“在亚马逊中国，想做任何改变几乎没有门儿”
商业周刊中文版：对你这其实不只是个工作，还可以通过这个满足一些别的追求吧？就是做这个事情的乐趣。因为我们得探讨一下，2009年你为什么想离开亚马逊中国。
石涛：对，亚马逊是一个很好的公司，我看亚马逊的时候主要看它在美国的表现，我不看它中国的表现。中国是一个特别独特的市场，规律和营销策略都和美国不太一样。但是亚马逊是个全球化的公司，而且主要靠系统来做业务，它的系统不会因为某个国家有什么特殊规律就会改变的，完全按照全球化的要求去建立，中国市场想做任何改变几乎没有门儿。而且中国市场占的份额非常小，跟全球利益相比没有必要为你破例做任何特殊的改变。所以亚马逊从系统上看是最好的，比京东和当当的系统要好很多，比中国所有电商的系统都要好。亚马逊很重视技术，不像中国电商很重视商务。电商有电也有商，亚马逊重电。
商业周刊中文版：电就是技术。
石涛：中国是重商，卖东西怎么给它卖好。
商业周刊中文版：基础设施。
石涛：对，所以离开也是无奈，我这个人比较喜欢挑战，比较喜欢成就感，如果你总是突然会被别人超越，而你又无能为力，你也提出来了各种各样的办法，去获得好的市场份额，但是被总部驳回来，说都不能做。当然我做了三年半以后就觉得有点心灰意冷了，这可能是离开的最主要原因。
京东平台的实力很强大，它的用户的购买力、忠诚度，以及它的物流配送体系，一天两送，在大城市没有人能比，它把这个能力都放到图书品类上。这次内部创业非常成功。如果今天让我做这个，比如今天京东还没有图书让我来创建，而我又在京东做了几年，我知道京东现在庞大的体系，我可能反而还打退堂鼓，而不是说干，不是现在更大了不好，是它的内部的沟通成本更高了，越来越难了，在京东创业越来越难了，而不是越来越易了，但是一旦你创成功了，的确你的马力是很大的。
这就像亚马逊的创厹人杰夫·贝佐斯2007年第一次来中国时，给当年的卓越亚马逊团队鼓劲时说的，要怎么看待竞争，他说不要跟老虎捋须子，不要跟老虎斗闷子，因为斗急了的话，老虎一发力全歇，大公司就是这样，它打算干一个事了，它一进去别人就全歇了，它没干的时候是在看着，看看别人有没有成功模式，别人有没有好的办法，别人又有模式又有办法了，他说这个产业成熟，我可以进入了，一进去别人就歇了。所以我觉得京东现在是这样一个阶段，他要干什么事，一下就把别人市场份额抢走了，他不干可能是因为没找对人，或者内部还有问题没建立起=能力，或者说自身系统不支持，通常都是这些问题。
“我是带着亚马逊的方法和经验和系统进去的，进京东以后改造了不知多少个系统”
商业周刊中文版：现在互联网所谓的改变一切行业，其实图书还是个特殊产品，因为它是文化消费，其实不能太像3C或者玩具，或者那些没有精神的商品。一个电商的大平台，肯定要把垂直细分的门类、品类要做的非常极致，要么很有深度，要么产业链完善，其中每个公司的侧重点不一样。不过每个品类都有自己的底层逻辑，你也做了这么多年，做图书电商这个门类究竟有哪些独特逻辑？京东图书电商的模式里面有一些也会受亚马逊的启发。
石涛：那很多，因为我是带着亚马逊的方法和经验和系统进去的，进京东以后改造了不知多少个系统，原来这个平台是不支持海量品种的，但图书是海量品种，我说系统不改造的话，我们得雇2000人来干这活，因为京东原来都是一个采销管十几个品种，二十几个品种，最多100个品种，还能看的过来，图书品种一上来，编辑一个人管两万个品种怎么管。我招2000人不现实，所以我就说你们必须改造系统，让它成为亚马逊那种可以处理海量品种能力的系统。
商业周刊中文版：图书品类里面肯定有它独特的一些关键的因素或者指标，客单价利润率之类这些普遍指标，图书是不是有它更特殊的地方？
石涛：最挑战的地方其实是库存管理，图书你要不备足了库存的话，你是没法卖的，你上一本新书，货备少了一转眼就没了，如果备多了，没产生快销全是库存，大量的库存将来得退货，所以库存管理需要特别好的预测体系和商品分配体系，这个京东原来全没有，都是我后来建的，因为不去建这个我就干脆没法管理库存了。
商业周刊中文版：哪怕你有好书也卖不好。
石涛：你也不知道该采多少进来，所以这个部分是挑战非常大的。
商业周刊中文版：亚马逊所谓最核心的竞争力的飞轮效应（Flywheel Effect）。
石涛：亚马逊的核心竞争力后来当然是Kindle那些硬件，再以前是供应链，它的供应链管理没人能比，比沃尔玛还先进。

商业周刊中文版：所以可能你去关键的不是拓展这个品类，而是建后面的系统。
石涛：是，这样的话后来很多的品类，他们都可以借用这样的流程和逻辑，这个你不知道的话，从外面摸索是会很漫长的，而且想说服别人也极难，但是你就告诉他亚马逊这么干的，然后给你把系统逻辑简单的讲一下，需求怎么建立，他马上就说OK这事可以干了，因为研发那帮人他们看懂了，他知道你在说什么。
商业周刊中文版：你对团队考核肯定也会有些管理的指标，是按销量，按订单量，按人均单品还是？
石涛：实际上现在我只考核他们四个指标，就是销售、毛利、周转和应付周期，应付周期就是帐期，你不能够太短，希望长一点，长一点才有现金流。你看京东过去被李国庆唱衰了这么多年，说现金流要断裂什么的，他就是因为看到京东那么大的销售量，那么大的库存，然后你还投资物流配送体系，他觉得你这钱早应该花没了，因为你的VC不可能一直给你投钱，有一点他不知道，他不知道京东的现金流是什么情况，京东的现金流其实一直很好，帐上经常趴着几十亿的现金。
商业周刊中文版：就是刚才说的这个周期。
石涛：就是你的应付天数还是良性的。也就是说给供应商结的钱不如你从消费者收来的钱多，这样就有余钱可以做很多事。
商业周刊中文版：如果说好的电商平台是个零售商，是有电商技术的，但是最关键的还不是物流供应链这些体系，把这些建好之外还有更重要的，或者说品类之间的很多逻辑是可以复制，其实你今天换去做另外的品类也可以，也许只是你对它不感兴趣而已。反而图书的很多模式、做法在京东大平台上也有得到很多的拓展，或者复制。这里面有哪些重要的工具、方法？
石涛：比如我举个例子，像现货率，电商你们要知道它最突出的特征就是消费者是看不到商品的，消费者如果在实体店买东西，柜台上有这瓶水他就能拿这瓶水，check out就可以了，这瓶水就在这货架上呢，如果这个商品是缺货的，在货架上你就看不到这瓶水，但是电商不是，这个页面还在那儿，但是库里没这个东西，消费者买不了，这很可怕。但是你不能因为这个原因就把这个页面下了，为什么，过两天你又补来货了，又有了。
库存管理和现货率管理是一个特别头疼的事。比如这个东西和那个东西它的销售速率是不一样的，这个东西一天能卖500个，那个只能卖50个，另外一个只能卖10个，那你怎么去管理现货，你不能说咱们都采购50个。
亚马逊有一整套方法，把商品按照不同的销售速率划分出不同的档次，叫Band，BandA是卖的最快的，Band B是次，BandC是再次，Band怎么去确定呢，根据点击率，每个点击都会被记录在系统里面，点击的转化率就决定了什么商品是什么Band。所以一个商品如果不畅销的时候，它可能是BandC，但是等到过两天突然因为什么原因畅销了，这个就变成A了，当然对它的补货就不一样了，过去可能C的话你只需要一周补5个，现在一下变成A了，你需要一下补50个。
补货也不是按照个数来计算，按个数来计算是错误的，是按照时间长度里面包含的个数来计算，在亚马逊叫WOC，要补多少个WOC，而不是补多少个，个是WOC的结果，而且这个结果是不断在变的，如果WOC是4，他上周每周销售是50个，我要补200，但是每周销售有要是30个，我只要补120，可是WOC都是4，我都要补4个WOC，但是它的数量是变化的。所以按个来谈没有任何意义的价值，但是在我没加盟京东前，他们所有的计算补货的方式全是按个的，我补50个还是补100个，但是在亚马逊就不是，取决于你每天销多少，你才能决定你补多少，你不能盲目的去想到底是多少个，而是想它是要补多长时间的。因为在现实生活中货的送达是由时间决定的，你下了订单给供应商，供应商是3天能给你补过来，还是5天，还是10天，就决定你的WOC也是不一样的，比如你要按8份，你要给他做8份，比如需求是4周，但因为他要用10天才送来，我就给它加1周，我就要补5周，为什么，因为我下了单子以后它10天以后才到。整个这套逻辑和系统全是亚马逊的。
商业周刊中文版：都是你从亚马逊带到京东来的。
石涛：对。
商业周刊中文版：复杂的逻辑道理很容易弄懂，核心是要改造原有的技术系统。
石涛：这个就是一个特别大的挑战，我们的团队首先知道需求，知道逻辑，但是研发并不知道，而且他以前不是这么做的，他以前是另一个做法，你要说服他接受你这套做法，用了很长时间。
商业周刊中文版：你团队里最依赖的重要的关键部门负责人主要是哪个环节上。
石涛：就是采购控制，因为要管供应链，人都是我从亚马逊带过来的。
商业周刊中文版：京东图书增长很快。你和刘强东在性格上是不是也有些相互欣赏之处，都愿意冒险，喜欢野蛮生长。
石涛：我觉得是。他看到我喜欢挑战，喜欢获取成就，我觉得他是敢做敢为的人，可以决断，可以授权，这个很重要。一个老人如果得不到任何授权，和原来的老人沟通成本会奇高。
商业周刊中文版：再问一个技术问题，亚马逊的A9你肯定很了解，电商本身是个数据生意，尤其要做到个性化推荐，要了解消费者的习惯，甚至你主动能把握他的需求，亚马逊也在做这样一个实验，提前下单。但图书做搜索会比较难。
石涛：这个事其实是真正的大数据要干的事，主动推荐京东还没走到那一步，我们有大数据，但是对大数据的利用缺少技术。亚马逊有100多个博士在西雅图就成天做这个事，其实这是个算法，我给你推什么，不推什么，是算出来的，这个算法是非常难的。这个东西不是那么简单的，我给你们举一个例子，我刚到京东的时候，京东所有的推荐都是基于销量，销量高在前头，销量低就到后头，而且还不分品类，结果图书的推荐里居然有避孕套，这对读书人是个冒犯。人家看了这个可能永远不来了，觉得你很恶毒。

商业周刊中文版：所以可能你去关键的不是拓展这个品类，而是建后面的系统。
石涛：是，这样的话后来很多的品类，他们都可以借用这样的流程和逻辑，这个你不知道的话，从外面摸索是会很漫长的，而且想说服别人也极难，但是你就告诉他亚马逊这么干的，然后给你把系统逻辑简单的讲一下，需求怎么建立，他马上就说OK这事可以干了，因为研发那帮人他们看懂了，他知道你在说什么。
商业周刊中文版：你对团队考核肯定也会有些管理的指标，是按销量，按订单量，按人均单品还是？
石涛：实际上现在我只考核他们四个指标，就是销售、毛利、周转和应付周期，应付周期就是帐期，你不能够太短，希望长一点，长一点才有现金流。你看京东过去被李国庆唱衰了这么多年，说现金流要断裂什么的，他就是因为看到京东那么大的销售量，那么大的库存，然后你还投资物流配送体系，他觉得你这钱早应该花没了，因为你的VC不可能一直给你投钱，有一点他不知道，他不知道京东的现金流是什么情况，京东的现金流其实一直很好，帐上经常趴着几十亿的现金。
商业周刊中文版：就是刚才说的这个周期。
石涛：就是你的应付天数还是良性的。也就是说给供应商结的钱不如你从消费者收来的钱多，这样就有余钱可以做很多事。
商业周刊中文版：如果说好的电商平台是个零售商，是有电商技术的，但是最关键的还不是物流供应链这些体系，把这些建好之外还有更重要的，或者说品类之间的很多逻辑是可以复制，其实你今天换去做另外的品类也可以，也许只是你对它不感兴趣而已。反而图书的很多模式、做法在京东大平台上也有得到很多的拓展，或者复制。这里面有哪些重要的工具、方法？
石涛：比如我举个例子，像现货率，电商你们要知道它最突出的特征就是消费者是看不到商品的，消费者如果在实体店买东西，柜台上有这瓶水他就能拿这瓶水，check out就可以了，这瓶水就在这货架上呢，如果这个商品是缺货的，在货架上你就看不到这瓶水，但是电商不是，这个页面还在那儿，但是库里没这个东西，消费者买不了，这很可怕。但是你不能因为这个原因就把这个页面下了，为什么，过两天你又补来货了，又有了。
库存管理和现货率管理是一个特别头疼的事。比如这个东西和那个东西它的销售速率是不一样的，这个东西一天能卖500个，那个只能卖50个，另外一个只能卖10个，那你怎么去管理现货，你不能说咱们都采购50个。
亚马逊有一整套方法，把商品按照不同的销售速率划分出不同的档次，叫Band，BandA是卖的最快的，Band B是次，BandC是再次，Band怎么去确定呢，根据点击率，每个点击都会被记录在系统里面，点击的转化率就决定了什么商品是什么Band。所以一个商品如果不畅销的时候，它可能是BandC，但是等到过两天突然因为什么原因畅销了，这个就变成A了，当然对它的补货就不一样了，过去可能C的话你只需要一周补5个，现在一下变成A了，你需要一下补50个。
补货也不是按照个数来计算，按个数来计算是错误的，是按照时间长度里面包含的个数来计算，在亚马逊叫WOC，要补多少个WOC，而不是补多少个，个是WOC的结果，而且这个结果是不断在变的，如果WOC是4，他上周每周销售是50个，我要补200，但是每周销售有要是30个，我只要补120，可是WOC都是4，我都要补4个WOC，但是它的数量是变化的。所以按个来谈没有任何意义的价值，但是在我没加盟京东前，他们所有的计算补货的方式全是按个的，我补50个还是补100个，但是在亚马逊就不是，取决于你每天销多少，你才能决定你补多少，你不能盲目的去想到底是多少个，而是想它是要补多长时间的。因为在现实生活中货的送达是由时间决定的，你下了订单给供应商，供应商是3天能给你补过来，还是5天，还是10天，就决定你的WOC也是不一样的，比如你要按8份，你要给他做8份，比如需求是4周，但因为他要用10天才送来，我就给它加1周，我就要补5周，为什么，因为我下了单子以后它10天以后才到。整个这套逻辑和系统全是亚马逊的。
商业周刊中文版：都是你从亚马逊带到京东来的。
石涛：对。
商业周刊中文版：复杂的逻辑道理很容易弄懂，核心是要改造原有的技术系统。
石涛：这个就是一个特别大的挑战，我们的团队首先知道需求，知道逻辑，但是研发并不知道，而且他以前不是这么做的，他以前是另一个做法，你要说服他接受你这套做法，用了很长时间。
商业周刊中文版：你团队里最依赖的重要的关键部门负责人主要是哪个环节上。
石涛：就是采购控制，因为要管供应链，人都是我从亚马逊带过来的。
商业周刊中文版：京东图书增长很快。你和刘强东在性格上是不是也有些相互欣赏之处，都愿意冒险，喜欢野蛮生长。
石涛：我觉得是。他看到我喜欢挑战，喜欢获取成就，我觉得他是敢做敢为的人，可以决断，可以授权，这个很重要。一个老人如果得不到任何授权，和原来的老人沟通成本会奇高。
商业周刊中文版：再问一个技术问题，亚马逊的A9你肯定很了解，电商本身是个数据生意，尤其要做到个性化推荐，要了解消费者的习惯，甚至你主动能把握他的需求，亚马逊也在做这样一个实验，提前下单。但图书做搜索会比较难。
石涛：这个事其实是真正的大数据要干的事，主动推荐京东还没走到那一步，我们有大数据，但是对大数据的利用缺少技术。亚马逊有100多个博士在西雅图就成天做这个事，其实这是个算法，我给你推什么，不推什么，是算出来的，这个算法是非常难的。这个东西不是那么简单的，我给你们举一个例子，我刚到京东的时候，京东所有的推荐都是基于销量，销量高在前头，销量低就到后头，而且还不分品类，结果图书的推荐里居然有避孕套，这对读书人是个冒犯。人家看了这个可能永远不来了，觉得你很恶毒。

首先要区隔开品类，买书就是想看书，你就给他推荐书，你别给他推荐别的商品，就这个事跟技术部门争论了好像是半年，才区分品类。但后来发现推荐结果全是畅销书，因为销售的占比还是最大的，说举个例子你买了一本乔伊斯的《青年艺术家画像》，他给你推了一本韩寒，这又是另一种冒犯，让知识分子更痛恨的事。
其实这个算法里要图书大类下面的品类再加上，图书大类下面的品类加上再加上作者再加上国别，再加上小的类别，四级五级甚至六级的分类需要去划分，至于占比是要不断在变的。亚马逊能干这个，你挑一本诗集，出来一串诗集发现全是我想买的，要是你买了一本诗集，推了几本畅销小说，这就乱了。
后来他们说那你不是就想卖那些畅销书，我说不是，我说读书人恰好不是这样的，读书人要想买畅销书他会到排行榜他能找得到，但是他要想买同类型的小众书全得靠推荐，因为他不知道出版社出了什么书，搜索只适宜标准化的商品，就是说我知道我要找什么的时候，比如说我要买一数码相机，我就去找数码相机去了，但是我正好看到了你这有一本茨维塔耶娃的诗集，但是我不一定就知道你又出了一本阿赫玛托娃的，这肯定相关性是最高的，你要推荐出来肯定会买。人家亚马逊怎么算出来的？很难，他们是100多个数学博士在那儿算。所以我觉得这个路还比较长，你说到这个路，我们都知道人家在干吗，我们也知道我们的需求，但是我们不知道技术，那是亚马逊绝对不会让你看见的东西。
商业周刊中文版：现在书店和库房你还常去吗？
石涛：书店我还会去，库房现在去的少了，刚刚做的那一两年我平均每两三个月一定要去，看他们怎么检货，怎么打包。
商业周刊中文版：库房管理图书跟别的肯定不太一样。
石涛：不一样，有自己的特殊规律，原来我在卓越的时候，总去库房，已经知道他一些问题的节点会在哪儿，这两年因为已经非常平顺了，也就不用那么太操心了，要想做改善通常是重大改善，比如改善包装，这个要成本。
“阅读率一直在下降，这个我们改变不了”
商业周刊中文版：京东图书品类对公司整体营收贡献肯定不是最高的，所有好的公司都要从产品做到平台，京东图书的开放平台你觉得还可以怎样去激活？
石涛：从整个产业的市场份额来讲，图书就是小，没办法，这个东西你改变不了，除非整个国家阅读率提高，但是实际上阅读率一直在下降，这个我们改变不了。如果把教材抛出去的话，大众阅读市场就是300多个亿，但是你看一下电脑，看一下手机，全是几千亿的市场规模，自然在我们这个平台上也是这个比例。
但是图书对平台贡献在于，一个是刚才说到全品类，大家愿意买你不能没有；第二转化率高，图书的访问量大、转化率高，而且订单量多，订单量多就培育了京东的运营体系，当你的单量大到一定程度的时候，规模效应才能出来，而规模效应要依赖于技术的提升。比如说没有电子检货体系时，一天可以处理一万个订单，有了电子检货体系你可以处理100万个订单。这些的改造需要有量来支撑，京东图书的包裹量跟3C比是一点不小的，能够整个锻造内部的能力。而且我们图书的人效不低，我说我们营收这么小，不能那么多人，这几年我们一直在减人，相比2011年，我们的员工数量减少了50%了，我还会再往下持续的再减，尽管我们的销售不断往上涨。总有一天图书会持平，因为成本控制住了。
商业周刊中文版：现在一共有多少人？
石涛：现在是100多人，最早期达到过160、170。
商业周刊中文版：图书现在是一片红海，还会有更细微的蓝海出现吗，比如说二手书。
石涛：二手书我们已经开始做了，但那是商家的平台，一定是用商家的方式做，我们来完善管理制度，因为担心盗版。这是一块，另一块我们讲就是三四级市场。电商用户原来都是一二线城市的，三四级城市的人还是在买盗版书，或者在县新华书店、镇新华书店里购买，进入这些市场，就会扩大你的用户的基础。
商业周刊中文版：内容这边呢？
石涛：如果有互联网出版资质，我们就能有很多想象空间，比如会真正去做作者、经营作者，而且经营作者的形态肯定跟传统出版不一样，传统出版没个十万、二十万字出不来一本书，很难脱离原来既定的模式。数字出版可以一万字、五千字、三千字，然后采取连载的模式，这个模式德国做的特好，经常创立一个系列产品，每本只有一万字，或者一万两千字，每个月一本，作者一直在那儿写，只要读者喜欢就有创作动力往下走。未来数字化出版一定是这种写作模式，不是大本书的，全是小的、连载的。
商业周刊中文版：引进版权这部分呢？
石涛：这个就是取决于它适合不适合中国市场。

商业周刊中文版：无非是盘活这个资源、做个平台。
石涛：现在其实进展不大，原因很简单，就是版权，外国的版权持有者，无论是出版社还是作者，还是代理商，他们不信任中国的数字市场，他觉得只要一出去就会被盗版，我根本控制不住。因为欧洲和美国的版权保护也惩罚使用者，不光惩罚传播者，中国是只惩罚传播者，不惩罚使用者。只要有需求，马克思说的有200%的利润就敢有人掉脑袋也有人干，总有人干。
“现在还不是Game Change，没有大的变革，大的变革是数字化的阅读带来的”
商业周刊中文版：这个增长速度基本上让京东图书奠定了在行业的地位，但还不是对行业游戏规则的改变，你只是把更多的书在这个平台做了销售而已，只是渠道上的意义，或者说你原有的可能把跟经销商、供应商的关系，或者说跟出版社，所有过去的出版资源在这里可能另外一种形态发挥作用，还说不到你冲击了原有的模式。
石涛：不是Game Change，大的变革是数字化的阅读带来的，我们实际上是在适应数字化阅读的趋势和潮流，但是对纸书，我们觉得我们将来会有一个不大不小的变革，用O2O的形式。
过去新华书店把我们图书电商视为洪水猛兽，他们认为电商是摧毁地面店最主要的罪魁祸首，早期骂当当和卓越，今天也加上京东一块骂。
商业周刊中文版：今天民营的书店也受这个冲击了。