创新」是什么？在过去，创新主要与产品有关，但近10年来，商业界对产品与商业模式创新的重视有增无减。有鉴于此，此时正是企业重新检讨创新管理问题的好时机。

欧洲工商管理学院（INSEAD）营销学教授、《创新手册》（TheInnovation Manual）一书作者戴维‧米格利（DavidMidgley）说，「对大多数企业而言，创新是管理得最差的一环，不但造成资源浪费，也导致成本可观的错误。企业在创新问题上投入的心血，并不能决定它成功与否，如何推动创新，才是决定它能否脱颖而出的关键。」

目前有关创新管理的信息，多半只针对科技或财务领域，但随着创新的边界不断扩展，经理人需要实际可用的知识和工具，来超越这类功能性的局限。除了提供实用的知识与配套工具以外，《创新手册》也对既有的创新管理知识进行检验，并提出一个问题：在今天的世界，创新或许仍以一种产品形式表现，但这是一种带有服务的产品，而且推动它的商业模式与几年前完全不同。

米格利以苹果（Apple）iPod为例指出，iPod的成功，并是不因为它多么创新（与它类似的产品不在少数），而是因为它的服务与商业模式——让客户可以轻松下载音乐，使得苹果和音乐业者都能从中赚钱。

「苹果与音乐业者谈成了一项商业模式：音乐业者可以抽版税，苹果可以卖下载与iPod本身，而客户也可以随心所欲地选歌，不必再像过去一样，迫于业者的商业模式，只能忍受业者提供的歌目。这些才是苹果真正的创新，除此之外，iPod不过是好的电子产品而已，」米格利说。

明辨创新3种挑战，展开组织改革

在创新只和产品有关的年代，创新的管理相对简单。公司只需以一组员工负责产品设计，之后再将产品交给另一组人负责销售。但如今创新的边界更加广阔，企业可能需要大举展开组织改革，才能实施创新。举例来说，为实施一项开创性的服务，企业可能必须改革员工培训项目与作业流程；而为了推动商业模式创新案，则必须让每位员工了解这种新的获利方式，如果办不到，可能就得另行成立新的业务单位。

想了解一项创新案必须进行什么样的组织变革，经理人得先了解创新案会带来什么挑战，米格利将之划分为3种类型：

1.客户型挑战：了解创新案一旦推出，与客户的想象有何差距。以任天堂游戏机Wii为例，米格利说，「Wii有意思的地方不在于科技，因为它的科技并无新奇之处；也不在于商业模式，因为它运用的其实是电玩世界里相当传统的商业模式。Wii真正创新与新奇所在，是它使老祖母、使原本不在PS3（Playstation3）上玩游戏的家庭或个人也爱上电玩。」

2.科技型挑战：思考创新将为组织带来多大挑战？索尼（Sony）的PS3，就是典型的科技型挑战，因为索尼为既有游戏机和客户基础所创造的，是一种新型超级处理器。

3.商业模式型挑战：探讨公司如何透过既有价值链而获利。苹果在推出iPod时，克服的正是这一型挑战。

米格利解释说，「如果创新案是客户型挑战，你需要设法调整你的智能与服务。如果它是组织面的挑战，你得用另一种方式。如果它是针对所有3种类型的一项突破，你得考虑清楚，因为它可能是一大风险。」

做好5个重要任务，为客户创造价值

创新的首要目标是在客户心中创造价值。米格利认为，为达到这项目标，组织必须完成5项关键任务：

1.组织性任务：决定方向，订定实施规则等。

2.建立团队：团队是成败关键，因此必须以最适当人选组成创新团队。

3.以共同创造人的身分与客户合作：拟妥满足客户强大需求的解决办法。米格利说，「与其突然对客户说，『这是我们的新产品，你喜欢吗？』若能在适当时机与适当客户合作，效果会更好。」

4.进行必要的组织变革，以实现解决方案：对客户服务或商业模式型创新而言，这项任务尤其重要。

5.在市场为解决方案营造有利动能。经理人需要彻底了解客户对解决方案的好恶，从而为创新设计创造新市场。在这项任务上，公司的表现时有差错。例如，个人数字助理（PDA）是一项极为创新的产品，但苹果、Tandy与摩托罗拉（Motorola）在将PDA首次推入市场时，销售业绩并不好。问题出在这3家公司没有选对客户，不能营造有利市场的动能，也不了解客户如何运用这项创新嚄获取最高价值。结果是，这3家公司一味强调的，只是选错了对象的产品功能而已。

之后，Palm也在市场推出大致相同的产品，但由于该公司事先研究了客户将如何使用这项产品，因而选定一项具有强大客户要求的功能进行推广。结果Palm版本的PDA非常成功，卖了千百万台。

取材自INSEADKnowledge；NewYork Times Syndicate提供