判的一张趋势分析图：


主要发展方向有：

1、物流与供应链服务企业的两个发展方向，即“项目化”与“平台化”。“项目化”是针对特定的客户群体或者细分行业有针对性地提供内容、进而向专业化方向发展，就是通常所说的“合同物流”。而“平台化”是面向大众消费、公交化的运作，相比而言“平台化”更容易出现航母级企业。但要讲日子过得滋润就不好说了。

2、作为供应链服务提供商无非是从两个方向切入整合：一个是横向一体化，打造为社会平台供应链服务商，通过集约化服务体现自身的成本控制能力与服务操盘能力；另外一个就是基于大型项目的平台搭建，为客户提供纵深服务，通过深度服务形成战略合作关系。前者注重同质客户数量、后者注重服务需求深度。

3、特色供应链将是一个发展方向。譬如，红酒供应链、电子元器件供应链、手机供应链、平板供应链、化工供应链等，主要看你整合的纵深、增值链条的长度，与客户供应商利益捆绑的紧度，以及上下游之间的依赖度。只有通过最高效的整合，有效地降低客户成本，缩短交付周期，提升服务收益，供应链才能平衡。

4、平台型的供应链服务企业的电商化经营，对于特定的服务对象与群体，提供相对标准的服务产品，让千百万家客户通过这个平台来输出标准化的高效、快速的服务，而这个平台的操作模式相对标准，成本相对低廉，并且可以将这个打包的服务的金融属性部分再打包给金融机构，将这个打包服务的物流部分再打包给专业物流公司，而自己充当了个“网络入口”的角色，自己成为一个资源的调度者，流程执行的协调者，而经营风险也可以适当转嫁给合作者，这种创新的模式就是中央现在大力扶持的“综合外贸服务企业”，目前这种企业在深圳处于高速成长期。

5、B2B与PPP模式。供应链服务企业本来搭建的就是一个B2B的服务平台，但是这只是O2O中的一个O。目前几乎所有的供应链服务企业（除极少数几家），都只完成了B2B线下模式建立，当然当前他们还是很好地满足了客户的需求。但是随着电子商务的极速发展，下一个五年或者十年，一定是O2O的模式，供应链服务企业的服务模式、服务客户群都将发展重大的转变，他们不仅要做好线下服务而且还要善于线上市场与服务开拓，要通过O2O的线上线下互动的平台优势，为客户提供跨企业的供应链协同服务，让全程服务可视化，甚至让客户直接在云端体验供应链服务。当然这种线上化的运营对服务模式、服务能力，都将带来巨大的挑战与压力，有一天所有的供应链服务都将借助甚至依赖于互联网通道。

其次，PPP是指由于供应链服务企业的特殊性，他不但要构建一个线下运营平台（P），还必须构建一个线上的销售与服务平台（P），而且还需搭建一个资本与人才的创业平台（P），让更多的人才通过前边两个P搭建出展示人生的一个大舞台，它对于企业与人才都是具有非凡意义的。第一个P是现有的，第二个P是必须抓紧构建的，第三个P是企业生生不息，活力无限的源泉。

综述：供应链服务行业是随着我国经济发展与产业转型升级而被全面激活的一个行业。不但酝酿着巨大的商机、广阔的前景，而且将是一个永不干涸的行业。只要企业始终抓住迎合客户需求的根本，不断的根据客户的需求进行创新服务产品与模式，我们有理由相信深圳供应链将越发苍劲，并能带动全国更多的服务创新型企业快速发展，为我国经济发展做出新的贡献。

好好学习，不断进步。