2014年9月26日晚，万科总裁郁亮在北京进一步诠释了万科的城市配套商定位，具体来讲即为“两个三”战略，并且公司将以“健康”而非“业绩”为导向。

第一个“三”表示未来要做三块业务，第一块是传统住宅，未来十年内住宅仍有相当大的发展空间，“只不过从挣黄金改为挣银子，跟制造业比仍更容易赚钱。

第二块是消费体验地产，包括生活中心、社区服务、社区养老、旅游度假等等，这是为了满足不断变化的客户需求。

第三块是产业地产，包括写字楼、会展中心和物流地产等等，这是为城市的发展而服务，每个城市在转型升级的过程中，都需要有大量新的物业类型进行匹配。

第二个“三”表示在住宅业务的领域，以后要做“好房子”、“好服务”和“好社区”，好房子和好服务是发展商提供的，好社区是则是靠居民自己管理，由发展商的推动促成。

但是具体各项内容是做什么、怎么做，郁亮坦称仍要进一步摸索。“现在遇到唯一的困难是无知，相信只要我们以合伙人的心态对待它，无知也会带来机会。”

他希望市场不要以数字去固化万科这三项业务的比例和地位，而要以生态系统的思维来理解这个战略。他坦称，房地产行业已有8万亿销售额，未来指望再找一个大树来依靠是很难的，更可能出现的图景一棵大树，一片森林和一片草地。

比如第五食堂这个业务只能是草地，要做到大额的利润贡献很难，但这是客户需要的服务。

“我们希望万科能为更多人搭建更大的舞台，种树的管树、种草坪的管草坪，万科并没有产业地产占多大比重，住宅地产一定要占大头等硬性规定。” 郁亮说，生态系统中最好的增长是自然增长，温室增长的东西经不起风雨的考验。

而这次最新提出的“健康”企业概念，也是万科为了在“白银时代”更好的适应变革、施行城市配套商的战略而特意打造，郁亮表示“健康”不等同于“业绩”优秀。

他举例说，2007年全球各大银行都取得破历史的业绩，但当2008年金融危机来临，很多银行随即破产，说明拥有好业绩并不意味着这就是一家健康的公司。

而衡量一家企业是否健康，就如同衡量一个人。青春期的时候，可以用个子高矮去衡量;青春期过了之后，就需要采用力量、情感、处事等等多维度标准。

他的意思是，告别“黄金时代”的中国地产市场，放大杠杆、跑马圈地将不再是发展商的最优选择，他甚至表示，不太关注当前报表上那些固定的财务指标，因为这只能代表两年前的公司情况，他更关注的是未来。

未来如何在住宅市场的空间日益缩窄，而商业地产又遭遇线上业务的巨大冲击之时，找到一条适合中国开发商们的新路?

“我最近不仅去了很多互联网公司，其实也去了很多非互联网公司，包括海尔、华为等最优秀的企业，去和他们交流学习。”郁亮告诉记者，他的结论是，一个健康的、有正能量的企业，必然是有学习能力的企业，只有这样才能避免被时代淘汰。同时，这个企业的员工要快乐的工作，能够做出自己的贡献。

互联网就是潮流所在，必须要去接受它。

“万科不会去做互联网，但是要主动去拥抱互联网变化，进一步实现扁平化架构、去金字塔和去精英化，用互联网的工具、组织和方法做好自己的业务。”

而万科最近致力于的事业合伙人制度，不是法律意义上的合伙人，而是将领导人变成召集人、用股权纽带凝聚公司员工，目的是为公司创造一个自下而上的创新氛围，为未来业务的开拓做出机制上的准备。

实际上，来自万科一线的公司的各类创新已经展开，北京公司与百度、广州公司与腾讯、杭州公司与淘宝、上海公司与平安好房都有合作。近期，万科苏州项目还联手搜房试水房产众筹，西安公司提出“全民经纪人”概念引发争议等等，郁亮表示对此类创新喜闻乐见，并承诺以后会把更多力量放到一线公司。

据他透露，现在的新项目都有10%的股份给项目公司员工，管理层强制入股，员工可以自愿入股。

在这次媒体见面会上，郁亮透露，从明年开始，万科在全国四个地方区域的本部将不再是总部的派出的管理机构，而直接变成承担经营管理责任的事业部。

海尔集团董事局主席张瑞敏说过，“没有成功的企业，只有时代的企业”。一个企业能成功，不是因为基因，而是时代给予的机会，这句话颇受郁亮的推崇。

“如果万科不图创新，不去适应和打造一个健康和创新的组织，也许距离万科倒下用不了十年，三年足矣。”郁亮说，而如果万科在接下来三年实现创新和适应，那么未来十年万科都会过的很舒服。

互联网告诉大家，如何找到客户变得非常关键，不论是住宅还是商业，一切重点都是要抓住客户。如果谁将找客户这件事情交给别人，就等于自己把枷锁往脖子上套，“万科任何时候必须清楚知道自己的客户在哪里，并且找到它。”

郁亮表示，《超越绩效》这本书给万科很多启发和参考，现在把“健康”作为公司指标的案例并不多，万科非常有兴趣贡献一个。