友泰咨询研究发现，员工流动性大已经成为众多中小型企业最头疼的问题之一，甚至已经成为了阻碍中小型企业发展的致命软肋。当这种现象愈演愈烈时，高素质、高能力员工逐渐被低素质员工所替代，那么企业的工作效率必然会大打折扣，以致使企业效益下滑，这可能使企业在薪酬开支方面捉襟见肘，从而导致员工普遍性薪酬水平下降，由于薪酬水平的下降，又会造成员工劳动积极性降低，导致企业效益进一步下滑，这就可能导致员工薪酬水平下降与企业效益下滑的恶性循环。

一、员工因薪酬原因产生高流动性的具体表现

第一，低能力、低素质员工的薪酬超出高能力、高素质员工，特别是年龄大、工龄长的普通员工，他们的薪酬比很多重要的技术岗位和管理岗位的新人要高，从而导致低能力员工对高能力员工的“驱逐”。

第二，低能力、低素质员工与高能力、高素质员工薪酬大体相当，从而导致低能力、低素质员工对高能力、高素质员工的“驱逐”。此种情形可看作上述第一种情形的特例。

第三，虽然高能力、高素质员工薪酬水平超出低能力、低素质员工，但与员工为企业创造的价值不成比例。此情况下高能力、高素质员工感知到的不公平主要来自于外部，这是现阶段低能力、低素质员工对高能力员工“驱逐”的普遍情形。

第四，同一岗位新晋人员薪酬比老员工高（非能力原因），造成一岗多薪的状况，使得新老员工之间的薪酬出现不公平的现象，导致员工之间的矛盾，从而出现内耗。

第五，不同岗位的人员忙闲不均，“闲”人员的薪酬却高于“忙”的人。

第六，老板亲信薪酬远远高于其他员工。中小企业大多为私企，老板一直以来对自己的亲属比较信任，其关键岗位自然由他们来承担，薪酬水平远远高于其他员工，由此造成员工内部之间的不公平。

二、因薪酬原因产生高流动性的原因

第一，企业对高能力、高素质员工对企业生存与发展的重要价值缺乏贴近实际的认识，这种认识的缺乏主要体现在行动上，只停留的口头上。

第二，企业对高能力、高素质员工的市场价值缺乏符合实际的了解。他们一般不会从吸收、滞留高素质员工角度，以科学方法作薪酬调查，然后确定自己的薪酬政策和薪酬水平，而是凭印象、凭主观认为，最多也只是侧面了解一下。

第三，企业对高能力、高素质员工的吸纳与滞留缺乏明确的策略，他们不愿意以相对较高的薪酬启动员工素质提升与薪酬水平提高的良性循环，总是希望高素质员工吸纳在先、高水平薪酬形成之后，在操作中，实际上是以较低的薪酬去应对高能力、高素质员工。

第四，企业的薪酬政策不稳定，尤其是具有淡旺季的行业，行业形势比较乐观时员工薪酬相对较高，行业不景气时则通过明升暗降的方式对员工的薪酬进行调整，尤其对高能力、高素质员工的影响较大，极大的挫败了员工的积极性。

第五，企业给付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性，对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查，给付给员工的薪金低于同行平均水平，使其在对外上缺乏竞争性，由于人是具有趋利性的，人才流失就在所难免了。

第六，贡献与奖金不挂钩，没有起到激励作用。当企业的人才对企业做出了巨大的贡献却没有得到应有的回报时，就会造成人才的流动。

三、从薪酬角度应对人员流失的策略

友泰咨询的咨询实践与管理研究认为：

第一，老板转变观念，应该认识到对所有企业来说，员工薪酬的提升是员工素质提高的基础，也是企业兴旺发达的重要标志；

第二，企业对员工薪酬水平高低的判定要有市场观念，将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照系，以保证员工薪酬水平的外部公平性。

第三，将薪酬调查作为企业薪酬管理的不可忽视的环节，尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。不仅了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解。

第四，薪酬制度应体现出内部的公平性。需根据岗位职责的不同、岗位贡献的不同、岗位复杂性和所需知识能力的不同做出具有差异性的岗位价值评估，实行差异性的工资结构。这样既能鼓励先进又体现公平，还会对员工起到激励作用。

第五，把核心员工薪酬水平的提高放在第一位，这是重要的人力资源管理策略。

第六，在制定公司薪酬制度后，必须衡量公司不同职位和不同人员之间的薪酬差距，减少因人员偏好而产生的薪酬不公平情形，在每次对员工进行薪酬调整时也必须进行纵向和横向的薪酬水平衡量。

第七，如果公司目前的薪酬制度难于满足员工的要求，但是，员工的某一方面能力却是公司非常需要的，破例却可能引发其他员工的薪酬不公平感，那怎么解决呢？办法就是协助员工确立某种地位，例如，交给员工一些特别的工作任务，如果员工能够出色的完成，便可在员工中间树立一定的形象，这样，升职加薪也就顺理成章了。

第八，当企业的薪酬水平确实不能达到市场平均水平时，可以通过相关福利政策提高员工的忠诚度。包括各种培训、假日福利（年假、带薪休假）、员工活动等加强员工的凝聚力。

（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司)