1 绪论
21世纪的头十年，在中国经济快速发展、国家一系列产业发展政策的带动和引导下，经过装备制造企业的不懈努力，我国装备制造业取得了长足进步。但是，进入“十二五”，装备制造企业面临的外部环境发生了深刻变化，对我国装备制造企业形成了“倒逼机制”，客观上要求企业加快结构调整，转变发展模式。“转型升级”已成为我国装备制造企业的必然趋势和战略选择。
现代项目管理模式是一套针对临时性独特任务，具有动态化、开放与柔性的特点，基于环境分析与战略布局的有效组织管理模式；追求使利益相关者满意，经过多年发展，已形成了一套相对完善的管理理念、体系、流程和方法，适合于企业的转型升级保障和装备制造企业的产品与服务形态要求。
2现代项目管理在企业战略转型升级中的作用
2.1 企业转型升级概述
企业的战略转型升级是企业获得新的竞争优势或者提高整体竞争力的过程，如图1所示。

图1 企业转型升级示意图
2.2 企业转型升级中的管理活动
2.2.1 项目管理与战略管理
战略管理和项目管理是现代企业不断发展和升级的两个重要支柱，这两者的脱节会造成战略的制定陷入模糊的困境中，战略的执行陷入艰难的困境；项目管理陷入技术的逆转，以及多项目运行导致企业运作成本上升的难题；进而导致企业战略的失败。因此项目管理必需贯穿企业战略制定及实施的各个阶段中。
从企业战略转型本身来看，其即为一个临时性、阶段性、复杂性、唯一性、具有较大创新且冒较大风险的活动或者企业任务，具有典型的项目特征。因此，战略转型本身的调研、启动、计划、执行、控制就需要使用现代项目管理来进行：从战略转型阶段的角度来讲，项目管理者应该是转型战略制定的重要参与者，项目管理是实现转型战略目标的主要方式，经由项目的反馈信息是企业战略转型评价的有效依据。
从企业管理的具体活动来看，项目管理与企业战略管理的关系从三个关键点上展开。首先要按照组织战略和战略目标去分解生成组织的战略项目(项目群)，其次是必须根据战略项目及其目标去分解和设计具体的项目，最后具体项目实施以及项目管理中各种策略选择必须依据企业整体战略和目标。也就是说，在战略执行的过程中，使用组织级项目管理（战略项目管理）对企业的所有项目进行优先级管理和资源配置等活动。以保障战略转型目标的实现。
2.2.2 项目管理与日常管理
任何企业的管理活动基本都可以划分为项目管理与日常管理两类。所谓日常管理是指对企业中重复性活动的管理，比如企业的职能管理、生产管理等。

图2 项目管理与日常管理的关系
项目通常代表了企业的“质变”发展，旨在寻求企业发展的突破，是一种前瞻性的、具有复杂不确定性的企业活动。如果企业目前的战略是具有攻击性的，且强调企业的增长与发展，项目特征的企业活动比例在企业是呈上升趋势的。而日常的运营管理通常代表了企业的“量变”发展，旨在寻求企业的生存延续，是一种重复性的、持续性的、按部就班的企业活动，通常具有明确的输入与输出条件。总体来讲，项目管理是实现企业战略管理目标的成长推动力，日常工作则是维持企业正常运行。如图2所示。在日常运营管理中，使用现代项目管理的方法技术、模板和表单，即对日常运营的管理活动进行按项目管理的理念思想进行管理，提高管理活动的效果和效率，进而为转型升级奠定稳定的管理基础，并在战略转型之后保障企业进入更高级的稳定的日常运营状态。
综上所述，装备制造企业转型升级中的主要管理活动集成示意图如下图3所示：

图3 企业转型升级中管理活动集成示意图
3 装备制造企业服务化转型中现代项目管理的应用
3.1 装备制造企业服务化转型概述和必要性
装备制造企业的服务化转型，就是制造企业为了更好地满足顾客需求，获取竞争优势，扩大企业价值，从以制造为中心向以服务为中心转变的动态过程；也就是由传统的制造向服务型制造转型。服务型制造是制造与服务融合的新制造模式，是基于制造的服务和服务的制造而产生的新型制造概念，是制造企业以实现其价值链内外各环节的利益增值为动机，通过有形产品与无形服务的整合，不断扩大制造产品中以服务形态存在的外延；达到提高竞争优势、产品增值的目的。
企业价值链之间的差异，决定了产品差异化，是企业竞争优势的关键。宏基集团创始人施振荣先生提出的“微笑曲线”诠释了产业价值链的内涵。目前，发达国家的跨国装备制造企业占据着微笑曲线的两端的高附加值环节，真正实现了企业的“微笑发展”。而我国装备制造企业大多处于曲线底端，通过进行制造装配，提供实体产品的业务模式盈利，是一种“苦笑曲线”的状态，如下图4所示。

图4 我国装备制造企业的苦笑曲线
基于我国装备制造业所面临的低附加值、高能耗及竞争力不强等问题，向价值链微笑曲线的两端延伸，进行服务化转型符合中国装备制造业及整个工业的未来发展方向，是实现由制造大国到强国的良好路径。
3.2 装备制造企业服务化转型过程中业务形式的演变
装备制造企业的服务化转型要根据自身所在的具体行业、主营的产品和业务、各项资源等情况而，不能冒进，妄图一蹴而就，直接走向价值链的高端，全面进军服务化领域。一般来说，装备制造企业的服务化转型按照服务价值的含量分为如图5所示的几个不同阶段的业务形式。

图5 装备制造企业服务化转型中业务形式的演变
装备制造企业的服务化转型并不一定要按照上面图中的顺序来进行，可以按照自身的实际情况和战略规划来选择从哪个阶段进入服务化业务市场。
3.3 现代项目管理在服务化转型中不同层次的应用
现代项目管理在企业中的应用，从基础的工具与方法应用到高端的思维形成，存在四种层次。根据装备制造企业所在或者要转型阶段的业务形式，企业管理者可以选择不同层次思维现代项目管理的应用，如上图6所示。

图6 现代项目管理的应用层次
对于原来传统型提供非定制产品，即进行连续性标准化生产的企业，其生产流程是固化的，标准是一定的，相对操作比较简单，不确定性较低。因此，在此类型业务中，企业可以使用项目管理的一些相关的工具、方法、及表单模板等，或者在企业的日常运营中推行按项目进行管理的模式。
对于非标产品的提供，及订单产品来说，具有典型的项目特征；因此，适合在其订单合同实现全过程推行现代项目管理的模式，全面对订单生产进行计划控制，最终达到利益相关方的满意最大化。
成套设备供应是在提供非标核心装备产品的基础上，设计生产或者采购客户定制的辅助设备，形成成套化的装备，比如整条生产流水线等，交付用户；定制化和个性化更强，但是也更为复杂，具有更显著的项目特性；企业多采取项目制造的生产模式，采用现代项目管理的大型计划管理模式是最佳选择。甚至，对于某些大型装备制造企业来说，已经把关于成套设备的项目制造模式管理作为一种业务提供给客户，自身只提供设备的核心部分，其他部分一概采购和委外，主要提供的是管理方面的服务。
工程总承包是在设备成套的基础上，向工程建设领域延伸，比如电机装备制造企业不仅向客户提供电站所需的成套电机装备，并且进行水电站的全部建设施工，最后向客户交付的是一个试运行成功、可以投产的电站；整体解决方案关注的不仅是交付给客户的结果，并且关注效果，是在工程总承包的基础上向两端延伸，前段进行所承接项目工程的可行性研究及融资环节，后端不仅保证设备运转正常，还关心客户使用该设备的生产目的是否达到，所以要进行相应的试运营。这两种业务形态已是装备制造企业服务化的高端模式，其实体产品已不是业务的主要内容，只是以其有竞争优势的实体产品为支持，业务的核心内容是向客户提供整体工程项目或者解决方案的整体项目管理服务。甚至某些企业可以实现抛开实体产品，单独向客户提供相关方面的项目管理的咨询、服务或承包等纯服务型业务。此时，项目管理已成为为企业直接赢得价值的业务。
最终，无论装备制造企业的服务化转型发展到任何阶段，或者选择任何模式，项目管理在其企业中应用的最理想状态即是达到思维的层次，即企业从上到下的任何成员，在进行工作的时候都自然而然地以项目管理思想为指导，时刻存在时间、质量和成本的观念，以客户及利益相关者的满意为工作目标，保持过程控制与目标管理并重的理念。