《高盛帝国 (上)》 (金融业从业人士与金融爱好者必看) 查尔斯·埃利斯

资料狂人

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The Partnership:The Making of Goldman Sachs (高盛帝国上)

作者：Charles D. Ellis (查尔斯·埃利斯)

英文版出版社：Penguin Books
中文版出版社：中信出版社

英文版页数：498
中文版页数：316

内容简介:
   作为为高盛提供战略咨询服务超过30年的专家，查尔斯·埃利斯与高盛现任和以前的多位合伙人保持密切联系。在本书中他深入描述了高盛历史上最重要的时期，并通过揭示那些关键的人和事件来讲述成就高盛今日地位的色彩丰富而且引人入胜的故事。
   《高盛帝国》一书充分展现了为高盛播下成功种子的伟大人物：
西德尼·温伯格——对市场具有高度敏感性；
格斯利维——到将强烈的野性带入日常工作的每一部分；
约翰·怀特黑德——对公司重新定位并书写了高盛以客户服务为导向的团队精神的核心价值；
约翰·温伯格——非常杰出而又极其谦逊；
罗伯特·鲁宾和汉克•保尔森——他们后来担任了美国财政部长；
乔恩·科尔津——后来成为美国新泽西州州长；
劳尔德·布莱克费恩——现任的CEO和董事会主席。

作者简介:
   查尔斯·埃利斯，他在自己创立的Greenwich Associate国际咨询事务所中担任了30年的董事合伙人并且为世界上几乎所有的一流金融服务机构提供过咨询服务。他曾是耶鲁大学投资委员会主席和受托人、罗伯特伍德约翰逊基金会受托人、领航投资的董事、怀特黑德生物化学研究院的主席，并为亚洲、欧洲和北美的主要机构提供投资咨询服务。他著有14本著作，包括：在《失败者游戏中取胜》和《乔威尔逊传记》。

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资料狂人

2014-7-23 09:05:36

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珍爱生命，远离高盛:

高盛长期以来视中国为重要市场，自二十世纪九十年代初开始就把中国作为全球业务发展的重点地区。高盛集团入股了中国石化、中粮集团、金龙鱼等多家大型企业，并占有中国移动的股份，发动金融危机，整垮中国，扶持他们的市场——美国崛起。高盛的可怕，不在于它的强势，而是它能够短暂的容忍与宽容，但它的宗旨是长远的贪婪。永远要记住，高盛不是慈善家，更不是雷锋，也不会傻帽的送钱给你。
　　当你在数钱时，你会发觉你早已经被卖掉了。
　　当潮水褪去时，你会发觉你是最后的裸泳者。

高盛群英谱:

一百多年的发展史，或许会让很多即便是对高盛感兴趣的人也只关注于它现在的光环而忽略掉这样的事实：高盛也曾经无比弱小，也曾经作为一家由犹太人所经营的公司因而只能在很狭窄的范围内开展业务，也曾经是一个有很多弱点，仅仅在大宗交易、商业票据以及风险套利这三个独立业务上拥有明显优势的二流企业，也曾经在多项投资和决策中失误并且付出高昂代价……但是，最终，这家起源自地位卑微家族的家族型企业，却发展成为了世界上最著名的投资银行以及现在的金融服务业巨头……
　　
　　从来都不乏爱好者去寻找成功者的秘诀，而在那本中文版出版于2001年的《高盛文化》中，前任高盛副总里莎•埃迪里奇女士就曾经如此总结过高盛的崛起和成功的三个强大的支柱：领导层、职员和公司文化。事实上，假如把文化理解为由人来创造的话，那么可以认为，“人才是最主要的”。只有满足了这一条件，才能够实现前总裁西德尼.温伯格所提出的“以一流的方式做一流的生意”的要求。我相信，在一定程度上来说，这的确阐释了百年高盛之所以成为巨头并且长盛不衰的秘诀。
　　
　　现在，“基业长青”已经是一个被太多的中国企业家所熟知甚至滥用的概念，几乎每个希望自己的企业能够成长壮大而且成为行业领袖的企业家，大概都能够说得出其中的三五条道理。但是，“寻找并且构建自己的核心价值和文化”，不过分追求眼前利益，似乎却很难能够长时间的为他们所坚持。强烈的政策性背景让国企的领导人们更注重眼下企业发展的获得，而在经理人没有得到信任而又没有摆脱掉“家族性企业”背景的私人企业，则往往解决不好“富二代”接班的问题。“挣快钱”和“快挣钱”，与作为高盛管理者的格斯.利维的这种理念形成了如此鲜明的对比——我们很贪婪，不过是对长期资本积累的追求，而非为了眼前利益。”而怀特黑德则证实说，“格斯想干那些长期有利于高盛的事情，而且从不掩饰在这方面的贪婪，但是他不愿意在短期利益上显得贪婪……”
　　
　　高盛对于人才的要求从来都是苛刻的。它不提供太过于有竞争力的年薪，因为那会吸引来只为钱而工作的年轻人。相反，它提供给年轻人的，是更好的职业上升空间及做事的机会。正如书中所描述的那样，“假如高盛意图涉足某项业务，那么它很愿意将这些挑战交给前途光明的年轻员工。”而通过合伙人制度，高盛吸引并且培养了一大批有性格而且能够对于高盛的文化产生推动，并且因此带动整个公司进行熊彼得所谓的“破坏性创新”的人才。正如书中所描述的那样，“西德尼.温伯格开发客户关系和执行交易的个人方式使他成为他那个时代的投行家，但是他的方式在业务面临巨大变革的60年代、70年代和80年代不再使用。具有讽刺意味的是，西德尼.温伯格掌握的投行业务模式遭到他的追随者约翰.怀特黑德的抛弃。每个人在高盛获得成功都有其特别的方式。中介业务，特别是非常活跃而且变化莫测的金融批发业务，必须经常变革自身以及业务模式以预先抵抗最强大、最富有技巧和有进攻性的竞争。”
　　
　　在美剧《波士顿法律》中，患有精神疾病的律师杰瑞一直希望能够成为事务所的合伙人，在这个过程之中，或许可以帮助我们理解合伙人制度对于美国的一些特定的企业的影响。而高盛前负责人弗里德曼更是曾经这样来形容高盛的合伙人制度，“没有人会去清洗一辆租来的车。成为合伙人的梦想是一种无与伦比的激励力量，也是吸引最人才的巨大诱惑。”事实上，正是对于这种合伙人制度的坚持，使得高盛在面临上市选择时，曾经多次踟蹰，“我们还没做好成为上市公司的准备，极具讽刺意味的是，我们作为专门为公司上市发信股票提供建议的专业部门，居然对上市可能对高盛文化带来的冲击一无所知。”
　　
　　高盛完美的诠释了合伙人制度，起码是从之前的时日里看来，它身上并没有其他投行的那种自视甚高谁也看不起谁的贵族气。曾经有人将高盛形容为是德国足球队，意指它身上可怕的稳重的摧毁一切对手的能力。而“每个人在高盛获得成功，都有其特别的方式。”事实的确如此。如果说，1907年那个年仅16岁便开始为高盛工作的西德尼.温伯格的成功例子太过于富有传奇色彩的话——他根本没有接受过正规的学校教育，而只是用萨克斯先生所垫付的50美元学费在布鲁克林的布朗商学院学习文案课程。事实上，温伯格的聪慧使他的确抓住了每一次能够抓住的机会。在获得萨克斯先生额外的25美元资助之后，他又去纽约大学选秀了一门叫做“投资银行学”的课程。“所有的课程都提不起我的兴趣，但我知道雇我的公司做的就是投资银行业务，所以就选修了这一门”——那么，他的小儿子约翰.温伯格与约翰.怀特黑德二人共同执掌高盛并且取得成功的实例则说明，高盛的进取型的文化，已经在一定程度上成为了一种文化基因。而在“高盛群英谱”上，我们的确可以看到，他们每个人身上都具备了一种建立在共同的基础之上的个人特质——西德尼.温伯格开创了“以一流方式做一流生意”的老传统，他遗留给高盛的价值观是——忠诚、谦卑、独立、公共服务意识、诙谐幽默……；怀特黑德的谦忍、睿智；而约翰.温伯格的骄傲，则来自于他所关心高盛的文化，他很高兴地看到他信赖的价值观和工作理念看起来是普遍适用的。一名合伙人说出了大家的心声：“他是高盛的灵魂”。
　　
　　如果说，领导层、职员和公司文化是高盛崛起的三个支柱的话，那么，坚信并严格遵守顾客至上的信条，着眼于长期利益，再加上合伙人制度的激励，成为高盛成功的更加具体的秘诀。“我们既没有什么大主意，也没有什么坏点子。”怀特黑德在表示其对高盛的发展很满意时解释道，“我们知道，要完成我们在市场地位的改变需要花一代人的时间。日复一日地做着成千上万的琐事，尽你所能坚持住你认为最正确的方向前进，这就是管理：激励每个人朝着这个长期的目标共同协作，这就是领导力。”高盛的发展并非植根于伟大战略之中，而是源自长期坚持进取的动力。二战后，曾经在政府中担任要职的西德尼.温伯格从所有的政府职务上退了下来，他对此的解释是：“对我而言，可做的工作已经越来越少了。去年冬天，我每天看重要的文件都得看到晚上8点。到了春天的时候，我每天下午3点就能干完。等我每天早上10点就能看完文件的时候，我知道是时候离开华盛顿回纽约去了。”一前一后两位总裁对于高盛的文化的阐释，就是能够如此不冲突而且互补。
　　
　　事实上，高盛历史上所出现的“两个约翰”共同执掌高盛并且取得辉煌成就的历史，还拥有更多的含义——它说明了高盛团队合作的真实及深入：怀特黑德曾经多次希望能够给高盛换一个办公地点。他提出这个动议之后，温伯格却不感兴趣。在怀特黑德多次认为那是一个好机会并且再三向温伯格要求之后，后者依然拒绝了他。怀特黑德想知道为什么，于是温伯格解释说，“我只要走进一栋窗户都紧闭着打不开的楼里就会有幽闭恐惧症。那栋楼的窗户全都封得死死的，而且你看到的地方有90层高。约翰，我肯定没法再那栋楼里面工作，那地方太高而且窗户也打不开。”在听到这个解释之后，怀特黑德表示理解。之后，他们谁也没有提起过要给公司换办公地点的事情。
　　
　　他们俩当时所谈论的新办公楼，正是世贸中心一座楼中接近顶层的部分。

成功的模式有很多，成功的气质却只有一种:

前些日在一位证券业前辈家里喝茶，席间听他提到这本书，于是我趁着实习的间隙找来读了一读。
　　全书上下两本儿加起来六七百页的篇幅，用来介绍像高盛这样一家企业不能算多，然而全书从高盛的发展、各项业务的兴起壮大洋洋洒洒拉出一根线，对于读者的耐性却也多少是个考验。
　　本想“认认真真”地为这部著作写上一篇阅读心得，详细的剖析所谓高盛的成功模式，但读到后来，却再也没有这种心气，倒不是舍不得笔墨，而是因为高盛的成功模式无法复制。
　　
　　任何伟大都是应运而生，所有成功的具体案例在脱离了历史时代背景之后都没有拿来“学习”的意义。
　　高盛由合伙人制到上市公司的转变也告诉我们没有某一种模式是好的，我们所能做的只是顺应时代的变化。
　　可是从高盛的传奇里，我们可以再度提炼出一个结论：成功的模式有很多，而成功的气质却只有一种。
　　
　　高盛重视客户、关注细节、追求卓越的气质，注定了把它放在任何环境、任何背景下，它都能成长为一家伟大的公司。
　　当下浮躁的环境需要这样的气质。
　　事实上，只要沉下心来，就能把危机转变成机会；
　　也只有沉下心来，才能在瞬息万变的环境中稳步发展。
　　当硝烟散去后，只有勇于坚持的人才能竖起一面旗帜，而那些投机者，总会因为某一次判断的失误而消亡。
　　
　　这就是高盛的故事给我的启示。
　　实习的公司里有这样一幅宣传画，上面写着：“The culture predicts the future.”
　　你将成为什么，不是由你当下的某一个选择而决定的，而是由你相信什么而决定。
　　人生是一场长跑，最宝贵的财富是信仰。

高盛的几任CEO:

1、西德尼.温伯格　　
　　作为家族企业，温伯格是位非家族的CEO。作为犹太人，温伯格虽未经受过高等教育，但是有犹太人独特的精明，16岁的温伯格就在华尔街帮助储户在挤兑风波中排队赚钱。一次5美元。在一次送货中，温伯格认识了高盛的创始人保罗萨克斯，保罗萨克斯很赏识温伯格，并安排他去布朗商学院深造。后来进入高盛为高盛服务。
　　在温伯格接手高盛的时候，高盛已经由盛转衰，卡钦斯的一味冒进，让高盛交易公司负债累累。从而连累了高盛母公司。温伯格需要将一家在谷底的公司重新走向辉煌。
　　温伯格很有个人魅力，在二战前后，他为罗斯福工作，并发现了从政为企业带来的好处。在为战时生产委员会挑选人才的时候，温伯格选了全国大型企业中最精锐的人员，安排他们的工作。而这些年轻人日后都大部分都担任了这些企业的CEO。从而也为温伯格奠定了广大的人脉的资源。
　　和福特新任总裁亨利福特二世的交情，使得温伯格有机会帮助福特从私有家族企业转型为上市公司。并发行有史以来的一笔股票。从此高盛重回华尔街一流的投行。
　　温伯格独断专行，却富有个人魅力。喜欢搞恶作剧，和权贵开玩笑。和好友卡伯特之间的恶作剧战争硝烟不断。有一次，温伯格甚至制作了一批妓院的广告，把卡伯特的家庭电话印在上面，广为发放，以至于每天晚上卡伯特都得接听嫖客的电话。
　
　　2、利维　　
　　利维则是靠个人的努力和精明将高盛成为一家高效的公司，利维是个工作狂，有时候会在一个小时之内接待10个客户，同时还要处理电话。每天要参加2个晚宴。同时兼任21家大型公司的董事。他对于人和数字有着惊人的记忆力，一旦遇到状况总能想起来打电话向谁求助。利维并不是一个有远见的人，在他看来，投行瞬息万变，能考虑到下午要发生的事就已经是远见了。利维最终幸福的因心脏病发死在办公桌上。　　
　　
　　3、两个约翰　　
　　约翰.温伯格和约翰.怀特黑德，一个热情，一个严肃。一个擅长交际交往，一个擅长计算。在利维去世后，谁成为接班人，是个难题。而这个难题最后的解决方案竟然是两人同时成为公司的领导。不是互相分管一块，而是所有的重大事件共同决定。这完全取决于两个的友谊和互相信任。当意见有分歧时，一般都是如果其中一个人的意愿更强烈，就以谁的意见为准。两人的沟通非常频繁，以至于两个人办公室之间的地毯都磨烂了（有点夸张，但是书上是这么说的。）　　
　　
　　4、鲍勃鲁宾和费里德曼　
　　约翰.温伯格指定的接班人是鲍勃鲁宾和费里德曼。或许在现在这样的社会，一个人再强大也不可能掌控高盛这样的公司，具有深厚友谊并且性格各异的两个人的共同领导，才能使得组织具有强大的生命力，这点有点像《环太平洋》中的两个驾驶模式哦。
　　费里德曼擅长通过具体数据掌握所有证据，而鲁宾则主要关注统领全局的观点。遇到问题费里德曼喜欢研究数据，而鲁宾则召开会议邀请大家发表观点。费里德曼坚持原则，而鲁宾会做妥协。两个深厚的友谊确保这样的联席CEO制度能够执行下去。
　　
　　5、乔恩.科尔津
　　在书中评价负面的CEO。鲍勃鲁宾从政后，就一直是费里德曼执掌公司。随着健康状况的恶化，费里德曼决定退休，给公司选择下一个接班人的时间只有很短的时间。乔恩.科尔津是高盛的部门固定收益部门的负责人。科尔津并不具备优势胜任CEO，但是至少能让大多数人接受。费里德曼其实希望汉克.保尔森能和科尔津一起执掌大权，但是两个互相看不上，所以最终汉克.保尔森只是副主席。
　　科尔津上任后，的目标就是IPO上市。而上市困难重重，因为上市主要满足现在的合伙人的利益，会损害未来合伙人的动力。所以次内部表决，IPO未能通过。科尔津并未放弃，还是积极的筹备和说服合伙人。然后世事难料，俄罗斯债券危机后，长期资本管理公司出现巨额亏损。只能靠银行联盟来拯救。每个银行和投行需要投资2.5亿。后来追加到3亿。科尔津未征得执行委员会的同意就追加了5000万，触犯了众怒。科尔津为人随意，做事风格特立独行，不尊重执行委员会。最终执行委员会一致决定免去科尔津CEO职务，为了减少影响，科尔津在公司上市一周后辞职。后来花了6000元美元竞选成功了新泽西州的议员，并随后当选为州长。
　　
　　6、汉克.保尔森
　　和乔恩.科尔津截然相反，汉克.保尔森为人严谨，注重实效，非常果断，高度自律。为人也非常开放，能够倾听别人的想法。对待客户非常真诚，汉克.保尔森经常会出于对客户公司自身利益的考虑而呼吁他们采取行动。汉克.保尔森通过完成高盛IPO实施了从私有到公有的平稳过渡，进一步发展了国际业务。担任CEO八年后辞职，转而担任小布什政府的财政部长。