书摘：未来前景的几个要点
分析一个未来前景是否“理想”是没有意义的。
不要像有些经理人那样，经常将核心理念与未来前景相混淆。具体说，我们见到经理人混淆核心使命和胆大包天的目标，有的把两者交换，有的把两者混为一谈，有的则没有把两者说清楚。使命是公司存在的基本原因，就像是地平线上恒久不变的明星，永远达不到，却永远引导并激励着人们。另一方面，一个胆大包天的目标是具体的，就想要爬某座具体的山，有具体的时间限制，并且是可以达到的。确认核心理念是一个发现过程，塑造未来前景是一个创造过程。
我们发现经理们常常很难想出胆大包天的目标，他们想“分析”他们通向未来的路。然而，我们发现，一些经理人从对未来的生动描述开始，返回来描述他们胆大包天的目标，这种做法更加成功。这种方法一开始就问：“20年后我们坐在这里，我们想看到什么？这家公司会是什么样的？这对于员工来说会是什么样的？公司会达到什么程度？如果有人为一家著名的商业杂志写一篇关于这家公司未来20年的文章，他会怎么写？”一个和我们合作的生物工艺公司在塑造我来前景时有点困难。有一位经理说：“每当我们为整个公司想到什么时，往往是太原始而不够振奋人心，都是像‘推动世界生物工艺的发展’这类陈腐的口号。”但要他们描画公司未来20年的远景，他们说：“作为成功的典范出现在《商业周刊》的封面上……成为《财富》杂志十大最受崇敬的公司……最好的理科、商科学生都想在这里工作……飞机上的人热烈地向迷人的邻座谈论我们公司的产品……连续20年实现盈利增长……一种有创业精神的文化会从内部繁衍出多个新的部门……管理大师把我们作为管理最好、思想最进步的典范……”在这里，他们融入了一个胆大包天的目标，要成为排名第一的生物工艺公司。要和默克、强生公司一样受人尊崇。
分析一个未来前景是否“理想”是没有意义的。有关创造的问题本来就是没有最理想的答案的，而愿景的任务是创造一个未来，而不是预测未来。贝多芬创造了“理想”的第九交响曲了吗？莎士比亚创造了“合适”的哈姆雷特了吗？我们不能回答这些问题，因为它们是没有意义的。关于未来前景本质的问题应该是：“这会令我们活力四射吗？我们会觉得刺激吗？这会激发我们前进的动力吗？这会让人们行动起来吗？”未来前景必须振奋公司内部的人，否则这就不是成熟的胆大包天的目标。确实，未来前景应该产生一点“旋涡效应”，当它要吸引人们实现这个目标时，在决定付出什么和付出程度上，未来前景应该起到一种明显的“旋涡”作用。
但如果不能实现未来前景呢？我们发现高瞻远瞩的公司表现出惊人的能力去实现即使是最大胆的目标。菲利普·莫里斯确实从第六位上升到第一位，在全世界范围内打败雷诺·纳比斯克，福特的确大众化了汽车，波音确实成为了最有影响力的商用飞机，花旗银行确实成为了世界上最有影响力的银行，这样看来，即使没有山姆·沃尔顿，沃尔玛也会实现1250亿美元资产的目标。相反，我们研究中的对照公司并没有实现他们定下的胆大包天的目标。区别不是高瞻远瞩公司树立了容易实现的目标，因为他们看来比对照公司倾向于树立更大胆的目标。区别也不在于目光远大的魅力型领袖，因为高瞻远瞩公司常常不依靠能超越生命的领袖掌舵，也能实现胆大包天的目标。同样，区别也不在于高瞻远瞩公司拥有更好的谋略，因为他们常常意识到他们经常是通过“择强汰弱的进化”的有机过程实现他们的目标的，而不是设计严密的战略。准确点说，他们的成功源于把建设公司作为创造未来的首要方法。
最后，在想象未来前景时，要小心“我们已经成功的综合症”。一旦公司完成胆大包天的目标，又未能及时树立新的目标时即会出现这种症状。NASA在登月成功之后就出现了“我们已经成功的综合症”，在你成功登月后，你该怎样继续下去呢？苹果电脑公司在成功发明了一种非技术人员也能使用的计算机后就患上了“我们已经成功的综合症”。处于草创阶段的公司在上市或者在市场上稳稳立足后，也经常出现“我们已经成功的综合症”。未来前景只能在公司没有达到时对公司有用。在我们和公司合作的过程中，我们经常会听到有些经理人说：“这里不再像以前那样令人振奋，我们似乎失去了动力。”而通常，这标志着一个公司爬上了一个山头，却没有马上寻找到一个新的目标。
（www.earm.cn/田成杰 2014-8-16整理）
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摘自《基业长青》，詹姆斯·C·柯林斯（James C. Collins）、杰里·I·波拉斯（Jerry I. Porras）/著，中信出版社2002年5月出版。本文摘自该书第十一章《构建愿景》（为新版《基业长青》增添章节）。
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