运营管理案例
                 《运营管理案例》精选了一系列国际市场上最新发生的、较为完整真实的案例，涉及金融、生产制造、服务等各个行业，内容丰富翔实。案例分为七个部分，基本覆盖了运营管理的主要中心环节。这些案例阐述了一些基本的概念，同时加深了学生在流程设计、质量、供应链管理等关键领域对经济、政治、文化的理解。 本书具有以下特色：对真实世界的情况具有较强的决策指导作用；清晰地发展了商业流程与顾客价值之间的联系；拥有多样化，差异化的国际案例；案例、模拟与课堂练习的有机结合。

目录
第1章 发展世界级的运营
industrie pininfarina：新客户决策
fell-fab products（a）
unicon混凝土产品（香港）有限公司
第2章 流程设计
草籽娃娃
greaves酒业公司
quinte mri公司
加拿大ing direct银行
celestica公司——存储器业务部门
thera-aid医疗设备公司
流程模拟介绍
红十字会流动采血诊所——改进献血服务
存货控制和独立需求介绍
mcleod电动机有限公司
安大略铁矿石公司
vbf钢管制造公司（删节版）
第3章 计划与控制
greaves酒业公司：可回收啤酒瓶项目
美国航空公司的收益管理
macpherson制冷设备有限公司
lamson管道制造公司
martin活动房屋制造有限公司
光辉装配公司
第4章 项目管理
项目管理基本原理
gadget玩具公司
h.m.s.pinafore剧场
cpsim：关键路径模拟程序（windows版本）
waterloo地区警务系统：cims计划
第5章 质量
龙溪机械厂——质量改进（a）
蓝山旅游胜地公司：服务质量之路
noram foods公司
hilcrest汽车公司
mutual life of canada——集团客户服务保证（a）
第6章 供应链管理
0dg装饰性玻璃生产公司
smt玩具公司（a）：为e-chargers寻找生产商
孟买的dabbawaliahs（a）
大金工业株式会社
grocery gateway：送货上门的配送业务
ladner建筑产品公司
加拿大药品分销网络
第7章 运营战略
butler金属制品公司：集中型工厂
mitel半导体公司
electrosteel铸件有限公司
btg窗帘公司：开拓阳光之州
asimco国际铸件公司（a）
亚特兰大交响乐团
navistar国际公司：环境管理（a）
印度石油公司——mathura炼油厂

运营管理案例

              用“建设性对抗”导出员工智慧人越来越“稀贵”，因此，企业家已经不满足只雇用员工的双手，他们希望同时雇用员工的大脑和智慧。然而，要让员工像忠实于自己的家和亲人那样为企业着想、主动献计献策，企业除了要在员工忠诚度上大做文章外，还需要创造一个“让员工自由说话、主动参与公司运营管理”的工作氛围。为此，一些企业设立了自下而上的信息沟通机制，并采取各种措施鼓励员工说出自己的真实想法，甚至是与上司进行观点“对抗”，当然，这需要一个必不可少的前提，就是“建设性”。英特尔公司为这种对话沟通机制赋予一个特别的名称——“建设性对抗”。英特尔自己就是通过“一对一”会议、越层沟通、用数据说话等方式，来保证这种沟通有效进行的。
　　不少企业也都设有总经理信箱，高管的手机号也向员工公开，员工也可以通过此类渠道越级反映问题等。然而，凭借这些手段形成“建设性对抗”沟通氛围的企业却凤毛麟角。为什么同样的沟通渠道，在有些企业就能有效运作，而在其他大部分企业里就很难奏效呢？
　　带着这个疑问，2月24日下午，《世界经理人》杂志在北京组织了一场读者对话沙龙活动。特邀请爱国者电子总裁兼CEO曲敬东、北京汽车股份有限公司副总裁董海洋、正略钧策合伙人吕谋笃和华智教育集团董事长孙查理，与现场读者就此进行了充分对话。
　　企业的智慧是“对抗”出来的
　　“建设性对抗”机制是一种有效激发员工创造力的方式吗？是否适合所有公司？
　　曲敬东：对企业来讲，人既是巨大的成本也是巨大的资源，企业应该想想如何激发人的最大潜能。“建设性对抗”是一种非常好的开放式的沟通文化，只有打破一切框框，让每一层的管理者，最快速地了解员工和客户的反馈，才能有效解决问题。
　　董海洋：我曾读过日本人写的一本书，其中写道：企业的智慧是企业的生命，丰田就是通过开展合理化建议获得企业智慧的。因此创造开放性的、进行良性互动和沟通的组织，是一个企业的目标。另一个管理学家也说过，企业就是由谈话构成的，谈话是机制，是沟通。沟通效率的提高，对企业发展非常有利。
　　孙查理：“建设性对抗”的沟通方式，特别适用于高科技、知识型企业，如果是应用于中层对高层的话，可能效果更好。但是，对于生产型企业，这种方式是好还是坏尚待探讨。因此，在中国企业里面，采用这种方式需要一定的度，在范围上也应该有所控制。
　　吕谋笃：激烈的市场竞争使得企业都在求新、求变。“建设性对抗”是一个很好的产生创新机制的方法。无论任何类型的企业，面临残酷的市场环境时，都必须去做这种尝试，至于如何导入，那就是一个技术问题了。
　　有效的对抗是必要的，但是在中国“以和为贵”的传统文化氛围下，怎样培养和激发员工的“对抗”意识呢？
　　曲敬东：西方文化鼓励去尝试、冒险，而我们从小所受的教育就是“遵命”，并在被要求“听话”的环境中成长。因此，建立这种不同传统的文化确实是个挑战。不管是老板，还是其他管理者，都应该倡导下属讲出自己的真实想法。只要是对企业有帮助的想法，可以不用逐级上报，通过各种形式直接反馈给管理者。
　　董海洋：德国大众总裁曾经说过，班子不能“和谐”，管理团队中的成员在开会的时候必须要有观点的碰撞和对抗。不过，中国文化讲究和而不同，要保持相对的和谐性，才能有沟通，这是中国人的思维。如果两个人关系已经很僵了，那么，即使再容易沟通的事，也很难去沟通。
　　一言堂的企业可以在创业初期迅速长大，但是要成为一个伟大的企业，必须要有“敌人”。改革开放三十年来，中国大批的合资企业获得成功，就是中国人和外国人互相对抗的结果，这证明平等的对抗管理模式有一些非常好的地方。