十七种企业战略（战略9-战略17）

3.3.15.9销售量最大化战略

    参照利润函数最大值\[\frac{k(b-c)^2}{4}\]

中，提高消费者盈余转化率k，也能有效提高总利润。提高k的方法有许多种，而营销和推销是其中效果较大的方法。

    从整个饮料市场的种类来看，可乐只是饮料种类中的一个分支，为什么可乐却占有了饮料市场的大部分份额呢？

    可口可乐与百事可乐通过全方位的营销竞争，提高了消费者需求，增加了可乐这个分支在饮料市场中的份额。可口可乐的一个高管说：“没有什么比品牌大战更能吸引消费者的眼球了”。百事可乐公司为百事可乐所做的广告也会提高可口可乐的需求量，可口可乐公司为可口可乐所做的广告也会提高百事可乐的需求量。他们之间营销的激烈竞争提高了消费者的对可乐这个品类的关注度，从而提高了可乐在饮料市场上的份额。如果当年可口可乐接受了百事可乐请求被收购的申请时，可乐的市场规模会比今天小很多。

    新创企业要想与市场的领导企业竞争，至少需要与领导企业在规模上处在同一数量级上。京东商城初创时，规模与淘宝网，当当网，卓越亚马逊相差太多，所以它必须要达到与它们差不多的企业规模才能去竞争，否则你永远就是一个小企业。所以京东商城通过降低销售价格来实现销售量最大化，培养顾客和提高企业规模，而京东还需要付出优化销售平台，营销，管理，人力，自建物流等费用导致京东一直是亏损的，所以京东需要不断的融资，因为他的低价策略负担不起他的费用。如果战略比较激进的话，可能会以低于成本的价格来增加销售量。

    1998年12月Ken Howery、Max Levchin、Elon Musk、Luke Nosek及Peter Thiel创建PayPal，它是因特网第三方支付服务商。PayPal创立之初，面临着如何推广在线支付概念和如何获取用户的困难。他们考察到做广告投入高，收益小。从而采取了新的推广模式：只要开通PayPal账户，就获得10美元存款进入PayPal账户，介绍其他人，还会获得10美元。这一做法遭到了很多批评，被评为有史以来最愚蠢的计划。PayPal的创始人说：“即使那时候也是硅谷疯子经典案例，就是以85美分的价格亏本出售1美元美钞。别总想赚没赚钱，你只要用你的1美元换别人的85美分，人们就会买。批评的专家们没有计算我们平均花费在顾客身上是20美元，和其他赢得顾客的方法花费差不多”。PayPal通过这种病毒式营销迅速推广了自己的产品，以指数增长的方式赢得了大量客户，并且远超过竞争对手的客户量，成为客户的首选。eBay看到了PayPal的巨大潜力，最终以15亿美元收购了PayPal。

3.3.15.10渠道战略

    渠道战略来自于需求定律框图的供应函数，同样的产品在不同的渠道，所获得的结果也会有很大差别。

    DELL采用直销渠道这种模式打败了IBM。苹果和GAP这样的企业选择自己建立终端来销售自己的产品，而不是和别的产品摆在一起。

3.3.15.11创造需求战略

    创造需求战略的战略来自于需求定律，提高消费者的需求可以提高销售量。提高消费者需求也包含两种，一种为提高消费者的需求数量，一种为提高消费者的需求质量。

    提高消费者需求有许多方法，营销就是其中一种较有效的方法。提高消费者的需求量可以提高销售量。

    保险销售的核心就是保险推销员先要创造消费者对保险的需求，然后将保险卖给他。

    而提高消费者的需求质量是为了防止克里斯坦森所说的破坏性创新的发生，使客户关注在产品的功能上而不发生转移。

    Intel的格鲁夫宣布：英特尔将自己创造需求。他解释说：“如果电脑不能用来做更多的事，以后几年我们生产的芯片将无人问津。因此，我们得自己“创造”用户来使用我们的微处理器。依靠我们的辛勤努力，投资及不断调整经营策略，我们能促成市场需求的增长，这样我们才能赚钱。这一点已铭刻在我们每一个人心灵深处。”

3.3.15.12模仿战略

    模仿战略是指企业的业务模式建立在模仿竞争者提供的产品或服务的基础上，通过学习模仿来实施追随策略并达到快速发展的目的。

    而使用模仿战略的企业很多，几乎所有企业都可以不同程度的使用，模仿战略可以快速模仿别人的成功模式，有效减少研发和试错的成本。微软，百事可乐，华为都采用模仿战略。

    任正非公开承认：“至今为止，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

3.3.15.13攻敌弱点战略

    攻敌弱点的战略来自于军事，孙子说：“攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。”敌人没有防备和想不到的地方就是敌人的弱点，德鲁克在企业家战略中将其称为攻其软肋。杰克特劳特也在《商战》中的进攻中提到要攻击领导者强势中的弱点。

3.3.15.14对手竞争力最小化战略

    这条战略来源于军事，是李德·哈特所著《战略论：间接路线》的核心原则。这条原则在军事上使用无可厚非，而在商业上使用可能会涉及违反道德和增加监管的问题，这也是作者不喜欢这条原则的原因，但它在很多时候很管用。监管本身并不能创造价值，是一种交易成本。如果企业都很遵守法律和法规，监管的费用就会降低，德国在这方面做得较好，所以监管费用较小。降低竞争对手力量有许多种方法，包括挖对手核心人员，反营销，窃取对手的关键技术和情报等等。

    在智能手机的竞争中，“三星台湾雇佣学生网络抹黑HTC”，台湾公平交易委员会(FTC)在官网上宣布，三星抹黑HTC一事查证属实，将对三星处以34万美元的罚款。

    对三星的罚款对HTC并没有什么帮助，因为三星成为安卓手机的领导者的既成事实无法改变。当然，HTC的衰落是由于它有产品没营销，对营销的投入太小，而三星的负面营销只是加速了HTC的衰落而已。

3.3.15.15合作战略

    合作战略与别人合作来增加力量，从而增加产出。这个战略是增加广义动量定理中的F，所以MV会增加，力量最大化战略是内部寻求力量最大化，合作战略是外部寻求力量最大化。

    在科技界，最著名的合作应该是微软与Intel之间的合作了，被称为Wintel。自上个世纪80年代起，微软和英特尔为推动PC产业的发展，而组成了Wintel联盟，即两家公司在PC产业内密切合作，以推动Windows操作系统在基于英特尔CPU的PC机上。Wintel联盟垄断桌面端长达20多年。依靠英特尔的摩尔定律和微软Windows系统的升级换代，双方通过共同辖制下游PC生产商而不断攫取巨额利润。

3.3.15.16协同战略

    协同战略是指在A上所做的事情在B上也产生了效果。在公司运营的很多方面都可以采用协同战略，如管理协同，营销协同，创新协同等等。此处举苹果ipod营销和三星手机营销的例子。

    乔布斯说：“我当时有了这个疯狂的想法——通过宣传iPod来销售更多的苹果机。另外，iPod也能把苹果果定位成一个创新和年轻的品牌。所以我把7500万美元（原本要为iMac广告花费）转移到iPod的广告费用上。虽然从产品类别上来说连对其投入其中的1%都嫌多，但这意味着我们完全占领了音乐播放器的市场。我们的投入是其他公司的数百倍。”

    苹果通过将iMac的广告费花在ipod的广告费上，不仅使ipod占领了音乐播放市场，还促进了iMac的销售，这就是营销协同作用。

    三星在智能手机上的做法是类同的，三星有多款不同价位的智能手机，但三星只重点营销其中的几个机型，同样也带动了其他机型的销售。

3.3.15.17正反馈战略

    正反馈战略在前边已经举过很多例子，正反馈的效果是巨大的，看看比尔盖茨，巴菲特，索罗斯所获得的财富你会知道正反馈的力量有多大。原子弹就是利用正反馈作用完成爆炸的。

这十七条战略可以分开使用，也可以同时使用，同时使用的效果会加强。苹果通过创新提高了消费者利益，通过营销将消费者盈余转化为最大的销售额，而在这个过程中又自发的形成了正反馈战略，乔布斯称之为平台，从而使苹果获得了巨大的成功。

    而在前苹果时代与微软的竞争中，苹果有好的产品麦金塔电脑和好的操作系统，苹果的营销也达到了新的高度，其广告《1984》堪称广告巅峰作品。那么为什么苹果失败了，因为比尔盖茨的正反馈战略，正反馈战略的力量是巨大的，甚至会超越竞争对手的所有优势。

    当你有越多的战略选择，你就有越多的战略组合，从而选取适合自己能力的战略。你所掌握的方法越多，灵活性越高，应变环境的能力越强，成功的机会越大。

    战术是为战略服务的，是为了实现战略目标的。在军事上可以衍生的战术太多，不便一一叙述。中国的36计就是36条战术，而《孙子兵法》和《战争论》可以演化出的战术更是难以计数。